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Contrôle de gestion, stratégie et organisation Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de lEntreprise et du Management Université

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Présentation au sujet: "Contrôle de gestion, stratégie et organisation Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de lEntreprise et du Management Université"— Transcription de la présentation:

1 Contrôle de gestion, stratégie et organisation Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de lEntreprise et du Management Université Montpellier I DSCG UE 3

2 La problématique des relations stratégie-contrôle Stratégie Organisation (Structures, Comportements) Contrôle Stratégie Organisation Contrôle ?

3 Lévolution des formes dorganisation

4 Introduction : La naissance du contrôle de gestion « moderne » au début du 20 ème siècle : La « décentralisation avec contrôle coordonné » ou modèle « Sloan-Brown Introduction : La naissance du contrôle de gestion « moderne » au début du 20 ème siècle : La « décentralisation avec contrôle coordonné » ou modèle « Sloan-Brown » Alfred Pritchard Sloan ( ) ( ) Donaldson Brown ( )

5 La séquence classique : Stratégie-Structure-Contrôle : (Daprès A. Chandler) Du Pont de Nemours Stratégie de diversification Structure en divisions General Motors Stratégie de croissance externe Décentralisation Contrôle Pierre S. Du Pont (1810 – 1954) Alfred Du Pont (1864 – 1935 T. Coleman Du Pont (1863 – 1930) Alfred P. Sloan William Durant Systèmes de gestion

6 Sommet stratégique Division 1 Division 2 Division 3 Divisions... Division n Domaines dActivités Stratégiques (DAS) Couplesproduits-marchésZonesgéographiquesetc. La structure en divisions Direction Générale Niveau « Corporate » « Business Units » (Divisions, filiales, Succursales, Centres de profits, Etc.) R.O.I.R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I.R.O.I.

7 Bénéfice /Actifs Bénéfice/C.A.C.A./Actifs La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown Donaldson Brown ( ) X BénéficeBénéficeC.A.C.A.ActifsActifs

8 Atteindre des objectifs Par lintermédiaire dautres personnes Dimension stratégique Dimension organisationnelle et psychosociale Les trois dimensions du contrôle de gestion (Daprès Henri Bouquin, 2004) Modéliser des causalités complexes Dimension technico-économique

9 Le contrôle de gestion : définitions « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l accomplissement des buts organisationnels » Anthony et Dearden (1965) « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l organisation pour appliquer les stratégies » Anthony (1988) "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes » Bouquin (1990)

10 1. Processus stratégiques et contrôle de gestion : 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel » 1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel » 2. Stratégie, organisation et contrôle de gestion : Stratégie, organisation et contrôle de gestion : Stratégie, organisation et contrôle de gestion : 2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion 2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion 2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion 2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion 2.3. Le contrôle organisationnel 2.3. Le contrôle organisationnel PLAN

11 1. Processus stratégiques et contrôle de gestion 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » Introduction : Les modèles fondamentaux

12 Le modèle de la planification stratégique : - Régulation cybernétique : théorie des systèmes - Planification stratégique : modèle dAnthony - Approche contractuelle : théorie de lagence

13 Dispositif de contrôle Entité sous contrôle (1) Information sur les évènements (detector) (2) Comparaison Avec un standard (selector) (3) Changer les comportements si nécessaire (effector) Essentials of a control system Anthony et Dearden (1976) Standards OuputsInputs Process

14 Bouquin, 2005 : 1)Le processus doit être doté dun objectif 2)Il est possible de connaître létat atteint par rapport à lobjectif 3)On dispose dun modèle prédictif 4)Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux différentes solutions possibles (efficaces) aux différentes solutions possibles (efficaces) - ajuster les inputs aux processus - modifier les objectifs - revoir le modèle prédictif - changer la nature du processus 5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie Hofstede, 1978 : 1)Existence dun standard defficacité et defficience 2)Les résultats sont mesurables 3)Possibilité de boucle de feedback en cas décarts Conditions

15 Le modèle de Robert Anthony (1965) Planification stratégique Contrôle dexécution Contrôle de gestion

16 Le contrôle financier : le modèle contractuel fondé sur la théorie de lagence - La relation dagence - Ses hypothèses fondamentales - Rationalité limitée - Asymétrie dinformation - Opportunisme de lagent - Les conséquences comportementales - La sélection adverse - Le hasard moral - Le hold-up

