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1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès.

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1 1 développer chacun de ses managers: détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès

2 2 diagnostiquer les points forts comparer et compléter avec le référentiel diagnostiquer votre mode dapprentissage exprimer votre ambition de développement construire votre tableau de développement mettre en œuvre les actions de développement

3 3 Diagnostiquer les points forts et les points damélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès Comment développer les compétences de ses managers ?

4 4 construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources puis décider des objectifs de développement en sappuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer identifier dabord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser lexcellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour lappréciation des compétences. Diagnostiquer les points forts et les points damélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès

5 5 Pourriez-vous signer avec votre main préférée ? Pourriez-vous maintenant signer avec lautre main ?

6 6 Le concept « daptitudes » Naturel Confortable Fluide Demande peu dénergie Peu naturel Inconfortable Hésitant Demande de leffort

7 le résultat = talent x travail travail 5 x aptitude naturelle 2 => résultat = 10 travail 5 x aptitude naturelle 4=> résultat = 20

8 8 le secret pour marcher sur leau ? : le secret pour progresser : cest savoir où sont les pierres. sappuyer sur les points forts

9 9 1 principe clé : 80/20

10 10 20% deffort pour 80% de résultat

11 11 trois techniques de diagnostic Lentretien Lanalyse du parcours Lobservation factuelle Lobservation factuelle

12 12 diagnostiquer les points forts

13 13 première méthode : lentretien Lentretien

14 14 avant de vérifier quelles compétences du référentiel vous possédez…

15 15 …apprécier, dans un premier temps, vos compétences de référence

16 16 les éléments de contexte, les enjeux les caractéristiques des parties prenantes les actions mises en œuvre, le processus les valeurs, les convictions mises en oeuvre les qualités, les compétences Plan de lentretien

17 17 les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange

18 18 Les caractéristiques du Référentiel Managérial Orange ne définit que des points forts choix de 8 compétences versus 12,16 autres référentiels existants équilibre entre des compétences business et des compétences people ( 4 et 4) importance équivalente identiques accordée à chacune des compétences 6 paliers de progrès : situations professionnelles décrites propres aux métiers orange un seul et même référentiel ( MDE, MDM, L, E ), pas d'attendus spécifiques par catégorie de management

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20 20 trois techniques de diagnostic Lentretien Lanalyse du parcours Lobservation factuelle Lobservation factuelle

21 21 trois techniques de diagnostic : comment apprécier les compétences de Claude pour laider à se développer ?

22 messages-clés léchelle des compétences Léchelle permet dévaluer des compétences pour différents niveaux de responsabilités comprendre essayer interagir vouloir réaliser réagir appliquer conduire collaborer faire contrôler être impliqué être responsable améliorer dépasser inspirer rayonner déléguer transformer prendre des risques réalisation autonomie rayonnement complexité / exigence / impact

23 messages-clés Les différents paliers les échelles réduisent la subjectivité et améliorent la précision cherche de nouveaux moyens pour maximiser la performance atteint des performances faisant référence est motivé(e) et performant(e) dans la durée et surmonte les obstacles mineurs dépasse les attentes mène à bien les tâches assignées s'efforce d'être performant(e) en permanence niveaux élevés : elle transforme une activité afin daméliorer considérablement la façon dobtenir les résultats niveaux intermédiaires : elle cherche à aller au- delà des objectifs assignés et semploie énergiquement à en définir de plus ambitieux et elle tend dans son comportement vers lobligation de résultats et non plus lobligation de moyens premiers niveaux : elle travaille à latteinte dobjectifs imposés et ne se satisfait pas de performances médiocres comportement :est indifférent(e) au fait que le travail soit correctement effectué carton jaune H : résiste de façon délibérée à toute amélioration

24 24 messages-clés les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange par palier croissant

25 construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources puis décider des objectifs de développement en sappuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer identifier dabord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser lexcellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour lappréciation des compétences. Diagnostiquer les points forts et les points damélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès

26 Décider des objectifs de développement

27 1- respectez la règle des 20/80 et décidez de progresser dabord sur vos points forts…. 2- choisissez, ensuite, les points damélioration les plus incontournables dans votre contexte ou ceux que vous admirez le plus

28 1- développer ses points forts est le plus court chemin vers lexcellence

29 2- le comportement que vous admirez ……. ….est en germe chez vous. … peut-être un point fort à développer.

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31 cas pratique : vision stratégique identifier la nature du besoin de développement construire un plan de développement connaissance : quelles sont les connaissances nécessaires à lacquisition de la compétence au niveau souhaité ? savoir-faire : comment puis-je mentraîner pour acquérir le niveau de compétences souhaité ? croyances, valeurs, identité : quelle autre façon de pensée, quelles convictions dois-je porter ? aptitudes, traits : à quelles aptitudes naturelles puis- je faire appel ? motivation intrinsèque, moteurs : quelle satisfaction vais-je en tirer ?

32 le tableau de développement Objectifs de développement /axes prioritaires actions de développement personnes ressources opportunitéstiming Pour atteindre lambition de développement, quels sont les 3 sous- objectifs de progrès que je dois atteindre ? Comment apprendre ? Quelles formations ? Quelles connaissances ? Sur quelles types dactivités dois-je mexercer ? Qui peut maider ? Qui possède lexpertise ? Qui saura me superviser ? Quelles missions dois-je demander ? Sur quelles tâches dois-je me porter volontaires ? Quel délai ?

33 4 modes dapprentissage

34 Théorie Expérimentation Echanges Observation, Imitation mental relationnel

35 Bien choisir ses actions de développement En fonction de votre style dapprentissage, choisissez le vecteur de développement le plus efficace pour vous. Démarrer par les aspects connaissance si vous êtes théorie. Renseignez-vous sur les lectures, les modules e-learning, les conférences etc Si vous apprenez plus vite par léchange, mettez laccent sur les formations-actions, le coaching et groupes de co-développement Si vous êtes expérimentation, vous privilégierez le choix de missions « apprenantes », des formations-atelier Enfin si vous êtes observation, vous devrez croiser choix des personnes et des missions pour modéliser

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37 lart du feed-back

38 5 conseils pour vous entraîner répéter : –répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter se mettre en zone deffort : –augmenter la difficulté –monter de niveau prodiguer des feed-back : –précis –simple –ponctuellement ritualiser : –une « bonne pratique » encourager : –le moindre progrès –les efforts fournis Débriefing

39 zone de confort Le collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès zone de confort Le collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès zone deffort Le collaborateur maîtrise une partie, mais ce palier lui demande un effort supplémentaire zone deffort Le collaborateur maîtrise une partie, mais ce palier lui demande un effort supplémentaire zone de panique Le collaborateur ne maîtrise pas ou pas assez, mais ce palier le met en panique zone de panique Le collaborateur ne maîtrise pas ou pas assez, mais ce palier le met en panique

40 « Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin _ demandez ce qui vous fait vibrer et ensuite allez le conquérir. Parce que ce dont le monde a besoin, c est de gens qui vibrent. » Howard Martin


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