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SESSION 2 DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL Page down = pour visionner la diapo suivante = cliquer pour ré- écouter.

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2 SESSION 2 DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL Page down = pour visionner la diapo suivante = cliquer pour ré- écouter

3 PLAN DU COURS 2 l Design organisationnel l Nouvelles formes d'organisation du travail l Autres approches dans le design des tâches

4 TENDANCES ACTUELLES DANS LE DESIGN DES TÂCHES

5 ORGANISATIONS PLUS SVELTES I l La Technologie permettant de faire plus de travail avec moins de personnel l « Informating the workplace » –manipulation & fabrication de produits en insérant des données avec un clavier – Résultats : plusieurs emplois disparaissent

6 ORGANISATIONS PLUS SVELTES II l « Dowsizing » ( rightsizing ) : moins douvriers pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design l « Outsourcing » : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour assumer des fonctions de la chaîne de valeur) l Main-dœuvre contingente : –embauche temporaire selon les besoins (sous-traitants, professionnels, etc.) –pas de loyauté envers l entreprise

7 DESIGN ORGANISATIONNEL

8 LE DESIGN ORGANISATIONNEL C'est lensemble des choix de moyens (CULTURE, STRUCTURE, STRATÉGIES, etc.) pour atteindre des objectifs organisationnels

9 MICROSOFT & INTEL (High-tech) - Elles ont besoin de répondre rapidement à leurs compétiteurs (environnement dynamique) - Elles ont besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la flexibilité ALUMINUM COMPANY (production) - Elle fait face à un environnement relativement stable - Elle a besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la répétition et la réduction des coûts de production EXEMPLES DE DESIGN ORGANISATIONNEL

10 SPÉCIALISER, FORMALISER & FORMER & SOCILISER l SPÉCIALISATION –Nombre de tâches limitées spécialisation horizontale & verticale –Niveau de contrôle sur le travail l FORMALISATION (comportement) –Contrôle (normalisation) des actes –Description des postes, règlements l FORMATION & SOCIALISATION –Connaissances liées à un poste –Assimilation de la culture

11 NIVEAU DE SPÉCIALISATION ? l ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES – spécialisation horizontale –durée du cycle l ENRICHISSEMENT DES TÂCHES – spécialisation verticale –profondeur ( depth ) –la gestion de la tâche (cadre) et lexécution du travail (contenu)

12 QUESTION Pourquoi certains employés réagissent-ils négativement à l élargissement et à l' enrichissement des tâches?

13 SPÉCIALISATION & MOTIVATION ÉLARGISSEMENT l Certains travailleurs préfèrent le travail répétitif l Les ouvriers plus âgés tolèrent souvent mieux le travail routinier ENRICHISSEMENT l Tolérance à l'ambiguïté : lambiguïté peut créer de la pression, certaines personnes ont un besoin plus élevé de structure, de directives…

14 FORMALISATION l LIMITER LA MARGE DE MANŒUVRE –Description des tâches –Règlements, normes, procédures l POUR COORDONNER –Meilleure prédiction du comportement et prévision plus certaine du résultat –Protège l'employé de l'arbitraire l PROPRE DES BUREAUCRATIES –Services uniformes aux clients –Régularité des processus

15 FORMATION & SOCIALISATION l FORMATION –Connaissances avant de commencer le travail –Connaissances simples ou complexes l SOCIALISATION –Apprendre les valeurs, sintégrer à la culture –Permet de renforcer l'appartenance à l'entreprise

16 SUPERSTRUCTURE l Créer une supervision commune: le groupe de travail l Pour se partager certaines ressources (espace, équipements) l Pour mesurer la performance de l'unité de travail l La proximité encourage l'ajustement mutuel

17 BASES DE REGROUPEMENT, DE LA SUPERSTRUCTURE l PAR FONCTION – Compétences : chirurgiens, anesthésistes – Processus de travail : soudure, usinage flux de travail) – Fonctions : finances, production, marketing, ventes, distribution l PAR MARCHÉ – Produits : savons, détergents – Clients : hommes, femmes, enfants – Lieu (géographique) : Canada, USA, voire Amériques du Nord, Europe, Asie, Afrique ou Paris, Amsterdam, Tokyo

18 IMPORTANCE DU DESIGN ORGANISATIONNEL PROCURE UN AVANTAGE COMPÉTITIF –Développer des habilités dans les activités à «valeur ajoutée» pour surpasser la concurrence MIEUX FAIRE FACE AUX CONTINGENCES –Développer une sensibilité aux changements dans lenvironnement externe MIEUX GÉRER LA DIVERSITÉ –Pour faire un usage plus large des talents CONTRÔLE DE L'ENVIRONNEMENT –Pour obtenir des ressources rares (employés, matières, technologies, etc.) ACCROÎTRE L'INNOVATION –Rapidité d'émission de nouveaux produits & processus (Time to Market) AMÉLIORER LA COORDINATION ET LA MOTIVATION DANS LORGANISATION ACTUALISER LA STRATÉGIE MARCHÉ

