Contrôle de gestion, stratégie et organisation

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1 Contrôle de gestion, stratégie et organisation
DSCG UE 3 Contrôle de gestion, stratégie et organisation Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management Université Montpellier I

2 La problématique des relations stratégie-contrôle
? Organisation Organisation (Structures, Comportements) Stratégie Contrôle NOTES : Contrôle

3 L’évolution des formes d’organisation

4 Alfred Pritchard Sloan
( ) Donaldson Brown ( ) Introduction : La naissance du contrôle de gestion « moderne » au début du 20ème siècle : La « décentralisation avec contrôle coordonné » ou modèle « Sloan-Brown » Une façon d’aborder les fondements du contrôle de gestion peut consister à se reporter à la naissance du contrôle de gestion moderne, dans les grandes firmes multidivisionnelles, au début du 20ème siècle. On peut notamment, comme le fait Henri Bouquin, dans son Que Sais-Je ?, sur les fondements du contrôle de gestion, se référer au cas de General Motors et Du Pont de Nemours durant les années 1916 – 1920. Ces grands groupes, confrontés à une complexité croissante, liée à leur taille, à la dispersion géographique de leurs unités et surtout à leur stratégie de diversification, adoptent une structure décentralisée en divisions. Leurs dirigeants, vont développer une méthode de management : la décentralisation avec contrôle coordonné. Cette approche, qui préfigure la Direction Par Objectifs, constitue encore aujourd’hui l’un des modes de contrôle privilégié des grandes entreprises décentralisées en centres de profit. Le type de contrôle qui s’en suivra, annonce ce qui deviendra un modèle classique de contrôle de gestion : le Modèle Sloan-Brown. (d’après Henri Bouquin ; des noms d’Alfred Sloan, dirigeant de GM et Donaldson Brown, directeur financier, d’abord chez Du Pont puis chez GM).

5 La séquence classique :
Stratégie-Structure-Contrôle : (D’après A. Chandler) Du Pont de Nemours General Motors Stratégie de diversification Stratégie de croissance externe Structure en divisions Décentralisation NOTES : T. Coleman Du Pont (1863 – 1930) Alfred P. Sloan Contrôle Alfred Du Pont (1864 – 1935 William Durant Pierre S. Du Pont (1810 – 1954) Systèmes de gestion

6 Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)
La structure en divisions Direction Générale Niveau « Corporate » Sommet stratégique R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. Division 1 Division 2 Division 3 Divisions ... Division n Sous l’impulsion de Pierre Du Pont, puis d’Alfred Sloan, Du Pont de Nemours, puis GM, vont adopter une structure décentralisée en divisions : la structure multidivisionnelle. Chaque division (on parlerait aujourd’hui de « Business Unit »), est autonome, spécialisée sur un domaine d’activité stratégique (un DAS). Son dirigeant s’est vu déléguer de très larges responsabilités notamment en matière de décisions d’investissement. Le mode de coordination privilégié de ce type de structure, si l’on se réfère aux travaux d’Henry Mintzberg, repose sur la standardisation des résultats : d’où l’idée de la « décentralisation avec contrôle coordonné ». Il revient alors à Donalson Brown, un brillant ingénieur, d’inventer un indicateur de performance, permettant de standardiser les résultats de Du Pont : Le ROI ou Retun On Investment. Brown rejoindra par la suite Sloan, à la General Motors où il appliquera avec succès sa méthode. Il est également l’initiateur de différentes techniques quantitatives (systèmes de reporting chiffré, budgets flexibles, etc.) Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) Couples produits-marchés Zones géographiques etc. « Business Units » (Divisions, filiales, Succursales, Centres de profits, Etc.)

