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5ème conférence de lemploi et gestion des ressources humaines en petite couronne : « Anticiper et gérer les parcours professionnels : un nouveau défi pour.

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1 5ème conférence de lemploi et gestion des ressources humaines en petite couronne : « Anticiper et gérer les parcours professionnels : un nouveau défi pour lemployeur territorial » M Sébastien DUVAL DGS à la Ville de Chennevières-sur Marne 28 novembre 2013

2 Sommaire Introduction Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne Le management intergénérationnel La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle ( 2 cas ).

3 Introduction La question de la gestion prévisionnelle de lemploi et des compétences interroge aujourdhui nombre délus, directeurs généraux et DRH qui, sils concèdent tous à admettre lutilité de mettre en œuvre une GPEC, souligne la difficulté de mise en œuvre notamment pour construire des projets professionnels en adéquations avec les besoins de la collectivité. Fort de ses 1 million 800 mille agents territoriaux répartis dans communes, 101 départements, 27 régions, regroupements de collectivités sarticulant autour de 8 filières, 55 cadres demplois et 250 métiers. La territoriale est aujourdhui confrontée à des enjeux managériaux dans la gestion des ressources humaines de premier ordre.

4 En effet, si lon considère les données sociales de lInsee et la prospective démographique des agents territoriaux, la fonction publique territoriale pourrait voir ses agents des plus de 55 ans augmenter considérablement. En 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans étaient de Par effet glissant des agents présents en 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans seront : agents en agents en agents en 2025.

5 Cette flambée démographique essentiellement due à un vieillissement naturel des agents territoriaux, renforce une pression dans la gestion des ressources humaines déjà très accrue et pose la question des parcours professionnels, alors même que lâge des départs à la retraite comme la durée de cotisation saccroit. Dans la fonction publique territoriale, labsentéisme pour maladie progresse, pour atteindre 11 % en 2011 ce qui correspond à 23,5 jours dabsence. En 2011, Dans la fonction publique territoriale, mises en disponibilité doffice ont été prononcées pour un motif lié à létat de santé et à limpossibilité de reclasser lagent. Ces chiffres sont peu encourageants au regard du vieillissement des agents.

6 Ce constat questionne aussi sur la gestion des RH en fonction de la taille des collectivités. En 2013, collectivités ont entre 1 et 4 agents, cest dire 41,58 % des collectivités territoriales qui représentent 2,6 % des agents territoriaux. A lextrémité, elles sont 304 collectivités à disposer de plus de 1000 agents, cest-à-dire 0,6 % des collectivités territoriales qui représentent 42,5 % des agents

7 Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne Bilan social 2009/2011/ anticipé 2013 En 2013 = 256 Tit ; 34 non tit ; 120 sais/occa ; Baisse de 7 % des effectifs depuis % dhommes et 65 % de femmes 40 % filière technique et 25 % filière administrative; ass mat 8 % ; 7 % culture ; 6 % sociale ; 4% PM ; 10 % autres Emplois fonctionnel 0,70 % ; cat A 4,30 % ; B 12 % ; C 83 % Moyenne d'âge 48,5 ans ; 78 % + 40 ans ; 55 % + 45 ans ; 32 % + 50 ans Moyenne de présence dans la collectivité 18 ans Masse salariale CA 2012 = -3,30 % depuis 2009 ; dont 16% de RI+HS+NBI heures sup = 12 etp ; principalement pour remplacement; -10,43 % depuis ,82 % AT 7488 jours dabsence = 33 etp = 29,76 j/agent, +28% 636 jours de formation/an; 180 agents bénéficiaire ; 76 % cat C

8 Mise en place dun projet dadministration avec de nombreux chantiers RH: Plan de formation des cadres et des agents Mise en place de lévaluation professionnelle Refonte du régime indemnitaire Mise en place des fiches de poste et organigramme Mise en place dune charte de la diversité Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne

9 La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne La professionnalisation des managers de proximité passe par un plan de formation dédié: Il est attendu des managers non plus des connaissances techniques dans les champs de spécialité, mais des connaissances et des aptitudes à la gestion de leur centre de responsabilité et aux fonctions de manager. Les 3 référentiels management/encadrement du CNFPT (management supérieur, management intermédiaire, management de proximité), renvoient à ces notions de gestion, Il peut donc être proposé un plan de formation dédié comme celui que nous avons mis à Chennevières : Place, rôle et missions dun cadre aujourdhui Gestion budgétaire Gestion des marchés publics Gestion de projets Outils de pilotage Gestion RH

10 La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne Concernant la spécificité de la gestion RH dans les centres de responsabilité, la gestion des hommes doit passer par une appropriation des bases statutaires. Nombreux sont les agents comme les cadres qui ne maîtrisent pas leur propre cadre demploi. Et beaucoup derreurs dinterprétations statutaires sont véhiculées par manque de connaissance. Cest pourquoi, un plan de formation composé de modules RH doit être proposé, comme : Les fondamentaux statutaires Le disciplinaire Lévaluation professionnelle Le reclassement La masse salariale Gestion et valorisation des compétences Le management intergénérationnel

11 Définition : « management intergénérationnel » de Alex ALBER du Centre dEtudes de lEmploi Université de tour (rencontre GRH dec 2012) – Deux acceptions, inégalement problématiques : Manager plus âgé que les managés – Configuration classique – Enjeux : Transmission des savoirs, docilité - au sens premier - des managés Reconnaissance de la valeur de lexpérience Nouveaux problèmes posés par la « génération Y » ou problèmes ancestraux posés par la génération -1? Manager moins âgé que les managés – Configuration plus rare, mais pas inédite – Enjeux : Conduite du changement? Légitimation du renversement générationnel Le phénomène est-il susceptible de sintensifier?

12 Le management intergénérationnel Le fait dêtre « managé » via des outils gestionnaires (entretien annuel, PFR, management par les chiffres, outils de pilotage, management par projet, etc) accroît systématiquement la fréquence du renversement générationnel dans le secteur public chez les agents de + de 50 ans. NB: lusage de ces outils nest pas lié à lâge de lencadrant lui-même… On observe bien le lien, sans connaître ses origines et on soulève 2deux hypothèses: Hypothèse 1: Lorsquils encadrent leurs aînés, les cadres du public utilisent tendanciellement plus des outils managériaux. Outils de légitimation? Volonté de dynamiser ? Hypothèse 2 : Lorsquon cherche à promouvoir de nouvelles méthodes de management, on a tendance à rajeunir les encadrants. Les compétences managériales peuvent-elles accélérer les ascensions hiérarchiques? Le savoir manager ne se substitue-t-il pas progressivement aux savoir-faire?

13 Le management intergénérationnel Les effets : Nassiste-t-on pas – dans le public - à un renversement des légitimités entre cadres experts et cadres gestionnaires, par définition moins spécialisés? Linvestissement dans les compétences managériales encourage-t-il une nouvelle forme de promotion interne, plus basée sur les compétences et moins sur les certifications? Comment les cadres les plus expérimentés perçoivent-ils cette concurrence nouvelle? Comment les personnels expérimentés accueillent-ils la mise en place des outils managériaux? Comment valoriser les compétences professionnelles tout au long de la carrière ?