17 La théorie de lagence (Jensen et Meckling, 1976) « Nous définissons une relation dagence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (lagent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation dun certain pouvoir de décision à lagent » Jensen et Meckling. Le principal L agent Sélection adverse Hasard moral Hold-up Problème de lasymétrie dinformation Risque dopportunisme de lagent Rationalité limitée

18 Le contrôle stratégico- opérationnel (Lorino) Fondements : -En France, travaux de Philippe Lorino -Aux Etats-Unis : le modèle de la relevance lost (Kaplan, Johnson, …) -Aux Etats-Unis : le modèle de Robert Simons

19 Le modèle de Lorino (2001) : Le pilotage « stratégico-opérationnel » Logique financière Logique stratégico-opérationnelle Interdépendances limitées entre centres de responsabilité Interdépendances potentiellement importantes entre centres de responsabilité Culture de gestion dominée par les approches financières Culture de gestion orientée vers lopérationnel et le stratégique Culture orientée vers lautonomie de fortes personnalités « entrepreneurship » Culture orientée vers le travail déquipe et les résultats collectifs Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long terme Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement rapides, besoin de réactivité et déventuels redéploiements rapides Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Métiers et marchés en évolution et très imbriqués Délimitation stricte et précise des responsabilités Existence dobjectifs partagés entre plusieurs responsables Architecture de reporting financier et comptable performante et stable Construction pragmatique dindicateurs ciblés et jetables Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant des structures de management opérationnel Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions opérationnelles Pilotage hiérarchique Introduction de formes de pilotage transversale

20 Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégie Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégie Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie Quels leviers de contrôle : Quels leviers de contrôle : - Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser lapprentissage organisationnel, maintenir laptitude au changement, identifier et former les stratégies émergentes ? - Pour maîtriser lamélioration continue des variables critiques de performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ?

21 Formation de la stratégie Planification Mise en œuvre de la stratégie Formation de la stratégie Contrôle Planification Mise en œuvre de la stratégie Inversion de la relation stratégie-contrôle Représentation traditionnelle Représentation revisitée Simons (1995) Contrôle

22 Stratégieintentionnelle Stratégie délibérée Stratégieréalisée Stratégie non réalisée Stratégies émergentes Stratégies délibérées vs stratégies émergentes Mintzberg (1998)

23 Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la stratégie Systèmes de croyances Systèmes de Contrôleinteractif Valeurs fondamentales fondamentales Incertitudesstratégiques Risques à éviter à éviter Variables critiques de performance Systèmes de Contrôlediagnostic Stratégie dactivité Systèmes de limites(garde-fou) Systèmes pour développer La recherche dopportunités et lapprentissage Systèmes pour focaliser la recherche et lattention

24 ObjectifsFreinsorganisationnelsSolutionsManagérialesLeviers de contrôle Contribuer Incertitude sur les finalités Communiquer les valeurs et la mission Systèmes de croyances Faire ce qui est demandé Pression ou tentations Spécifier ou renforcer les règles du jeu Systèmes de limites Atteindre les objectifs Manque de sens ou de ressources Définir et motiver des objectifs clairsContrôlediagnostic Créer, innover Absence dopportunités, peur du risque Dialogue organisationnel ouvert pour encourager lapprentissage Contrôleinteractif Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)

25 Objectifs Stratégie Ouputs Inputs Process Système de contrôle de type « diagnostic » Simons (1995)

26 Stratégies Apprentissage Tactiques Actions Le contrôle interactif et les stratégies émergentes Simons (1995)

27 Contrôle diagnostic Contrôle interactif Objectifs Contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentes Problématique du contrôle La maîtrise des variables critiques de performance Les incertitudes stratégiques Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Contexte Changement incrémental Exploitation (March, 1976) Changement radical Exploration (March, 1976) Rationalité Rationalité substantive Rationalité procédurale Modèle théorique sous- jacent La régulation cybernétique Apprentissage en simple boucle Lapprentissage organisationnel Apprentissage en double boucle Objets du contrôle Les ressources et compétences clés Les capacités dynamiques Modèle organisationnel et managérial Mécaniste, en divisions,… Adaptatif, transversal, participatif Modèle de contrôle Top-down, contrôle des résultats Bottom-up / Accross, ajustement mutuel, autocontrôle