7 X La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown Bénéfice /Actifs
( ) X Bénéfice/C.A. C.A./Actifs Le ROI se calcule en divisant les bénéfices par le montant des actifs. Il permet ainsi de mesurer la rentabilité des capitaux investis dans les différentes divisions du groupe. Ainsi, les dirigeants de Du Pont et GM, pouvaient contrôler à distance, les divisions décentralisées de leur groupe. Il suffisait de donner à chaque directeur de division, un objectif de ROI à atteindre, et de contrôler en fin de période, l’écart entre l’objectif et le résultat. Ces exemples, qui datent pourtant du siècle dernier, sont toujours d’actualité. Sous l’effet de la financiarisation de l’économie et d’un activisme actionnarial exacerbé depuis les années 1990 notamment, les directions générales des grands groupes, sous la pression croissante de leurs actionnaires, développent un contrôle de gestion financier, centré sur une focalisation, à court terme sur des indicateurs financiers. Aujourd’hui, on s’appuiera davantage sur des indicateurs de rentabilité tels que le ROCE (Return On Capital Employed - Résultat Opérationnel / Capitaux Propres + Dettes), ou le RONA (Return On Nets Assets – Résultat Opérationnel / Actifs Nets). Généralement ces indicateurs sont comparés au coût moyen pondéré du capital, pour donner la Valeur Ajoutée Economique (Economic Value Added) qui mesure la création de valeur pour l’actionnaire. Ces indicateurs, calculés au niveau groupe, sont redéployés sous formes d’objectifs de performance, à l’échelon des « business units », filiales et centres de profit. Cette pression « à performer » est alors répercutée à tous les échelons de centres de responsabilité de l’entreprise, et notamment au niveau de la force de vente, où les commerciaux peuvent subir de fortes injonctions à atteindre leurs objectifs de vente. Bénéfice C.A. Actifs

8 Les trois dimensions du contrôle de gestion
(D’après Henri Bouquin, 2004) Atteindre des objectifs Modéliser des causalités complexes D’après H. Bouquin Dimension stratégique Dimension technico-économique Finalement, il apparaît que le contrôle de gestion naît de problématiques managériales et organisationnelles liées à la décentralisation et à la délégation de responsabilités. Il comporte ainsi deux dimensions fondamentales : Une dimension économique et stratégique : atteindre des objectifs. Le contrôle de gestion, comme on le verra , procède d’un processus de finalisation, consistant à fixer des objectifs stratégiques et à les décliner à l’ensemble des échelons de responsabilité au sein de l’organisation, jusqu’aux niveaux les plus opérationnels. Cela fait notamment référence à la notion d’alignement stratégique. Il s’agit en effet, d’aligner les objectifs et ressources sur les orientations stratégiques de l’entreprise dans son environnement concurrentiel. Une dimension psychosociale et organisationnelle, dans la mesure où ces objectifs ne peuvent être atteints que par l’intermédiaire d’autres personnes. Les questions relatives à la motivation, au style de management, à la responsabilisation des acteurs comme à la coordination, apparaissent ici comme essentielles. Il s’agit ainsi de réaliser un alignement organisationnel. Le contrôle de gestion doit donc permettre tout à la fois : L’alignement stratégique : le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux unités opérationnelles, notamment par la traduction d’objectifs stratégiques en objectifs opérationnels quantifiables ; la mise en cohérence des objectifs et ressources avec les orientations stratégiques et l’environnement concurrentiel de l’entreprise. L’alignement organisationnel : l’alignement des buts et des représentations de l’ensemble des acteurs sur les buts organisationnels et stratégiques fondamentaux de l’ organisation. Par l’intermédiaire d’autres personnes Dimension organisationnelle et psychosociale

9 Le contrôle de gestion : définitions
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnels » Anthony et Dearden (1965) influencent les autres membres de l ’organisation pour appliquer les stratégies » Anthony (1988) "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes » Bouquin (1990)

10 PLAN Processus stratégiques et contrôle de gestion :
1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel » 2. Stratégie, organisation et contrôle de gestion : 2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion 2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion 2.3. Le contrôle organisationnel NOTES :

11 Processus stratégiques et contrôle de gestion
Introduction : Les modèles fondamentaux 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe NOTES : 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel »

12 Le modèle de la planification stratégique :
Régulation cybernétique : théorie des systèmes Planification stratégique : modèle d’Anthony Approche contractuelle : théorie de l’agence

13 Essentials of a control system
Anthony et Dearden (1976) Dispositif de contrôle (2) Comparaison Avec un standard (selector) (1) Information sur les évènements (detector) (3) Changer les comportements si nécessaire (effector) Entité sous contrôle Standards Inputs Process Ouputs

14 Conditions Hofstede, 1978 : Bouquin, 2005 :
Existence d’un standard d’efficacité et d’efficience Les résultats sont mesurables Possibilité de boucle de feedback en cas d’écarts Bouquin, 2005 : Le processus doit être doté d’un objectif Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif On dispose d’un modèle prédictif Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux différentes solutions possibles (efficaces) - ajuster les inputs aux processus - modifier les objectifs - revoir le modèle prédictif - changer la nature du processus 5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie

15 Le modèle de Robert Anthony (1965)
Planification stratégique Contrôle de gestion Contrôle d’exécution

16 Le contrôle financier : le modèle contractuel fondé sur la théorie de l’agence
La relation d’agence Ses hypothèses fondamentales Rationalité limitée Asymétrie d’information Opportunisme de l’agent Les conséquences comportementales La sélection adverse Le hasard moral Le hold-up

17 La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976)
« Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling. Le principal L’agent Problème de l’asymétrie d’information Risque d’opportunisme de l’agent Rationalité limitée Sélection adverse Hasard moral Hold-up

18 Le contrôle stratégico-opérationnel (Lorino)
Fondements : En France, travaux de Philippe Lorino Aux Etats-Unis : le modèle de la relevance lost (Kaplan, Johnson, …) Aux Etats-Unis : le modèle de Robert Simons

19 Le modèle de Lorino (2001) : Le pilotage « stratégico-opérationnel »
Logique financière Logique stratégico-opérationnelle Interdépendances limitées entre centres de responsabilité Interdépendances potentiellement importantes entre centres de responsabilité Culture de gestion dominée par les approches financières Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le stratégique Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités « entrepreneurship » Culture orientée vers le travail d’équipe et les résultats collectifs Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long terme Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement rapides, besoin de réactivité et d’éventuels redéploiements rapides Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Métiers et marchés en évolution et très imbriqués Délimitation stricte et précise des responsabilités Existence d’objectifs partagés entre plusieurs responsables Architecture de reporting financier et comptable performante et stable Construction pragmatique d’indicateurs ciblés et jetables Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant des structures de management opérationnel Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions opérationnelles Pilotage hiérarchique Introduction de formes de pilotage transversale

20 Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle
Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégie Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie Quels leviers de contrôle : - Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l’apprentissage organisationnel, maintenir l’aptitude au changement, identifier et former les stratégies émergentes ? - Pour maîtriser l’amélioration continue des variables critiques de performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ?

21 Représentation traditionnelle
Formation de la stratégie Planification Mise en œuvre de la stratégie Contrôle Représentation revisitée Formation de la stratégie Contrôle Mise en œuvre de la stratégie Planification Inversion de la relation stratégie-contrôle Simons (1995)

22 Stratégies délibérées vs stratégies émergentes
intentionnelle Stratégie délibérée Stratégie non réalisée Stratégie réalisée Stratégies émergentes NOTES : Mintzberg (1998)

23 Systèmes de limites (garde-fou) Systèmes de croyances Systèmes de
Systèmes pour développer La recherche d’opportunités et l’apprentissage Systèmes pour focaliser la recherche et l’attention Systèmes de limites (garde-fou) Systèmes de croyances Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique Risques à éviter Valeurs fondamentales Stratégie d’activité Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la stratégie Variables critiques de performance Incertitudes stratégiques Systèmes de Contrôle interactif Systèmes de Contrôle diagnostic

24 Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)
Objectifs Freins organisationnels Solutions Managériales Leviers de contrôle Contribuer Incertitude sur les finalités Communiquer les valeurs et la mission Systèmes de croyances Faire ce qui est demandé Pression ou tentations Spécifier ou renforcer les règles du jeu Systèmes de limites Atteindre les objectifs Manque de sens ou de ressources Définir et motiver des objectifs clairs Contrôle diagnostic Créer, innover Absence d’opportunités, peur du risque Dialogue organisationnel ouvert pour encourager l’apprentissage interactif NOTES :

25 Système de contrôle de type « diagnostic » Simons (1995)
Stratégie Objectifs Inputs Process Ouputs NOTES : Système de contrôle de type « diagnostic » Simons (1995)

