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1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 – Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur Syndical CFTC Groupe Valeo)

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1 1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 – Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur Syndical CFTC Groupe Valeo)

2 2 La GPEC : Mythe ou réalité - Les Grecs consultaient la Pythie, - Les Romains interprétaient les augures, - Nostradamus nous donna maints quatrains prédictifs. Tous procédaient par énigme ce qui, dans lexégèse, les protégeait des conséquences dune prédiction contredite. Dans ce point de vue, rien ou presque na changé aujourdhui. La communication des directions, souvent très obscure, empreinte encore trop à des codes réservés aux initiés. Le but de la GPEC est de passer de lénigme à léquation dont, par ailleurs, on sait quelle peut être à plusieurs inconnues. Apprendre à anticiper, cest donc avant tout, sefforcer de réduire le nombre de ces incertitudes. Au-delà, laction militante ne doit pas se laisser égarer. Les divergences dintérêts dans lentreprise suppose que, la responsabilité de la décision soit clairement identifiée. La GPEC nest pas du domaine de la prophétie, pas plus un lieu de diagnostic partagé ou de cogestion. Loracle patronal sy trouve confronté aux réalités du terrien, et cest bien ainsi. Jean-Christophe BOULLY

3 3 « Sensibilisation à la GPEC » « Sensibilisation à la GPEC »

4 4 Histoire, Réalités et Enjeux dune notion contestée : la GPEC

5 5 1 - Définition

6 6 Une définition discutée GPEC : terme générique qui ne recouvre rien duniforme GPEC : terme générique qui ne recouvre rien duniforme Pas de terminologie admise par tous Pas de terminologie admise par tous La GPEC alimente un large débat public entre entreprises, organismes détude, de recherche et pouvoirs publics La GPEC alimente un large débat public entre entreprises, organismes détude, de recherche et pouvoirs publics La notion même de compétence est sujet de controverses chez les chercheurs en sciences sociales et les entreprises La notion même de compétence est sujet de controverses chez les chercheurs en sciences sociales et les entreprises

7 7 Pour lANACT : La GPEC est une démarche dingénierie des RH consistant à concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) La GPEC est une démarche dingénierie des RH consistant à concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) Cette réflexion stratégique sinscrit dans le plan stratégique de lentreprise. Elle comporte une double dimension, collective et individuelle Cette réflexion stratégique sinscrit dans le plan stratégique de lentreprise. Elle comporte une double dimension, collective et individuelle Sur le plan collectif, il sagit dintégrer les ressources humaines comme levier stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de lemploi à moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif Sur le plan collectif, il sagit dintégrer les ressources humaines comme levier stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de lemploi à moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif Sur le plan individuel, il sagit de permettre à chaque salarié dêtre acteur face au marché et de permettre à chaque salarié délaborer et de mettre en œuvre un projet dévolution professionnelle Sur le plan individuel, il sagit de permettre à chaque salarié dêtre acteur face au marché et de permettre à chaque salarié délaborer et de mettre en œuvre un projet dévolution professionnelle Une définition discutée

8 8 2 – les outils

9 9 Un ensemble doutils Si les définitions comme les applications sont multiples, 2 types doutils génériques, supports de la GPEC, sont identifiables : 1.Des outils qui permettent de structurer le système 2.Des outils qui permettent de faire fonctionner le système

10 10 Un ensemble doutils 1. Les outils structurants Référentiel emplois (ou référentiel métiers) : identifie lensemble des emplois–type de lentreprise mise en évidence des familles professionnelles et des filières de mobilité Référentiel emplois (ou référentiel métiers) : identifie lensemble des emplois–type de lentreprise mise en évidence des familles professionnelles et des filières de mobilité Emploi–type : il désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus dactivité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupées par un même individu (CEREQ). Un emploi-type regroupe plusieurs postes Emploi–type : il désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus dactivité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupées par un même individu (CEREQ). Un emploi-type regroupe plusieurs postes Référentiel compétences : recense et décrit toutes les compétences nécessaires au fonctionnement de lentreprise. Résultant de lanalyse des activités, il décrit et situe les compétences en les regroupant par domaine (technique, comportemental, organisationnel…) et en les hiérarchisant (niveaux de maîtrise) Référentiel compétences : recense et décrit toutes les compétences nécessaires au fonctionnement de lentreprise. Résultant de lanalyse des activités, il décrit et situe les compétences en les regroupant par domaine (technique, comportemental, organisationnel…) et en les hiérarchisant (niveaux de maîtrise)