28 « La planification stratégique est le processus de décision des buts de l organisation et des stratégies pour les atteindre » La planification stratégique BUTS OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS OPERATIONNELS

29 Le contrôle de gestion interface entre la stratégie et le contrôle des tâches « Le contrôle des tâches est le processus consistant à s assurer que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience » Planificationstratégique Contrôle de gestion Contrôle des tâches Orientationexterne + Horizon temporel + « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l accomplissement des buts organisationnels »

30 De la planification stratégique au contrôle budgétaire Stratégie Plan stratégique Plans opérationnels Budgets Contrôle budgétaire Plans d action annuels

31 Le contrôle de gestion : processus de finalisation par la déclinaison des objectifs stratégiques Tableaux de bord Reporting interne Budgets Actionnaires Reporting externe

32 Les limites de la planification stratégique Processus descendant (« Top-down ») Processus descendant (« Top-down ») La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchie et se décline de haut en bas à travers lorganisation Processus rationnel Processus rationnel Rationalité substantive vs rationalité procédurale Règne de la rationalité instrumentale Processus linéaire Processus linéaire Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les moments de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre, le temps de la réflexion et le temps de laction Processus formalisé Processus formalisé Processus qui fait lobjet dune formalisation à travers notamment un ensemble de procédures (plan stratégique, Budgets,…) Processus déterministe et normatif Processus déterministe et normatif La stratégie et le contrôle simposent aux acteurs

33 Actionnaires ROI ROI Renforcement du reporting Déclinaison des objectifs financiers Systèmes dévaluation-rémunération Des directeurs de centres de profit… MVA ROCE EVA 1.2. Le contrôle financier de groupe

34 Indicateurs de performance du contrôle financier de groupe EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique EVA = % RONA - % WACC EVA = % RONA - % WACC Où RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net) RONA = NOPAT / NA NOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt) NA = Net Assets (Actif net WACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital) Ou EVA = NOPAT (NA – WACC) Ou encore : % ROCE - % WACC MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée) Valeur de marché – Valeur comptable

35 Les indicateurs de performance du contrôle financier Larbre de valeur (Source : Michel Gervais, 2005) Résultat dexploitation après impôt Produits Actifs immobilisés Actifs circulants Emprunts dEtat Prime de risque Degré de risque recherché Taux dintérêt Taux dimposition Dettes financières ValeurÉconomiqueCréée Capital investi Capitaux propres Coût moyen pondéré du capital Charges RO AN CMPC

36 1.3. Le modèle stratégico-opérationnel Contrôle de gestion des processus Contrôle de gestion des processus Fondements stratégiques Fondements stratégiques : chaîne de valeur et Fondements stratégiques Avantage concurrentiel (Porter, 1984) Modèle des ressources et des compétences Modèles de contrôle Modèles de contrôle : ABC/ABM Modèles de contrôle Target-Costing, Analyse de la valeur, Cost-Kaisen Gestion stratégique des coûts Du contrôle au pilotage Du contrôle au pilotage Fondements stratégiques Fondements stratégiques : Modèle des ressources et des Fondements stratégiques Compétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentiel Knowledge Based View Modèles de contrôle :Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ou Modèles de contrôle : balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves

37 L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer. D'après M. Porter [1985] La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. Fondements stratégiques : Chaîne de valeur et avantage concurrentiel

38 Logistiqueinterne ProductionLogistiqueexterneCommercia-lisation et vente Services Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Marge Marge Activités principales Activitésdesoutien La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)

39 VALEUR PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR COÛT PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS Avantageconcurrentiel

40 Valeur/coûts PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS ET DE CREATION DE VALEUR AVANTAGECONCURRENTIEL STRATEGIE CHAINE DES ACTIVITES Forcesconcurrentielles Attrait du secteur Approche « porterienne » de la relation valeur - coûts