26 Le contrôle interactif et les stratégies émergentes
Apprentissage Tactiques NOTES : Actions Simons (1995)

27 Contrôle diagnostic Contrôle interactif
Objectifs Contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentes Problématique du contrôle La maîtrise des variables critiques de performance Les incertitudes stratégiques Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Contexte Changement incrémental Exploitation (March, 1976) Changement radical Exploration (March, 1976) Rationalité Rationalité substantive Rationalité procédurale Modèle théorique sous-jacent La régulation cybernétique Apprentissage en simple boucle L’apprentissage organisationnel Apprentissage en double boucle Objets du contrôle Les ressources et compétences clés Les capacités dynamiques Modèle organisationnel et managérial Mécaniste, en divisions,… Adaptatif, transversal, participatif Modèle de contrôle Top-down, contrôle des résultats Bottom-up / Accross, ajustement mutuel, autocontrôle

28 1.1. La planification stratégique
« La planification stratégique est le processus de décision des buts de l ’organisation et des stratégies pour les atteindre ». BUTS OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS OPERATIONNELS

29 + + Le contrôle de gestion interface entre la
stratégie et le contrôle des tâches + Planification stratégique Contrôle de gestion « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnels » Orientation externe Contrôle des tâches «  Le contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurer que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience » Horizon temporel +

30 De la planification stratégique au contrôle budgétaire
Stratégie Plan stratégique Plans opérationnels Plans d ’action annuels Budgets Contrôle budgétaire

31 Le contrôle de gestion : processus de finalisation
par la déclinaison des objectifs stratégiques Actionnaires Reporting externe Budgets Tableaux de bord Reporting interne

32 Processus descendant (« Top-down »)
La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchie et se décline de haut en bas à travers l’organisation Processus rationnel Rationalité substantive vs rationalité procédurale Règne de la rationalité instrumentale Processus linéaire Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les moments de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre, le temps de la réflexion et le temps de l’action Processus formalisé Processus qui fait l’objet d’une formalisation à travers notamment un ensemble de procédures (plan stratégique, Budgets,…) Processus déterministe et normatif La stratégie et le contrôle s’imposent aux acteurs Les limites de la planification stratégique NOTES :

33 1.2. Le contrôle financier de groupe
Actionnaires MVA EVA ROCE ROI NOTES : Renforcement du reporting Déclinaison des objectifs financiers Systèmes d’évaluation-rémunération Des directeurs de centres de profit…

34 Indicateurs de performance du contrôle financier de groupe
EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique EVA = % RONA - % WACC Ou EVA = NOPAT (NA – WACC) Où RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net) RONA = NOPAT / NA NOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt) NA = Net Assets (Actif net WACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital) Ou encore : % ROCE - % WACC MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée) Valeur de marché – Valeur comptable

35 Résultat d’exploitation
Les indicateurs de performance du contrôle financier L’arbre de valeur (Source : Michel Gervais, 2005) Produits Résultat d’exploitation après impôt Charges RO Valeur Économique Créée Actifs immobilisés Capital investi Actifs circulants AN Emprunts d’Etat Capitaux propres Prime de risque Degré de risque recherché Coût moyen pondéré du capital CMPC Taux d’intérêt Dettes financières Taux d’imposition

36 1.3. Le modèle stratégico-opérationnel
Contrôle de gestion des processus Fondements stratégiques : chaîne de valeur et Avantage concurrentiel (Porter, 1984) Modèle des ressources et des compétences Modèles de contrôle : ABC/ABM Target-Costing, Analyse de la valeur, Cost-Kaisen Gestion stratégique des coûts Du contrôle au pilotage Fondements stratégiques : Modèle des ressources et des Compétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentiel Knowledge Based View Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ou balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves

37 Fondements stratégiques : Chaîne de valeur et avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. NOTES : Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. D'après M. Porter [1985]

38 La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Marge Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Marge Activités principales

39 PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS
Avantage concurrentiel PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS COÛT

40 PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS ET DE CREATION DE VALEUR
Forces concurrentielles Attrait du secteur STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL CHAINE DES ACTIVITES PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS ET DE CREATION DE VALEUR Valeur/coûts Approche « porterienne » de la relation valeur - coûts

41 LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUS DANS UNE APPROCHE DE TYPE
« RESOURCE-BASED » L’évolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 : Années 1980 : - Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter) - Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt) Années : - Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad) - Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen)

42 STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL Valeur-Coûts
IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES CREATRICES DE VALEUR CHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES Valeur-Coûts SOURCES D’AVANTAGES DE COÛT

43 Approche de la comptabilité de gestion dans une logique ABC/ABM =
Élargissement de l ’objet : Les coûts et la valeur Compétences Implication COÛTS AVANTAGE CONCURRENTIEL COÛT / VALEUR QUALITE DELAIS