11 11 Un ensemble doutils 1. Les outils structurants Description et évaluation de postes Description et évaluation de postes Observation des métiers Observation des métiers Veille stratégique, Evolutions des marchés, etc. … Veille stratégique, Evolutions des marchés, etc. …

12 12 Un ensemble doutils 2. Les outils de fonctionnement Actions de formation Actions de formation à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de formation permettent l'acquisition de compétences pour : faire face à l'adaptation au changement faire face à l'adaptation au changement aider et rendre possible la mobilité professionnelle aider et rendre possible la mobilité professionnelle Entretien annuel dévaluation (dappréciation, de positionnement, de carrière, …) Entretien annuel dévaluation (dappréciation, de positionnement, de carrière, …) rapprochement entre les compétences requises par lorganisation et les compétences effectivement maîtrisées par le salarié, évaluation de lexercice réel des compétences et préconisations pour améliorer ladéquation entre le «requis» et «lacquis» (formation pour améliorer des compétences, évolution de lorganisation du travail, …)

13 13 Un ensemble doutils 2. Les outils de fonctionnement Accords de mobilité professionnelle Accords de mobilité professionnelle à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de promotion ou de prise de poste latéral sont facilitées par le dispositif. La nécessaire fluidité pour pourvoir les postes et les possibilités de progression du personnel sont facilités par le dispositif de l accord Accords de mobilité géographique Accords de mobilité géographique à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de transfert ou de mutation accompagnant les changement sont facilités par le dispositif de l accord

14 14 Un ensemble doutils 2. Les outils de fonctionnement Les universités dentreprise Les universités dentreprise Cessation anticipée d activités Cessation anticipée d activités la modification de l âge de liquidation de la retraite pleine et les conditions d indemnisation ASSEDIC pour les plus de cinquante ans rendent utile une réflexion sur les seniors

15 15 Fiabilité de ces outils Ces outils, souvent considérés comme des instruments de mesure équitables, dépendent en réalité des représentations de lhomme au travail et donc des acteurs qui ont participé à son élaboration Ces outils, souvent considérés comme des instruments de mesure équitables, dépendent en réalité des représentations de lhomme au travail et donc des acteurs qui ont participé à son élaboration Ces variations, de définitions comme de contenus, sont le reflet de leur époque, doù lintérêt de reprendre lhistorique de la GPEC lié au contexte économique et à la situation de lemploi Ces variations, de définitions comme de contenus, sont le reflet de leur époque, doù lintérêt de reprendre lhistorique de la GPEC lié au contexte économique et à la situation de lemploi

16 16 3 – Un long chemin pour des effets limités

17 17 Acte de naissance : la planification stratégique et quantitative Fin des années 60 : des méthodes dites de « gestion prévisionnelle des effectifs ou du personnel » voient le jour dans les entreprises Fin des années 60 : des méthodes dites de « gestion prévisionnelle des effectifs ou du personnel » voient le jour dans les entreprises Inspirées par la planification stratégique, ces démarches sefforcent de réduire lécart entre les besoins et les ressources en main dœuvre. Il sagit dune approche purement quantitative. Inspirées par la planification stratégique, ces démarches sefforcent de réduire lécart entre les besoins et les ressources en main dœuvre. Il sagit dune approche purement quantitative. Echec relatif de ces méthodes et circonspection envers la prévision après le premier choc pétrolier le développement de ces modèles marque une pause Echec relatif de ces méthodes et circonspection envers la prévision après le premier choc pétrolier le développement de ces modèles marque une pause