19 STRUCTURE & SYSTÈME TECHNIQUE l PRODUCTION À L'UNITÉ (i.e. prototypes, artisanat) –Système peu régulateur, peu sophistiqué –Marketing, développement, Production l PRODUCTION DE MASSE (i.e. automobiles) –Système régulateur, très normalisé –Développement, production, marketing l PRODUCTION EN CONTINU (i.e. produits pétroliers) –Système souvent très intégré –Développement, Marketing, production

20 DE LA PRODUCTION DE MASSE À LA TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE l PRODUCTION DE MASSE : volume & bas coûts - usage de «dedicated machines» qui ne peuvent faire qu'une opération à la fois et qui doivent être ré-ajustées (retooled). Très inflexibles. Maintien d'inventaires élevés. l TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉ E : réduire l'incertitude, non pas en maintenant des inventaires, mais en développant la capacité de s'ajuster rapidement (pas d'inventaires à l'input ni à l'output) (computer integrated manufacturing )

21 NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL

22 QUESTION Sur quels principes sont fondées les nouvelles formes d'organisation du travail?

23 LES FONDEMENTS Organisation du travail affecte la structure organisationnelle DÉTAYLORISATION DU TRAVAIL Contrôle par le travailleur des procédés de travail - Démocratisation Rôle moins important de la Technostructure - Responsabilisation FAIT APPEL: - participation - polyvalence - flexibilité - enrichissement des tâches

24 DIFFÉRENCE ENTRE CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION l CENTRALISATION : permet à la haute direction de coordonner les activités organisationnelles (problèmes déséquilibre dans la répartition des charge de travail) l DÉCENTRALISATION : pour plus de flexibilité et des réponses plus rapides et mieux adaptées à la demande (peut rendre la coordination plus difficile et coûteuse)

25 DIFFÉRENCE ENTRE FORMALISATION ET L'AJUSTEMENT MUTUEL l FORMALISATION : pour contrôler le comportement des employés (normes suivies trop rigidement briment l'innovation) l AJUSTEMENT MUTUEL : les employés usent de la communication entre eux pour régler les problèmes plutôt que dattendre une standardisation de la tâche (permet plus dautonomie dans laccomplissement du travail)

26 DIFFÉRENCE ENTRE STRUCTURE MÉCANISTE & STRUCTURE ORGANIQUE l MÉCANISTE : pour que les gens se comportent d'une manière prévisible (ce sont les normes et la coordination qui comptent) l ORGANIQUE : pour que les gens puissent s'adapter rapidement aux conditions changeantes du marché (ce sont les compétences personnelles qui sont importent le plus)

27 VARIÉTÉ DANS LES TÂCHES ET TÂCHES ANALYSABLES l VARIÉTÉ : elle est faible si la tâche est très répétitive, et elle est élevée si on rencontre de nouvelles situations, des problèmes inattendus (suppose le besoin et la capacité de s'adapter rapidement aux situations) l ANALYSABLES : difficiles à analyser si on doit faire des recherches pour résoudre un problème. Sinon on aura élaboré une procédure.

28 NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL CONCEPTION DES TÂCHES EQUIPES DE TRAVAIL SEMI-AUTONOMES APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL CERCLES DE QUALITE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL THEORIE Z NOUVELLES APPROCHES: QUALITE TOTALE GESTION DU STRESS INGÉNIERIE SIMULTANÉE REINGÉNIERIE DES PROCESSUS

29 GESTION PARTICIPATIVE PARTICIPATION À LA GESTION Autocontrôle Information Consultation Codécision PARTICIPATION AUX RÉSULTATS Bonus, Primes, etc. Gains de productivité PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ Partages des bénéfices Actionnariat Parteneurship

30 QUESTION Quelle distinction faites-vous entre l' élargissement des tâches et la rotation des tâches?

31 AMÉNAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL Le traditionnel 9 h 00 à 5 h 00 limite la gestion personnelle du temps HORAIRE FLEXIBLE DE TRAVAIL Agencement individualisé des heures de présence au travail Plages fixes & plages mobiles Nombre d'heures travaillées = constant Augmentation quotidienne du nombre d'heures Exemple: semaine de 4 jrs TRAVAIL À LA MAISON (Plus de satisfaction, plus de productivité) SEMAINE DE TRAVAIL COMPRIMÉE Avec le soutien des technologies informatiques

32 SOMMAIRE DES PARAMÈTRES DE DESIGN ORGANISATIONNEL l Culture, philosophie de gestion l Superstructure (groupes de travail) l Centralisé, décentralisé l Bureaucratique, organique l Spécialisation, formalisation, formation, socialisation l Mécanisme de coordination l Système social, système technique l Gestion des tâches (élargissement, enrichissement)