44 Le contrôle de gestion par les processus :
la maîtrise de la relation coût-valeur Logique ABC/ABM Modéliser les chaînes de causalité entre : ACTIVITES COÛTS VALEUR NOTES : Pour mieux gérer la relation coûts-valeur Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable

45 Max[Valeur - Somme (Ci)]
Philippe Lorino (1995) V Max[Valeur - Somme (Ci)] Coûts des activités C1 C2 C3 C4 C... Cn C

46 Activités principales
Activités de soutien Fournisseurs Fournisseurs Clients Fournisseurs Fournisseurs Activités principales PROCESS

47 Centres d'analyse Coûts totaux de l'entreprise Coûts directs Coûts
Coût Complet Méthode des centres d’analyse Coûts totaux de l'entreprise Coûts directs Coûts indirects Répartition des charges indirectes dans des centres d'analyse Affectation des charges directes Centres d'analyse C.A. 1 C.A. 2 C.A. 3 C.A.... C.A.n Imputation aux coûts en fonction d'unités d‘oeuvre NOTES : Produit 1 Produit ... Produit n

48 Coûts totaux de l'entreprise
Méthode ABC Coûts directs Coûts indirects Les coûts identifiés par Centre de Responsabilité sont décomposés en coûts par activités C de R 1 C de R 2 C de R ... C de R n A1 A2 A3 A1 A5 A3 A4 A5 A2 A4 Regroupement des coûts par activité Coût de l'activité 1 Coût de l'activité 2 Coût de l'activité 3 Coût de l'activité 4 Coût de l'activité 5 Attachement des coûts aux objets via des inducteurs de coûts NOTES : Produit 1 Produit ... Produit n

49 L ’analyse d ’activité Améliorer de façon continue
principale à valeur ajoutée Améliorer de façon continue la relation valeur-coût Activité secondaire à valeur ajoutée Externaliser ? Activité sans valeur ajoutée Supprimer l ’activité ?

50 ABM et segmentation client
Coût des activités engagées par les différents segments SEGMENT DE CLIENTELE 1 SEGMENT DE CLIENTELE 2 SEGMENT DE CLIENTELE .... SEGMENT DE CLIENTELE n COÛT ACTIVITE 1 COÛT ACTIVITE 2 IMPUTATION AUX DIFFERENTS SEGMENTS DE CLIENTELE EN FONCTION DES INDUCTEURS DE COÛTS COÛT ACTIVITE n Rentabilité des comptes clients Adaptation du Marketing mix

51 La problématique du Target-Costing
= Résorber CE - CC = CE - (PV - PC) Où : CE = Coût estimé CC = Coût cible NOTES : PV = Prix de vente PC = Profit cible

52 = Démarche du Target Costing chez Toyota
Coût plafond Prix cible Profit cible Réduction continue des coûts (Cost Kaisen) Ingénierie de la valeur Coût - cible Coût estimé NOTES : Phase de conception / développement Phase de production Source Lorino (1995)

53 ANALYSE DE LA VALEUR F1 F2 F3 F4 F5
ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL Degré d’importance des fonctions 0.2 0.13 0.31 0.07 0.29 1.00 Composant C1 57 24 12 18.3 Composant C2 38 13 39 25 19.2 Composant C3 51 08 48 34 36.0 Composant C4 11 22 28 61 29 26.5 TOTAL 100 100 100 100 100 100.0 C C C C4 Degré d’importance des composants 18.3 19.2 36.0 26.5 NOTES : Poids dans le coût total du produit Degré d’importance du composant 23.0 18.0 30.0 29.0 I.V. = Poids dans le coût total du produit Ecarts -4.7 +1.2 +6.0 -2.5 Indice de valeur 0.8 1.07 1.2 0.91

54 L’amélioration continue
Coûts Délais Défauts etc. L’amélioration continue ou Kaisen NOTES : Temps

55 Problématiques du contrôle par les processus
Représentation transversale et non plus hiérarchico- fonctionnelle du contrôle Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilité Adaptation du système budgétaire Problématique du management transversal des performances Interdépendances horizontales des performances Importance des coopérations horizontales NOTES : Management du couple activités/compétences La chaîne de valeur = chaîne de compétences Importance des apprentissages collectifs