14 Le management intergénérationnel Ce qui est attendu : Les générations : une question de culture Se situer par rapport à la différence générationnelle Identifier ses freins et ses atouts personnels pour accepter les différences Identifier les leviers et opportunités liés à la mixité des équipes : de la complémentarité aux risques de conflits Analyser les attentes et les modes de fonctionnement des jeunes Y, des séniors et des autres dans : La relation au travail La relation à lorganisation La relation à l'autorité Favoriser le développement de la maturité dans léquipe multi générationnelle Analyser les valeurs et les comportements culturels et professionnels des différentes générations Responsabiliser individuellement et collectivement Reconnaître les différences individuelles de ses collaborateurs Promouvoir la cohésion interne Faire de la différence de génération une valeur ajoutée pour l'équipe Fixer des objectifs collectifs Distinguer les éléments non négociables au bon fonctionnement de l'équipe Concilier les différences pour atteindre les objectifs communs Mobiliser sur les complémentarités et donner du sens

15 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle Certains agents tentent de traduire leur insatisfaction professionnelle par des pathologies physiques (demande de poste aménagé, mi-temps thérapeutique, inaptitude, demande de reclassement). Or, ce phénomène sans doute dû à une méconnaissance statutaire, pénalise à la fois ladministration, car elle doit compenser la charge de travail non faite et lagent, car il se prive de fait de certaines possibilités de reconversion. Un agent à parfaitement le droit de dire : Je naime plus mon métier, jen ai marre, je veux faire autre chose Jai des problèmes avec ma hiérarchie Je ne suis pas bien dans cette collectivité Je suis mal payé et pas reconnu Etc Mais en aucun cas ceci nest de lordre pathologique. Chercher linaptitude pour avoir un reclassement est une erreur fondamentale et stratégique, car à terme lagent risque dêtre mis en disponibilité doffice.

16 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle La réorientation subie : le reclassement médical Une obligation de lagent : être inapte définitivement à ses fonctions Une obligation de lemployeur : chercher une réaffectation – Pas dobligation de résultat Une réorientation choisie par lemployeur En labsence de réorientation possible : le risque de disponibilité doffice sans rémunération A terme de licenciement

17 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle Il est donc préférable de sorienter vers une démarche de reconversion professionnelle et/ou de mobilité professionnelle, pour être dans une démarche de réorientation choisie. Et pour cela le statut dénombre de nombreux outils, par le biais de la formation et de la mobilité.

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19 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle La formation : Le bilan de compétence : compétences acquises, compétences transférables, compétences à acquérir Formations daccompagnement à la mobilité : formations de positionnement et formations aux techniques de recherche demploi Construire son projet professionnel La VAE La REP Les formations de perfectionnement Le DIF Le congé formation

20 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle La Mobilité Au sein de la collectivité Dans une autre collectivité Dans une administration de lEtat Dans le privé Créer son entreprise : disponibilités, temps partiel et cumul Le cas de travailleurs handicapés

21 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle

22 Les 21 et 22 novembre 2013, les agents de cat C des filières, ont été invité à suivre une demi-journée dinformation et déchange sur la notion de reconversion. Environ 130 agents de catégorie C soit 61% ont suivi ce dispositif, parmi ceux-là seul 11 avaient suivi la FIC (formation dintégration des catégories C), Doù le besoin de mettre à plat un certain nombre didées reçues, méconnaissance statutaire, interprétations, non-dits, etc

23 2 cas daccompagnement à la reconversion afin déviter le reclassement. Auxiliaire de puériculture: reclassement vers un poste administratif en RH – Contrat dobjectif sur 2,5 ans – Bilan de positionnement CIG – Projet professionnel – Plan de formation dédié – Préparation à la mobilité interne et externe – Intégration avec tutorat dans le service RH – A la fin des 2,5 ans mobilité interne ou externe, avec détachement sur un grade adjoint administratif Jardinier : reclassement vers un poste gardien de par cet maintien dans le grade – Mauvaise volonté de la part de lagent, 10 visites en médecine professionnelle à chaque proposition – Bilan de positionnement CIG – Création dun emploi dadjoint technique non permanent de reclassement affecté à un parc – Plan de formation – Préparation à la mobilité interne et externe – Vers une mise en disponibilité doffice si lagent nengage pas une vrais démarche de mobilité car le poste nest pas ouvert sur un emploi permanent. La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle


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