41 Années 1980 : Années 1980 : - Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter) - Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt) Années : Années : - Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad) - Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen) LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUS DANS UNE APPROCHE DE TYPE « RESOURCE-BASED » Lévolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 :

42 Valeur-Coûts AVANTAGECONCURRENTIEL IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES CREATRICES DE VALEUR CHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES STRATEGIE SOURCES DAVANTAGES DE COÛT

43 Approche de la comptabilité de gestion dans une logique ABC/ABM = Élargissement de l objet : Les coûts et la valeur COÛTS DELAIS QUALITE COÛT/VALEUR AVANTAGECONCURRENTIELAVANTAGECONCURRENTIEL Compétences Implication

44 Modéliser les chaînes de causalité entre : Modéliser les chaînes de causalité entre : Pour mieux gérer la relation coûts-valeur Pour mieux gérer la relation coûts-valeur Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable ACTIVITES COÛTSVALEUR Le contrôle de gestion par les processus : la maîtrise de la relation coût-valeur Logique ABC/ABM

45 C1C2C3C4C...Cn Max[Valeur - Somme (Ci)] V Philippe Lorino (1995) C Coûts des activités

46 PROCESS Clients Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Activités de soutien Activités principales

47 Coûts totaux de l'entreprise CoûtsdirectsCoûtsindirects Centres d'analyse Produit1Produit1Produit...Produit...ProduitnProduitn Imputation aux coûts en fonction d'unités doeuvre Imputation aux coûts en fonction d'unités doeuvre Répartition des charges indirectes dans des centres d'analyse Répartition des charges indirectes dans des centres d'analyse C.A. 1C.A. 2C.A. 3C.A....C.A.n Affectation des charges directes Affectation des charges directes Coût Complet Méthode des centres danalyse

48 Coûts totaux de l'entreprise Coûtsdirects C de R n A2A2A2A2 A1A1A1A1 A3A3A3A3 A1A1A1A1 A5A5A5A5 A3A3A3A3 A4A4A4A4 A5A5A5A5 A2A2A2A2 A4A4A4A4 Coût de l'activité1 l'activité2 l'activité3 l'activité4 l'activité5 Produit1Produit1Produit...Produit...Produit nProduit n Coûtsindirects Méthode ABC Les coûts identifiés par Centre de Responsabilité sont sont décomposés en coûts par activités Les coûts identifiés par Centre de Responsabilité sont sont décomposés en coûts par activités Regroupement des coûts par activité Regroupement des coûts par activité Attachement des coûts aux objets via des inducteurs de coûts Attachement des coûts aux objets via des inducteurs de coûts

49 Activité principale principale à valeur à valeurajoutée Activité secondaire secondaire à valeur à valeurajoutée Activitésansvaleurajoutée Améliorer de façon continue la relation valeur-coût Externaliser ? Supprimer l activité ? L analyse d activité

50 ABM et segmentation client SEGMENT DE CLIENTELE1 CLIENTELE.... CLIENTELE2 CLIENTELEn COÛT ACTIVITE 1 COÛT ACTIVITE 2 COÛT ACTIVITE n Coût des activités engagées par les différents segments Adaptation du Marketing mix Rentabilité des comptes clients IMPUTATION AUX DIFFERENTS SEGMENTS DE CLIENTELE EN FONCTION DES INDUCTEURS DE COÛTS

51 La problématique du Target-Costing = CE - CC Résorber = Où : CE - (PV - PC) CE - (PV - PC) CE = Coût estimé CE = Coût estimé CC = Coût cible CC = Coût cible PV = Prix de vente PV = Prix de vente PC = Profit cible PC = Profit cible

52 Source Lorino (1995) Démarche du Target Costing chez Toyota = Coût estimé Ingénierie de la valeur Réductioncontinue des coûts (Cost Kaisen) Coût plafond Coût - cible Phase de conception / développement Phase de production Prix cible Profit cible

53 ANALYSE DE LA VALEUR ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS FONCTIONS F1F2F5F3F4 TOTAL Degré dimportance des fonctions Composant C Composant C Composant C Composant C TOTAL Degré dimportance des composants Poids dans le coût total du produit Ecarts Indice de valeur C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4 I.V. = Degré dimportance du composant Poids dans le coût total du produit