56 perçus par nos actionnaires ?
Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? AXE FINANCIER Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? VISION ET STRATEGIE AXE PROCESSUS INTERNES AXE CLIENT NOTES : AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

57 Retour sur capital engagé Conditions de travail favorables
Taux de rentabilité Axe financier Accroissement du C.A. Baisse des coûts % d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation Taux de fidélisation de la clientèle Fidélité de la clientèle Axe Client Satisfaction Client Indice de satisfaction client Délais livraison Taux de conformité Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Productivité du travail Productivité des machines Produits conformes Temps de cycle Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Augmentation de la Productivité Indice de satisfaction Implication des salariés Compétences des salariés Taux de couverture des compétences stratégiques Axe Apprentissage Conditions de travail favorables Formation -Intéressement -Organisation

58 Valeur Comptable vs Valeur de Marché
NOTES : Source : Barush Lev

59 Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur totale Capital financier Capital intellectuel Capital physique Capital monétaire Capital humain Capital structurel NOTES : Capital client Capital organisationnel Agilité intellectuelle Relations partenaires Innovation développement Compétences Attitudes Process

60 Conclusion de la partie 1 : Synthèse des trois modèles
Application au cas du contrôle des filiales (Good et Campbell) Tableau de synthèse sur les fondements théoriques

61 Le modèle de Goold et Campbell (1987)
Contrôle au niveau « corporate » Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting ») Identification de trois styles de contrôle : Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégique

62 Goold et Campbell (1987) Style de filialisation
Philosophie stratégique Rôle du groupe Rôle des SBU Méthodes du groupe Niveau de détail d’information du groupe Planification stratégique Cœur de compétence Le siège conduit la stratégie. Autour de synergies/compétences potentielles importantes. Actions fortement coordonnées et création d’articulations puissantes entre les unités Elles se concentrent sur la mise en œuvre. Scorecard du groupe complet Elevé Contrôle financier Portefeuille Financier. Fixe des objectifs de performance d’investissement Gérer la stratégie contre des cibles financières ajustées par le groupe. Financières et uniformes Bas Contrôle stratégique Articulations Le siège coordonne et révise la stratégie. Ajuste assez fortement les cibles financières et stratégiques. Tentatives de créer des liens entre les activités de l’entreprise pour créer l’avantage concurrentiel Développent largement la stratégie mais celle-ci est coordonnée par le groupe Scorecard de groupe limité Moyen

63 Planification stratégique Contrôle financier
Contrôle stratégico-opérationnel Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Paradigmes organisationnels Régulation cybernétique Théorie de l’agence Apprentissage organisationnel Processus stratégiques La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des stratégies émergentes Objet du contrôle Les centres de responsabilité Les processus Auteurs représentatifs R. Anthony Jensen et Meckling R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. Dispositifs de contrôle Système budgétaire Evaluation des performances financières des centres de responsabilité Reporting financier ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,... Style de management DPO, DPPO, Orientation Top-down DPO, orientation top-down « Management by numbers » Management participatif, autocontrôle, « bottom-up empowerment »

64 2. Stratégie, organisation et contrôle
2.1. Formes de départementalisation et contrôle 2.2. Configurations organisationnelles et contrôle 2.3. Les modes de contrôle organisationnel

65 2. 1. Diversité et contingence des
Diversité et contingence des relations stratégie, structure et contrôle Formes de départementalisation et contrôle Configurations organisationnelles et contrôle NOTES :

66 2.1. Formes de départementalisation et contrôle
Les trois structures de base : La structure fonctionnelle La structure en divisions La structure matricielle Évolution des structures : L’internationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux L’organisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres NOTES :

67 La structure fonctionnelle en soleil : premier stade
Leader Pas de lien direct entre A et B NOTES : B

68 La structure fonctionnelle simple : deuxième stade
Centre de profit Centre de coût Centre de CA NOTES :

69 La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade
Centre de profit Centres de coûts discrétionnaires NOTES : Centres de coûts de production Centres de CA

70 La structure en division
Centres de Coûts discrétionnaires Centres de profit

71 La structure matricielle
Centres de Coûts discrétionnaires Centres de profit Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RH Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3

72 Évolution des structures
L’internationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux L’organisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres NOTES :

