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Cours de gestion des ressources humaines Séance 8. Gérer les mobilités.

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1 Cours de gestion des ressources humaines Séance 8. Gérer les mobilités

2 Exposés Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manach) Quest-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu Suarez, Mathieu Jeandel) Intervention Point sur la monographie / les exposés Contenu de la séance 8

3 Exercice Qui promouvoir ?

4 Gestion des mobilités et des carrières Les modèles de gestion des carrières Illustration : la mobilité internationale SOMMAIRE

5 Nécessité et freins Formes de la mobilité Dilemmes et outils De la gestion de la mobilité à la gestion des carrières

6 La mobilité verticale, ou promotion –Progression hiérarchique / même métier ou fonction La mobilité horizontale, ou professionnelle –Nouveau métier / même niveau hiérarchique La mobilité denvironnement –Nouveau service, pays, nouvel établissement... Mais elle peut être aussi : « Subie » ou « choisie » ; « interne » ou « externe » Les différentes formes de mobilité

7 À partir du moment où vous avez recruté... –... Sur le marché du travail externe... –... Vous avez un marché du travail interne ! La mobilité –Est un moyen dencadrer ce marché interne –Fait écho à dautres processus de GRH (cf. séances précédentes) Problèmes

8 Au brassage culturel (vecteur dacculturation) Au changement (« anti-rouille ») A un meilleur ajustement besoins/ ressources (accompagner la GPEC), A un élargissement des compétences (opportunités dapprentissage) A la motivation individuelle (perspective de progression / découverte) Aux relations entre unités (connexions nouvelles)... Une politique de mobilité peut contribuer…

9 Quel volume de mobilité souhaité ? Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ? Quel temps raisonnable doccupation dune fonction ? Quelles filières possibles de mobilités ? Quelles assurances donner aux acteurs ? Des questions

10 Risques et opportunités pour le salarié Risques et opportunités pour le management « On ne change pas une équipe qui gagne » ? Freins structurels : culture de lentreprise, valorisation de lexpertise. Coûts anticipés Gains espérés Immobilisme Mobilité Il faut que les rétributions attendues soient supérieures Il faut de puissants stimulants à la mobilité Les balances de la mobilité. On sait ce quon perd…

11 la hiérarchie directe est inégalement enthousiaste –garder les bons et refiler les mauvais –on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne –la période d'apprentissage coûte en temps et en performances –on préfère récompenser ceux qui restent... Tout le monde est daccord mais… (1)

12 les directions, au-delà des discours –cela prend du temps et de l'énergie –on ne casse pas une équipe qui gagne –il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage d'expertises –cela engendre des efforts de formation –les coûts de mobilité géographiques ne sont pas négligeables... Tout le monde est daccord mais… (2)

13 Niveau de performance Perspectives de promotion PILIERETOILE ESPOIR BRANCHE MORTE From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau » Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977 Diagnostic individuel de carrière... Qui êtes-vous ?

14 Les outils de stimulation de linitiative individuelle Les bourses de lemploi Les forums métiers Les cellules dorientation Les cartes des métiers Les outils à linitiative de lorganisation Les revues de personnel Les cellules de gestion des hauts potentiels Les démarches dorientation – évolution Les organigrammes de remplacement Les cellules de reconversion Les principaux outils de gestion des carrières

15 Trois modèles principaux Les modèles nationaux de sélection des élites Les modèles de gestion des carrières

16 À la culture (nationale et organisation) Au contexte économique / au secteur d activité (instabilité de l environnement) A la taille de l'organisation A la stratégie de développement de l'organisation : adéquation ressources/besoins Aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …) Aux caractéristiques de l encadrement... Les politiques de mobilité sont contingentes…

17 Gentil, 1991 Trois modèles

18 AvantagesInconvénients Modèle administratif -Importante promotion interne -Gestion des carrières à long terme -Importante mobilité -forte tradition de formation interne -rigidité des strates hiérarchiques -concours privilégiant les aptitudes scolaires -gestion des compétences difficile -résultats et performances peu pris en compte Modèle baronnique Adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins court terme -carrières limitées au secteur opérationnel dappartenance (sauf pour HP) -pas danticipation ni gestion moyen terme -entreprise « cloisonnée » Modèle technocratique -conformité: cohérence des choix -systématisme: optimisation du potentiel de tous les cadres -effort danticipation -culture très endogène -procédures lourdes et contraignantes -expertise et professionnalisation mal prises en compte Trois modèles en synthèse