18 18 Consolidation : les pouvoirs publics au secours de l emploi Années 70 : une gestion prévisionnelle des carrières se développe, surtout pour les cadres, prenant en compte les aspirations des individus afin détablir des plans de carrière pour conserver ces effectifs Années 70 : une gestion prévisionnelle des carrières se développe, surtout pour les cadres, prenant en compte les aspirations des individus afin détablir des plans de carrière pour conserver ces effectifs Années 80 : renouveau de la GPEC. Dans un contexte de mutations industrielles, elle est censée apporter une réponse aux déséquilibres de la situation de lemploi. Il ne sagit plus doptimiser la gestion des RH en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives deffectifs, en particulier dans lindustrie lourde (charbonnages, sidérurgie) (Gilbert P., 1999). Années 80 : renouveau de la GPEC. Dans un contexte de mutations industrielles, elle est censée apporter une réponse aux déséquilibres de la situation de lemploi. Il ne sagit plus doptimiser la gestion des RH en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives deffectifs, en particulier dans lindustrie lourde (charbonnages, sidérurgie) (Gilbert P., 1999).

19 19 Les limites de la GPEC ? Début des années 90 : la GPEC est largement critiquée car elle ne résiste pas au contexte économique. Lemploi est resté une variable dajustement. Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC nont pas été en mesure déviter des restructurations brutales. Début des années 90 : la GPEC est largement critiquée car elle ne résiste pas au contexte économique. Lemploi est resté une variable dajustement. Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC nont pas été en mesure déviter des restructurations brutales. Il sagit maintenant de gérer lincertitude, perçue comme durable, en favorisant ladaptation à lenvironnement et en développant lemployabilité des salariés Un début de GPEC ? (Gilbert, 1999). Il sagit maintenant de gérer lincertitude, perçue comme durable, en favorisant ladaptation à lenvironnement et en développant lemployabilité des salariés Un début de GPEC ? (Gilbert, 1999).

20 20 Des applications qui restent isolées Peu dentreprises sont engagées dans la mise en œuvre de GPEC ou GPC Peu dentreprises sont engagées dans la mise en œuvre de GPEC ou GPC La loi Borloo réactive de lintérêt pour le sujet par son aspect obligatoire La loi Borloo réactive de lintérêt pour le sujet par son aspect obligatoire Le phénomène concerne quasi exclusivement les grandes entreprises : industrie et certains domaines du tertiaire (banque, assurance) Le phénomène concerne quasi exclusivement les grandes entreprises : industrie et certains domaines du tertiaire (banque, assurance) Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y renoncent largement, parfois pour sorienter vers une démarche GPC, la GPEC suscite un regain dintérêt au sein des administrations publiques, notamment du fait des départs en retraite massifs prévus à compter de La loi organique relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y renoncent largement, parfois pour sorienter vers une démarche GPC, la GPEC suscite un regain dintérêt au sein des administrations publiques, notamment du fait des départs en retraite massifs prévus à compter de La loi organique relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour 2006.

21 21 Des résultats limités ou dopportunité Globalement, par rapport aux ambitions affichées, les effets concrets des processus mis en œuvre semble réduits Globalement, par rapport aux ambitions affichées, les effets concrets des processus mis en œuvre semble réduits La GPEC est souvent restée une technique, un outil au service des RH, parfois très ambitieux et complexe dans sa conception mais moins souvent réellement mis en œuvre La GPEC est souvent restée une technique, un outil au service des RH, parfois très ambitieux et complexe dans sa conception mais moins souvent réellement mis en œuvre Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion efficaces, cest-à-dire simples et maniables par tous, en particulier par lencadrement de proximité Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion efficaces, cest-à-dire simples et maniables par tous, en particulier par lencadrement de proximité Le caractère prévisionnel de la démarche sest réduit jusquà devenir, au mieux, de lanticipation au reclassement et du PSE étalé dans le temps. Le caractère prévisionnel de la démarche sest réduit jusquà devenir, au mieux, de lanticipation au reclassement et du PSE étalé dans le temps.