54 Lamélioration continue ou Kaisen CoûtsDélaisDéfautsetc. Temps

55 Problématiques du contrôle par les processus Représentation transversale et non plus hiérarchico- Représentation transversale et non plus hiérarchico- fonctionnelle du contrôle fonctionnelle du contrôle Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilité Adaptation du système budgétaire Problématique du management transversal des performances Problématique du management transversal des performances Interdépendances horizontales des performances Importance des coopérations horizontales Management du couple activités/compétences Management du couple activités/compétences La chaîne de valeur = chaîne de compétences Importance des apprentissages collectifs

56 VISION ET STRATEGIE AXE AXE FINANCIER FINANCIER AXE CLIENT AXEPROCESSUSINTERNES AXEAPPRENTISSAGEINNOVATION Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

57 Retour sur capital engagé Fidélité de la clientèle SatisfactionClient Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés Implication Conditions de travail favorables Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Accroissement du C.A. Baisse des coûts Augmentation de la Productivité Taux de rentabilité Taux de rentabilité % daugmentation du C.A. % daugmentation du C.A. % dévolution des charges dexploitation % dévolution des charges dexploitation Taux de Taux defidélisation de la clientèle Indice de Indice desatisfactionclient Délais livraison Délais livraison Taux de conformité Taux de conformité Produits conformes Produits conformes Temps de cycle Temps de cycle Productivité du travail Productivité du travail Productivité des machines Productivité des machines Indice de Indice desatisfaction Taux de couverture Taux de couverture des compétences stratégiques Formation -Intéressement -Organisation Formation -Intéressement -Organisation

58 Valeur Comptable vs Valeur de Marché Source : Barush Lev

59 Valeur Valeurtotale totale CapitalfinancierCapitalfinancierCapitalintellectuelCapitalintellectuel CapitalphysiqueCapitalphysique CapitalmonétaireCapitalmonétaireCapitalhumainCapitalhumainCapitalstructurelCapitalstructurel CompétencesCompétencesAttitudesAttitudes AgilitéintellectuelleAgilitéintellectuelle RelationspartenairesRelationspartenaires ProcessProcess InnovationdéveloppementInnovationdéveloppement Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993) CapitalclientCapitalclient CapitalorganisationnelCapitalorganisationnel

60 Conclusion de la partie 1 : Synthèse des trois modèles Synthèse des trois modèles -Application au cas du contrôle des filiales (Good et Campbell) - Tableau de synthèse sur les fondements théoriques

61 Le modèle de Goold et Campbell (1987) Contrôle au niveau « corporate »Contrôle au niveau « corporate » Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting »)Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting ») Identification de trois styles de contrôle :Identification de trois styles de contrôle : –Planification stratégique –Contrôle financier –Contrôle stratégique

62 Style de filialisation Philosophie stratégique Rôle du groupe Rôle des SBU Méthodes du groupe Niveau de détail dinformation du groupe Planification stratégique Cœur de compétence Le siège conduit la stratégie. Autour de synergies/compétences potentielles importantes. Actions fortement coordonnées et création darticulations puissantes entre les unités Elles se concentrent sur la mise en œuvre. Scorecard du groupe complet Elevé Contrôle financier Portefeuille Financier. Fixe des objectifs de performance dinvestissement Gérer la stratégie contre des cibles financières ajustées par le groupe. Financières et uniformes Bas Contrôle stratégique Articulations Le siège coordonne et révise la stratégie. Ajuste assez fortement les cibles financières et stratégiques. Tentatives de créer des liens entre les activités de lentreprise pour créer lavantage concurrentiel Développent largement la stratégie mais celle-ci est coordonnée par le groupe Scorecard de groupe limité Moyen Goold et Campbell (1987)

63 Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégico- opérationnel Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Paradigmes organisationnels Régulation cybernétique Théorie de lagence Apprentissage organisationnel Processus stratégiques La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des stratégies émergentes Objet du contrôle Les centres de responsabilité Les processus Auteurs représentatifs R. Anthony Jensen et Meckling R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. Dispositifs de contrôle Système budgétaire Evaluation des performances financières des centres de responsabilité Reporting financier ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,... Style de management DPO, DPPO, Orientation Top- down DPO, orientation top-down « Management by numbers » Management participatif, autocontrôle, « bottom-up empowerment »