33 AUTRES APPROCHES DANS LA GESTION DES TÂCHES

34 THEORIE Z RAPPROCHEMENT DES MODÈLES DE GESTION JAPONAIS ET AMÉRICAIN (Permettre la liberté individuelle: autonomie et le travail de groupe: interdépendance) Prise de décision consensuelle (plutôt qu'individuelle) Contrôle informel et implicite Vision globale plutôt que séquentielle Intégration au group Emploi à long terme (W. G. Ouchi)

35 APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE RÉCONCILIATION DE: ASPECT TECHNIQUE ASPECT SOCIAL Organisation = un système Équilibre du système Interaction des parties Épanouissement des travailleurs

36 CERCLES DE QUALITÉ Petits groupes de travailleurs qui se réunissent une heure par semaine pour analyser et résoudre divers problèmes reliés à leur travail Approche participative: Pour utiliser l'intelligence des travailleurs Crée un sentiment d'appartenance et de loyauté Discutent de problèmes reliés à: - la qualité - la production - la réduction des coûts -les conditions de travail

37 QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL RÉARRANGEMENT DES PARAMÈTRES SUIVANTS DE LA STRUCTURE: Degré d'autonomie Formalisation (règles moins nombreuses) (supervision moins directe) Décentralisation (délégation du pouvoir de décision) Élargissement et Enrichissement - des tâches Démocratisation de lorganisation

38 APPROCHE QUALITÉ (un mode de vie) Juste-à-temps - coûts d'entreposage. stock zéro (gestion serrée des matières premières). zéro délai (satisfaire la demande à temps). contrôle de la qualité à priori Techniques utilisées pour le juste-à-temps. SMED (Single digit minute exchange or die) (Reconfiguration de la mécanique productive). KANBAN (ordre de la production inversée) (étape de finition du produit qui dicte à l'étape précédente les pièces nécessaires) (pull). CSP (contrôle statistique des procédés) (détecter les erreurs avant qu'elles arrivent) (poka-yoke)

39 CHAINE DE RÉACTION DE W.E. DEMING Amélioration de la qualité Baisse des coûts Amélioration de la productivité Augmentation de la part de marché Survie organisationnelle Augmentation de l'offre d'emploi Retour sur l'investissement

40 LIGNES DIRECTRICES DE LA QUALITE TOTALE S'ENGAGER DEMYTHIFIER LE RÔLE DE L'INSPECTION RÉVISER LA POLITIQUE D'ACHAT FAVORISER L'AMÉLIORATION CONTINUE PROGRAMME DE FORMATION OPTIMISER L'EFFORT COLLECTIF DYNAMIQUE MOTIVATIONNELLE DÉVELOPPER LA FIERTÉ OUVRIERE

41 INGÉNIERIE SIMULTANÉE (Denis Proulx) C'est une approche systématique et multidisciplinaire intégrant simultané- ment les différentes phases de développement d'un produit et la gestion de son processus : - identification des besoins du client; - spécifications du produit; - conception du produit & des procédés de fabrication; - fabrication du produit; tout en tenant compte du cycle complet de la vie du produit, incluant : - la distribution; - le service après vente, l'entretien - le recyclage ou la mise au rebut.

42 RÉINGÉNIERIE RECONFIGURATION - RESTRUCTURATION Approche mécaniste plus grande flexibilité Amélioration continue des processus plutôt que Amélioration du produit Oublier les procédures existantes Processus: ensemble structuré d'activités conçu pour produire un bien/service pour un client donc: comment organiser le travail plutôt que: Comment améliorer le produit Simplifier les processus - éliminer les tâches redondantes - décision se prend en même temps que s'effectue le travail - seul reste le travail qui ajoute de la valeur Avec l'appui de l'informatique

43 SUCCÈS DE LA RÉINGÉNIERIE CARACTÈRE RADICAL USAGE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION VISION : APPROCHE CLIENT Regard neuf sur l'entreprise Grande envergure du changement = disruption Plutôt quincrémentation Réduire les délais Accélérer la communication interne & externe Faciliter la coordination Fait appel : recherche opérationnelle & génie industriel Produire de la valeur pour les clients Accent sur les BESOINS des clients plutôt que ceux de lentreprise Favoriser les activités-clients - plutôt que - les activités fonctionnelles

44 L'ENTREPRISE MÉTAMORPHOSÉE ENTREPISE-REPENSÉE Fournisseur devient sous-traitant Valeur ajoutée basée sur les connaissances Compétence, mobilité, polyvalence des employés Mobilisation Pour comprendre connaître les objectifs Formation Participation Avance techno- logique :


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