22 Autres aspects. 4 - Autres aspects.

23 23 « L organisation apprenante » : une utopie ? La mise en cohérence des enjeux de formation et dorganisation, formalisée par la notion d organisation qualifiante (ou organisation apprenante) est laxe majeur des démarches compétence La mise en cohérence des enjeux de formation et dorganisation, formalisée par la notion d organisation qualifiante (ou organisation apprenante) est laxe majeur des démarches compétence « Les cas étudiés montrent toutefois que la notion dorganisation qualifiante est davantage un idéal quune réalité. […] on observe surtout que la gestion des compétences sinscrit dans des réformes très pragmatiques de lorganisation du travail, quelle accompagne davantage quelle ne les provoque » (Monchatre S., 2003). « Les cas étudiés montrent toutefois que la notion dorganisation qualifiante est davantage un idéal quune réalité. […] on observe surtout que la gestion des compétences sinscrit dans des réformes très pragmatiques de lorganisation du travail, quelle accompagne davantage quelle ne les provoque » (Monchatre S., 2003).

24 24 L employabilité : une opportunité? Ce qui est en jeu : lévolution juridique sur la responsabilité légale de lemployeur en matière notamment dobligation dadaptation et dobligation de reclassement. Voir à ce sujet, les évolutions récentes autour du droit du licenciement économique. lévolution juridique sur la responsabilité légale de lemployeur en matière notamment dobligation dadaptation et dobligation de reclassement. Voir à ce sujet, les évolutions récentes autour du droit du licenciement économique. la mise en œuvre de laccord national du 20/09/2003 sur la formation professionnelle et la loi qui a suivi. la mise en œuvre de laccord national du 20/09/2003 sur la formation professionnelle et la loi qui a suivi. lévolution de la validation des acquis de lexpérience et de la reconnaissance de compétences hors des frontières de lentreprise lévolution de la validation des acquis de lexpérience et de la reconnaissance de compétences hors des frontières de lentreprise Quels moyens et quelles garanties sont offerts au salarié pour développer son évolution professionnelle (mobilité interne et externe) ? Quels moyens et quelles garanties sont offerts au salarié pour développer son évolution professionnelle (mobilité interne et externe) ?

25 25 L avenir de la négociation collective Lintroduction de la compétence dans léchange salarial pose le problème de son évaluation : Lintroduction de la compétence dans léchange salarial pose le problème de son évaluation : Qui définit les règles dévaluation des compétences ? Qui définit les règles dévaluation des compétences ? Selon quels critères ? Selon quels critères ? Avec quelles méthodes ? Avec quelles méthodes ? Les négociations entre le MEDEF et les Organisations Syndicales conditionnent ces réponses, localement dans lentreprise, comme au niveau des branches professionnelles. Les négociations entre le MEDEF et les Organisations Syndicales conditionnent ces réponses, localement dans lentreprise, comme au niveau des branches professionnelles.

26 GPEC et Entreprise, et si la GPEC était un plus ?

27 27 Les facteurs de compétitivité (exemple) pour les entreprises aujourdhui 1.Lexcellence des produits et services (chercher à maximiser la valeur perçue par le client) 2.La différenciation par la qualité de service et de distribution 3.Lexcellence opérationnelle et lamélioration constante des processus 4.Lusage innovant de la technologie et une veille concurrentielle sans faille 5.La vitesse en tout 6.La participation de tous les collaborateurs dans une démarche de progrès Ces 6 facteurs font directement appel aux compétences présentes et à construire dans lorganisation

28 28 Les demandes de lentreprise vis-à-vis de ses salariés + de performance et + de qualité … … dans - de délai + de capacité à… Interpréter et traiter linformation Interpréter et traiter linformation Diagnostiquer Diagnostiquer Faire face aux aléas Faire face aux aléas Simpliquer Simpliquer Mobiliser ses savoirs dans les situations professionnelles Mobiliser ses savoirs dans les situations professionnelles