64 2. Stratégie, organisation et contrôle 2.1. Formes de départementalisation et contrôle 2.2. Configurations organisationnelles et contrôle 2.3. Les modes de contrôle organisationnel

65 2.1. Diversité et contingence des relations stratégie, structure et contrôle 2.1. Diversité et contingence des relations stratégie, structure et contrôle Formes de départementalisation et contrôle Configurations organisationnelles et contrôle 2.1.2

66 2.1. Formes de départementalisation et contrôle Les trois structures de base : Les trois structures de base : -La structure fonctionnelle -La structure en divisions -La structure matricielle Évolution des structures : Évolution des structures : -Linternationalisation des structures -Les structures par projet -Les structures en réseaux -Lorganisation transversale -Les structures hybrides ou ambidextres

67 La structure fonctionnelle en soleil : premier stade Leader Pas de lien direct entre A et B A B

68 La structure fonctionnelle simple : deuxième stade Centre de profit Centre de coût Centre de CA

69 La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade Centre de profit Centres de coûts discrétionnaires de production Centres de CA

70 La structure en division Direction Générale Division A Division B Division C Direction de la planification et de la stratégie Direction Financière groupe Direction Marketing groupe Direction du Contrôle de Gestion groupe Direction de la Recherche & Développement Direction des Ressources Humaines groupe Centres de Coûtsdiscrétionnaires Centres de profit

71 La structure matricielle Fonctions Projets FinancesMarketingRHR&D Direction Générale Projet 1 Projet 2 Projet 3 Production Centres de Coûtsdiscrétionnaires Centres de profit

72 Évolution des structures Linternationalisation des structures Linternationalisation des structures Les structures par projet Les structures par projet Les structures en réseaux Les structures en réseaux Lorganisation transversale Lorganisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres Les structures hybrides ou ambidextres

73 La norme AFNOR, 2005, X : définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin dun utilisateur, dun client, ou dune clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008) Midler (1996) : Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non répétitive Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non répétitive Il répond à un besoin exprimé dun utilisateur ou dun client Il répond à un besoin exprimé dun utilisateur ou dun client Il est soumis à lincertitude et à des variables exogènes Il est soumis à lincertitude et à des variables exogènes Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire

74 Type A Type B Type C Type D Entreprise Projet Type A : Lentreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie et détient la responsabilité principale. pour sa survie et détient la responsabilité principale. Type B : Un projet fédère un ensemble dentreprises autour de sa réalisation. Ex. BTP Type C : Lentreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein dun portefeuille de projets. Type D : Le projet et lentreprise sont confondus Ex. : les start-up Lorganisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008)

75 Type A Pb de la spécificité et de lautonomie du projet par rapport à la structure de lentreprise. Contrôle de gestion par projets ou contrôle de gestion des projets ? Type B Les entreprises rendent compte à un maître dœuvre. Pb de la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pb de la confiance dans le contrôle Type C Lentreprise est confronté à la gestion de son portefeuille de Projets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projets différents. Type D Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer des systèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisant la créativité, la réactivité, la flexibilité,…

76 De lorganisation hiérerchique à lorganisation en réseau

77 Unités exploitantes Unités exploratrices Intention stratégique Coûts, profits Innovation, croissance Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales CompétencesOpérationnellesEntrepreneuriales Structures Formelles, mécanistes Adaptatives, lâches Contrôles, récompenses Marges, productivité Faits marquants, croissance Culture Efficience, aversion au risque, qualité, clients Prise de risque, réactivité, flexibilité, expérimentation Style de management Autoritaire, top-down Visionnaire, participatif Le champ de lorganisation ambidextre (OReilly et Tushman, 1997)

78 2.2 Configurations organisationnelles et contrôle (H. Mintzberg, 1982) (H. Mintzberg, 1982) Les éléments de base de lorganisation Sommet stratégique Lignehiérarchique Centre opérationnel Technostructure Support Logistique Logistique

79 Les mécanismes de coordination 1.Ajustement mutuel 2.Supervision directe 3.Standardisation 3.Des procédés 4.Des résultats 5.Des qualifications 6.Des normes (valeurs)