73 La norme AFNOR, 2005, X : définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client, ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008) Midler (1996) : Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non répétitive Il répond à un besoin exprimé d’un utilisateur ou d’un client Il est soumis à l’incertitude et à des variables exogènes Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire

74 L’organisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008)
Type A Type B Type C Type D Entreprise Projet Type A : L’entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie et détient la responsabilité principale. Type B : Un projet fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation. Ex. BTP Type C : L’entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d’un portefeuille de projets. Type D : Le projet et l’entreprise sont confondus Ex. : les start-up

75 Type A Pb de la spécificité et de l’autonomie du projet par rapport à la structure de l’entreprise. Contrôle de gestion par projets ou contrôle de gestion des projets ? Type B Les entreprises rendent compte à un maître d’œuvre. Pb de la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pb de la confiance dans le contrôle Type C L’entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille de Projets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projets différents. Type D Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer des systèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisant la créativité, la réactivité, la flexibilité,…

76 De l’organisation hiérerchique à l’organisation en réseau

77 Unités exploitantes Unités exploratrices
Le champ de l’organisation ambidextre (O’Reilly et Tushman, 1997) Unités exploitantes Unités exploratrices Intention stratégique Coûts, profits Innovation, croissance Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Compétences Opérationnelles Entrepreneuriales Structures Formelles, mécanistes Adaptatives, lâches Contrôles, récompenses Marges, productivité Faits marquants, croissance Culture Efficience, aversion au risque, qualité, clients Prise de risque, réactivité, flexibilité, expérimentation Style de management Autoritaire, top-down Visionnaire, participatif

78 2.2 Configurations organisationnelles et contrôle (H. Mintzberg, 1982)
Les éléments de base de l’organisation Sommet stratégique Technostructure Support Logistique Ligne hiérarchique NOTES : Centre opérationnel

79 Les mécanismes de coordination
Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation Des procédés Des résultats Des qualifications Des normes (valeurs) NOTES :

80 ou organisation entrepreneuriale
La structure simple ou organisation entrepreneuriale Élément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Pilotage des stratégies émergentes NOTES :

81 L’organisation ou bureaucratie mécaniste
Élément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : Éviter les pièges d’un contrôle bureaucratique NOTES :

82 L’organisation en divisions
NOTES : Élément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion pertinence et cohérence

83 L’organisation ou bureaucratie
professionnelle Contrôle professionnel Autocontrôle Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelles NOTES :

84 L’organisation innovatrice ou adhocratie
Autocontrôle Autocontrôle Ajustement mutuel NOTES : Élément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser l’innovation et la créativité

85 Organisations missionnaires
Élément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Contrôle par des mécanismes de socialisation Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficience Organisations politiques Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes NOTES :

86 2.3 Le contrôle organisationnel
Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une organisation de s’assurer que les comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses buts fondamentaux Le contrôle organisationnel constitue un concept plus large que celui de contrôle de gestion, il s’agit en fait d’une notion relevant de la sociologie des organisations. Il regroupe un ensemble de dispositifs et processus qui permettent à une organisation de s’assurer que ses membres, lorsqu’ils agissent ou prennent des décisions, le fassent en cohérence avec ses buts fondamentaux.

87 LES FORMES DE CONTRÔLE Introduction Le contrôle par les règles
Le contrôle par les résultats Les contrôles sociaux NOTES :

88 Les mécanismes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974) Contrôles administratifs Anthony Hopwood Contrôle de l’entreprise Pour Anthony Hopwood, professeur à la London School of Economics et spécialiste en sociologie de la comptabilité, il existe trois grands ensembles de mécanismes permettant de contrôler une entreprise : Les contrôles administratifs formels : par des règles et procédures ou par la standardisation des résultats. Le contrôle de gestion entre pleinement dans cette logique ; Les contrôles sociaux : il s’agit de mécanismes plus ou moins informels tels que la pression du corps social sur l’individu. Dans les organisations en effet, il existe, une culture, des valeurs et des codes de conduite qui régissent les comportements des acteurs. Ces derniers intériorisent ces codes et les valeurs de l’organisation. Les autocontrôles. Hopwood, s’appuyant notamment sur les théories de la motivation en usage durant les années 1970 (pyramide de Maslow, théorie bi-factorielle d’Herzberg, …) considère en effet, que les individus peuvent s’impliquer dans leur travail et, de fait, on a moins besoin de les contrôler, ils s’autocontrôlent (on retrouve ici, la théorie « Y » de Mc Gregor). Contrôles sociaux Auto contrôles