29 29 Les demandes des salariés vis-à-vis de lentreprise Parcours professionnels clairs Parcours professionnels clairs Possibilités dévolution Possibilités dévolution Reconnaissance et rémunération Reconnaissance et rémunération Employabilité Employabilité

30 Méthodologie type dune démarche de GPEC

31 31 1.Diagnostic de lexistant : quels sont les emplois actuels, les situations de travail ? Où sont les effectifs ? Comment sont-ils répartis ? Création dun référentiel des emplois-types (activités et compétences) 2.Projection à moyen terme : quelle sera lévolution « naturelle » des RH ? Scénario 1 « Fil de leau » 3.Analyse des facteurs dévolution : quest-ce qui va changer ? Scénario 2 « Selon les évolutions futures prévisibles » Quels seront les nouveaux besoins en RH liés à ce scénario ? Quels seront les nouveaux besoins en RH liés à ce scénario ? Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs. Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs. Élaboration dune politique de réduction des écarts, au moyen des outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, recrutements, etc. Élaboration dune politique de réduction des écarts, au moyen des outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, recrutements, etc.

32 32 GPEC 1. Diagnostic de lexistant 3. Plans dactions (Formation, mobilité, recrutement, etc…) 2. Investigation des besoins futurs Cartographie des emplois (référentiel métiers/emplois) Diagnostic des écarts à combler Réduction et Prévention des écarts

33 33 7 – Plusieurs entrées possibles. 7 – Plusieurs entrées possibles.

34 34 La GPEC : plusieurs entrées possibles 1. Entrée par la démarche stratégique de lentreprise ou du site Objectif GPEC : disposer dun volet RH aussi élaboré que les autres dimensions de la stratégie, et cohérent avec eux. Les compétences facteurs de réussite Objectif GPEC : disposer dun volet RH aussi élaboré que les autres dimensions de la stratégie, et cohérent avec eux. Les compétences facteurs de réussite Structuredorganisation, Processus de fonctionnement Cibles Quels produits pour quels marchés ? Ressources Technologiques Financières Humaines

35 35 Vision Etre les meilleurs et reconnus comme tels… Stratégie - Offre produit supérieure - Qualité du service -Créativité - … - … RésultatséconomiquesClientProcessusDévelop-pementRH Facteursdesuccès Plansdactions -Profitabilité -Croissance -Fidélisation clients -Respect des délais -Excellence du fonctionnement interne -Innovation -Vitesse de dévt -Part de marché -Retour sur investissement -Taux de rétention clients -% de livraisons dans les délais -Evaluation processus -Coûts de non qualité -Nombre de prototypes -Délai de mise sur le marché -Mesure de la compétence -Résultats enquêtes -Capacité à fournir les Compétences -Satisfaction employés Indica-teursdemesure

36 36 Compétence et Performance Savoir-agir ( compétence) Vouloir-agir Pouvoir-agir Performance

37 37 La GPEC : plusieurs entrées possibles 2. Entrée par les investissements Objectifs GPEC Objectifs GPEC Coupler, pour un investissement donné, un volet RH avec les études techniques, financières et dorganisation Coupler, pour un investissement donné, un volet RH avec les études techniques, financières et dorganisation Anticiper le volet RH avant la réalisation de linvestissement Anticiper le volet RH avant la réalisation de linvestissement Démarche ponctuelle impliquant les salariés dont lemploi est touché par les investissements Démarche ponctuelle impliquant les salariés dont lemploi est touché par les investissements

38 38 La GPEC : plusieurs entrées possibles 3. Entrée par les métiers prioritaires Objectif GPEC : centrer la démarche sur les métiers à fort enjeu Objectif GPEC : centrer la démarche sur les métiers à fort enjeu Métiers qui vont connaître une transformation rapide de leur contenu de travail, ou disparaître en raisons de facteurs technologiques Métiers qui vont connaître une transformation rapide de leur contenu de travail, ou disparaître en raisons de facteurs technologiques Métiers-clefs pour lavenir de lorganisation Métiers-clefs pour lavenir de lorganisation Métiers en émergence Métiers en émergence Métiers à contenu pauvre Métiers à contenu pauvre