80 La structure simple ou organisation entrepreneuriale Élément de base : sommet stratégique Élément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Pilotage des stratégies émergentes Pilotage des stratégies émergentes Élément de base : sommet stratégique Élément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Pilotage des stratégies émergentes Pilotage des stratégies émergentes

81 Lorganisation ou bureaucratie mécaniste Élément de base : Technostructure Élément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : Éviter les pièges dun contrôle bureaucratique Enjeux du contrôle : Éviter les pièges dun contrôle bureaucratique Élément de base : Technostructure Élément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : Éviter les pièges dun contrôle bureaucratique Enjeux du contrôle : Éviter les pièges dun contrôle bureaucratique

82 Lorganisation en divisions Élément de base : Ligne hiérarchique Élément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion pertinence et cohérence pertinence et cohérence Élément de base : Ligne hiérarchique Élément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion pertinence et cohérence pertinence et cohérence

83 Lorganisation ou bureaucratie professionnelle Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Contrôle professionnel Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelles et logiques professionnelles Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Contrôle professionnel Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelles et logiques professionnelles Autocontrôle Contrôle professionnel

84 Lorganisation innovatrice ou adhocratie Élément de base : Support logistique Élément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser linnovation et la créativité Favoriser linnovation et la créativité Élément de base : Support logistique Élément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser linnovation et la créativité Favoriser linnovation et la créativité Autocontrôle Autocontrôle Ajustement mutuel

85 Organisations missionnaires Organisations missionnaires Élément de base : Idéologie Élément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Contrôle par des mécanismes Contrôle par des mécanismes de socialisation de socialisation Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci defficience Conjugué à un souci defficience Élément de base : Idéologie Élément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Contrôle par des mécanismes Contrôle par des mécanismes de socialisation de socialisation Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci defficience Conjugué à un souci defficience Organisations politiques Organisations politiques Pathologies organisationnelles Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes différentes parties prenantes Pathologies organisationnelles Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes différentes parties prenantes

86 2.3 Le contrôle organisationnel Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une organisation de sassurer que les comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses buts fondamentauxEnsemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une organisation de sassurer que les comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses buts fondamentaux

87 LES FORMES DE CONTRÔLE Introduction Le contrôle par les règles Le contrôle par les résultats Les contrôles sociaux

88 Contrôlesadministratifs Contrôlessociaux Autocontrôles Contrôledelentreprise Les mécanismes de contrôle organisationnel Hopwood (1974) Anthony Hopwood

89 Trois modes de contrôle organisationnel Hopwood (1974)Ouchi(1979)Merchant (1985) Contrôles administratifs Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôle des résultats ou des outputs Contrôle des résultats Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » Contrôle du personnel

90 Le contrôle par les règles Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg) Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg) Contrôle par des règles, des procédures,… Contrôle par des règles, des procédures,… Mode de contrôle typique des bureaucraties Mode de contrôle typique des bureaucraties

91 Contrôle par la standardisation des résultats Contrôle par la standardisation des résultats Style de management : la DPO ou DPPO Style de management : la DPO ou DPPO Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,… Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,… Fondements : Théories de la motivation et du leadership Fondements : Théories de la motivation et du leadership Représentation cybernétique du contrôle Représentation cybernétique du contrôle Modèle culturel anglo-saxon Modèle culturel anglo-saxon Le contrôle des résultats Caractéristiques : Caractéristiques :

92 Dysfonctionnements et limites : Dysfonctionnements et limites : Pression sur latteinte des résultats : Stress, tensions au travail,… Tendance au court-termisme Manipulation (« gestion ») des résultats Tendance au « slack budgétaire » Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable)

93 Les contrôles sociaux Caractéristiques : Caractéristiques : Contrôles par la standardisation des normes sociales Contrôles par la standardisation des normes sociales (contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel) (contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel) Contrôles plus ou moins informels Contrôles plus ou moins informels Contrôles plus ou moins intentionnels Contrôles plus ou moins intentionnels Les contrôlés en sont plus ou moins conscients Les contrôlés en sont plus ou moins conscients Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines et les relations sociales et les relations sociales