19 Identification du potentiel le diplôme détermine la position dentrée barrière sociale cadre / non cadre le diplôme définit le haut potentiel Développement du potentiel parachutage, héliportages, catapultages parcours rapides pour hauts- potentiels poids des réseaux informels Potentiel acquis Forte sélection scolaire / pas de sélection dans lentreprise Modèle latin : les parachutés…

20 Identification du potentiel place centrale de lapprentissage pendant lapprentissage (2 ans), rotation des postes, formation intensive quelques recrutements de docteurs Développement du potentiel carrières essentiellement fonctionnelles compétition basée sur lexpertise peu de parcours multi-fonctionnels Potentiel construit Faible sélection Modèle allemand : les montagnards

21 Identification du potentiel recrutement par cohorte pour des carrières à long terme formation intensive et parcours entre différents emplois appréciations systématiques Développement du potentiel attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs Mobilité fonctionnelle 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou départ. Potentiel construit Forte sélection Modèle japonais : les coureurs de fond

22 Identification du potentiel peu de recrutements élitistes suivi des 5 à 7 premières années de carrière recours à des techniques du type centre dévaluation Développement du potentiel suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme programmes de formation et parcours qualifiants Potentiel acquis Forte sélection Modèle anglo-saxon : évaluation et mérite

23 La sélection des futurs dirigeants nest pas une préoccupation nouvelle Des différences nettes sur la façon de définir et didentifier / développer le potentiel Mais des résultats équivalents –On retrouve les mêmes dominants –Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de lenseignement supérieur et en CDI –Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à linternational et très motivé pour évoluer Les hauts potentiels

24 Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de salariés –Une liste (secrète) de cadres HP –Des formations spécifiques –Des acteurs dédiés –Des formes de rétribution spécifiques –Des postes réservés –Et aussi: plan de carrière, coaching... Une gestion individuelle qui nécessite du doigté ! La gestion des HP

25 Les modèles traditionnels de la carrière exigent... – Une économie prévisible – Des organisations stables – Lidentification de parcours types et de compétences cibles stables – Un primat de la gestion... Bref, un environnement Fordiste Le renouveau organisationnel (1)

26 Le contexte post-Fordiste se caractérise par: – Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism ») – Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus compétences clés – Une recherche dinnovation, de développement. Économie de la connaissance Difficultés à prévoir les carrières – Les entreprises ne gèrent plus – Les individus sont mis au centre du processus Le renouveau organisationnel (2)

27 Les modèles traditionnels de la carrière impliquent : – Une construction des parcours par les organisations – Un faible pouvoir de décision des individus – Évolution hiérarchique majoritaire Mais évolutions sociologiques – La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées – La liberté de choix – La recherche de reconnaissance individuelle Le renouveau des attentes individuelles (1)

28 Nouveaux comportements des individus – Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les employeurs – Ils sont architectes de leurs compétences Émergence de « nouvelles carrières » –nomades, inter-entreprises, inter-métiers Nouvelles difficultés pour les entreprises –fidéliser, développer les compétences-clés Le renouveau des attentes individuelles (2)

29 Peut-on encore parler de « carrière » ? Les pratiques dorientation –aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable –une tentative de conciliation des intérêts de lorganisation et des individus La notion « demployabilité » –Une responsabilité partagée entre lentreprise et le salarié Les nouvelles perspectives…

30 Dispositifs et carrières Illustration : quelques mots sur la mobilité internationale

31 Pallier le manque de compétences locales Ou enjeu stratégique : –lexpatrié est lambassadeur de lentreprise mère en exportant ses valeurs. –dans une entreprise multinationale, lexpatriation remplit une fonction centrale de contrôle et de coordination des activités entre le centre et les unités locales –lexpatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie globale Enjeux

32 Type 3 Développement du potentiel, Junior Type 2 Senior Management, Haut potentiel Type 4 Isolement, Impasse (« mise au placard ») Type 1 Surveillance, Régler les problèmes Linehan & Mayrhofer, 2005 Yes No Expatriation as part of personnel development efforts Expatriation as part of management and control efforts Typologie des expatriations

33 Cerdin, 1999 Elevé Faible Degré dadaptation Temps (mois) Lune de miel Choc des cultures Adaptation Maturité La carrière de ladaptation…

34 Rémunération, même si elle est moins généreuse quavant Développement des compétences : travailler efficacement dans des cultures différentes Véritable investissement dont le retour est une progression de carrière (si elle est bien gérée) Vrais enjeux pour le salarié

35 Lexpatrié est confronté à un changement de son environnement physique et humain Lentreprise doit laider –soutien organisationnel et matériel –soutien social Une pratique : le mentoring, le parrain maintient le contact avec lentreprise dorigine et évite la déconnexion La réussite dune expatriation (1)


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