39 39 La GPEC : plusieurs entrées possibles 3. Entrée par la nécessité de traiter un sureffectif qui se profile dans un espace temps de déploiement stratégique. Objectif GPEC : dans un modèle économique performant, à iso conditions économiques, centrer la démarche sur la meilleure sauvegarde des emplois et des compétences Objectif GPEC : dans un modèle économique performant, à iso conditions économiques, centrer la démarche sur la meilleure sauvegarde des emplois et des compétences Recherche dalternatives commerciales et/ou industrielles et/ou organisationnelles. Recherche dalternatives commerciales et/ou industrielles et/ou organisationnelles. Développement des acquisitions de compétences pour le personnel en interne. Développement des acquisitions de compétences pour le personnel en interne. Développement de lemployabilité externe. Développement de lemployabilité externe.

40 40 GPEC – Schéma général 1/2 Diagnosticdécarts Politiques R.H.: adaptation, formation, recrutement, re-dimensionnement, construction de parcours professionnels re-dimensionnement, construction de parcours professionnels Communication, implication des acteurs Gestion collective Emplois actuels (effectifs, activités, compétences)Aujourdhui Besoins futurs DemainSuite

41 41 GPEC – Schéma général 2/2 Bilan professionnel, conseil en orientation Plan daction individuel Suivi et contrôle Projet professionnel individuel Gestion individuelle

42 La GPEC et le Management

43 43 GPEC : ce qui peut éventuellement changer dans le management de lentreprise… Hier Peu de liens entre les politiques de lentreprise et la gestion du personnel Peu de liens entre les politiques de lentreprise et la gestion du personnel Lencadrant est centré sur les dimensions technique et hiérarchique de sa fonction Lencadrant est centré sur les dimensions technique et hiérarchique de sa fonction Lorganisation est basée sur la différenciation des tâches et une forte hiérarchisation, limitant linitiative Lorganisation est basée sur la différenciation des tâches et une forte hiérarchisation, limitant linitiative Le personnel est une «dépense» que lon gère à lannée, dans le cadre de règles appliquées par la DRH Le personnel est une «dépense» que lon gère à lannée, dans le cadre de règles appliquées par la DRH Demain Liens étroits entre les politiques, les objectifs et la GRH Liens étroits entre les politiques, les objectifs et la GRH Lencadrant est centré sur le management, lanimation et le développement de ses équipes Lencadrant est centré sur le management, lanimation et le développement de ses équipes Lorganisation est flexible : délégation, mobilité, enrichissement des activités Lorganisation est flexible : délégation, mobilité, enrichissement des activités Les personnes sont des «ressources» développant des projets dans un cadre pluriannuel. Les personnes sont des «ressources» développant des projets dans un cadre pluriannuel.

44 44 GPEC : ce qui peut changer dans la gestion des RH… Hier On recrute « spécialisé » sur un profil de poste à pourvoir immédiatement On recrute « spécialisé » sur un profil de poste à pourvoir immédiatement On forme pour « adapter au poste » On forme pour « adapter au poste » On procède à des mutations dun secteur à un autre en fonction des besoinsOn procède à des mutations dun secteur à un autre en fonction des besoins Demain On recrute « compétences » pour enrichir le capital de lentreprise On recrute « compétences » pour enrichir le capital de lentreprise On forme pour développer des compétences selon des orientations liées aux objectifs de lentreprise et aux aspirations individuelles On forme pour développer des compétences selon des orientations liées aux objectifs de lentreprise et aux aspirations individuelles On facilite des rencontres entre les compétences des personnes et les opportunités quoffre lentreprise, dans un souci de développement du «capital compétences» On facilite des rencontres entre les compétences des personnes et les opportunités quoffre lentreprise, dans un souci de développement du «capital compétences»


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