94 Formes et mécanismes Formes et mécanismes Contrôle par des mécanismes de socialisation Contrôle par des mécanismes de socialisation Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,…Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,… Accent sur des variables de GRH et de management Accent sur des variables de GRH et de management Sélection, recrutement, formation,…Sélection, recrutement, formation,… Management participatif, implication,…Management participatif, implication,… Contrôle professionnel (de nature externe) Contrôle professionnel (de nature externe) par une communauté professionnelle de pairspar une communauté professionnelle de pairs Standardisation des qualifications et des normes socialesStandardisation des qualifications et des normes sociales

95 Dysfonctionnements et limites : Dysfonctionnements et limites : Risques de manipulation des individus Risques de manipulation des individus Résistances au changement Résistances au changement Syndrome de la caverne de Platon Syndrome de la caverne de Platon Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle

96 Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,…) Organisations bureaucratiques, tayloriennes,… Cercles vicieux bureaucratiques Contrôle des résultats Standardisation des résultats Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées,… Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation,… standardisation des qualifications,… Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, … Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs Types de contrôle MécanismesContexte Organisations Risques

97 La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Aptitude à mesurer les résultats Bonne Mauvaise ParfaiteImparfaite Contrôle des comportements et des résultats Contrôle des résultats Contrôle des comportements Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan»

98 Contrôle par les règles Contrôle des résultats Contrôles sociaux Bureaucraties Structures en Divisions Firmes multinationales Organisationsmissionnaires Organisations professionnelles Adhocraties Equipes projet, Agences de Pub. Organisations en réseaux Franchises, districts italiens,… Management public Structures mécanistes New Management Public IBM Toyota,… ONG Secteur associatif Universités, hôpitaux Administrations Complémentarité et la dynamique des modes de contrôle

99 Problématique : la transition dun mode de contrôle à un autre la transition dun mode de contrôle à un autre Exemple : La mise en œuvre de la LOLF dans les services publics en France Inspiration : Le « New Public Management » Inspiration : Le « New Public Management » Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de responsabilisation Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) Introduction dune logique de marché (interne et externe) Application aux administrations : Luniversité, Application aux administrations : Luniversité,Lhôpital, La justice, La défense nationale,…

100 Question : Peut-on transplanter dans les organismes publics dans les organismes publics une logique de contrôle du secteur marchand ? du secteur marchand ? Si oui, Quelles précautions, quelles adaptations ?

101 Des risques : Des risques : Les effets pervers du contrôle par les résultats : Les effets pervers du contrôle par les résultats : Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable visible et « auditable »… visible et « auditable »… Apparition deffets non voulus et contre-productifs Apparition deffets non voulus et contre-productifs Tendance à la manipulation des résultats Tendance à la manipulation des résultats Préférence pour le court-terme Préférence pour le court-terme Tendance au Slack accrue Tendance au Slack accrue Accroissement des conflits de buts en interne Accroissement des conflits de buts en interne Conflits entre efficacité et efficience, entre logique Conflits entre efficacité et efficience, entre logique dorganisation et logique de mission dorganisation et logique de mission Des « Garde-fou » : Des « Garde-fou » : Contrepoids des contrôle sociaux : Contrepoids des contrôle sociaux : Contrôle professionnel Contrôle professionnel Valeurs partagées Valeurs partagées

102 Nécessité dune réflexion préalable sur les résultats à atteindre : Réflexion collective sur : Quels sont les finalités, buts, missions de lorganisation ? Auprès de quel(s) public(s) ? Quels critères de performance ? Processus participatif de type « Bottom-up » Intérêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard

103 Valeur Comptable vs Valeur de Marché Source : Barush Lev

104 Valeur Valeurtotale totale CapitalfinancierCapitalfinancierCapitalintellectuelCapitalintellectuel CapitalphysiqueCapitalphysique CapitalmonétaireCapitalmonétaireCapitalhumainCapitalhumainCapitalstructurelCapitalstructurel CompétencesCompétencesAttitudesAttitudes AgilitéintellectuelleAgilitéintellectuelle RelationspartenairesRelationspartenaires ProcessProcess InnovationdéveloppementInnovationdéveloppement Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993) CapitalclientCapitalclient CapitalorganisationnelCapitalorganisationnel


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