89 Trois modes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974) Ouchi (1979) Merchant (1985) Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôles administratifs Contrôle des résultats ou des outputs Contrôle des résultats NOTES : Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle du personnel

90 Le contrôle par les règles
Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg) Contrôle par des règles, des procédures,… Mode de contrôle typique des bureaucraties NOTES :

91 Le contrôle des résultats
Caractéristiques : Contrôle par la standardisation des résultats Style de management : la DPO ou DPPO Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,… Fondements : Théories de la motivation et du leadership Représentation cybernétique du contrôle Modèle culturel anglo-saxon NOTES :

92 Dysfonctionnements et limites :
Pression sur l’atteinte des résultats : Stress, tensions au travail,… Tendance au court-termisme Manipulation (« gestion ») des résultats Tendance au « slack budgétaire » Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable) NOTES :

93 Les contrôles sociaux Caractéristiques :
Contrôles par la standardisation des normes sociales (contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel) Contrôles plus ou moins informels Contrôles plus ou moins intentionnels Les contrôlés en sont plus ou moins conscients Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines et les relations sociales NOTES :

94 Formes et mécanismes Contrôle par des mécanismes de socialisation
Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,… Accent sur des variables de GRH et de management Sélection, recrutement, formation,… Management participatif, implication,… Contrôle professionnel (de nature externe) par une communauté professionnelle de pairs Standardisation des qualifications et des normes sociales NOTES :

95 Dysfonctionnements et limites :
Risques de manipulation des individus Résistances au changement Syndrome de la caverne de Platon Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle NOTES :

96 Types de contrôle Mécanismes Contexte Organisations Risques
Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,…) Organisations bureaucratiques, tayloriennes,… Cercles vicieux bureaucratiques Contrôle des résultats Standardisation des résultats Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées,… Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation,… standardisation des qualifications,… Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, … Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon

97 Contrôle des comportements Contrôle par des mécanismes
La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Parfaite Imparfaite Contrôle des comportements et des résultats Bonne Contrôle des résultats Aptitude à mesurer les résultats NOTES : Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan» Contrôle des comportements Mauvaise

98 Complémentarité et la dynamique des modes de contrôle
Bureaucraties Contrôle par les règles Administrations Management public Organisations professionnelles Structures mécanistes Universités, hôpitaux New Management Public Contrôle des résultats IBM Toyota,… Contrôles sociaux Adhocraties Equipes projet, Agences de Pub. Organisations en réseaux Franchises, districts italiens,… Organisations missionnaires NOTES : Structures en Divisions Firmes multinationales ONG Secteur associatif

99 Problématique : la transition d’un mode de contrôle à un autre
Exemple : La mise en œuvre de la LOLF dans les services publics en France Inspiration : Le « New Public Management » Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de responsabilisation Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) Introduction d’une logique de marché (interne et externe) Application aux administrations : L’université, L’hôpital, La justice, La défense nationale,…

100 Question : Peut-on transplanter dans les organismes publics
une logique de contrôle du secteur marchand ? Si oui, Quelles précautions, quelles adaptations ?

101 Des risques : Des « Garde-fou » :
Les effets pervers du contrôle par les résultats : Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable visible et « auditable »… Apparition d’effets non voulus et contre-productifs Tendance à la manipulation des résultats Préférence pour le court-terme Tendance au Slack accrue Accroissement des conflits de buts en interne Conflits entre efficacité et efficience, entre logique d’organisation et logique de mission Des « Garde-fou » : Contrepoids des contrôle sociaux : Contrôle professionnel Valeurs partagées

102 Nécessité d’une réflexion préalable sur les résultats à atteindre :
Réflexion collective sur : Quels sont les finalités, buts, missions de l’organisation ? Auprès de quel(s) public(s) ? Quels critères de performance ? Processus participatif de type « Bottom-up » Intérêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard

103 Valeur Comptable vs Valeur de Marché
NOTES : Source : Barush Lev

104 Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur totale Capital financier Capital intellectuel Capital physique Capital monétaire Capital humain Capital structurel NOTES : Capital client Capital organisationnel Agilité intellectuelle Relations partenaires Innovation développement Compétences Attitudes Process