Organisation apprenante

Présentation au sujet: "Organisation apprenante"— Transcription de la présentation:

1 Organisation apprenante
Réalisé par : SI Propose par : 2010/2011

2 Plan de travail 1 Partie théorique Introduction
Présentation de l’entreprise Concepts de base Demande de l’entreprise Partie pratique 2 Les types d'organisation apprenante  Démarche de l’entreprise L’apprentissage ou la compétence Bilan de l’entreprise Click to e in here Conclusion Conclusion

3 Introduction Concepts de base
Types d'organisation apprenante  Apprentissage ou compétence Conclusion  La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante apparait être une solution. L'organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert.

4 Introduction Des quels types de organisation apprenante s'agit-il ? Comment appliquer cette organisation? 1 2 3 4 Qu'est ce qu'une Organisation apprenante ? Quel est son rôle?

5 Définition d’organisation apprenante
Concepts de base  Définition d’organisation apprenante Les organisations apprenantes sont celles où l’attention des membres est de continuellement élargir leur conscience collective, leurs capacités et leur intelligence. Ces organisations sont ouvertes à la remise en cause de leurs croyances (généralement admises), structures, normes pour gagner une connaissance à mettre en action et pour partager cette connaissance avec tous leurs membres. Comme résultat les organisations apprenantes sont non seulement capables de s’adapter aux changements en cours, elles embrassent aussi les défis de l’avenir. (PAWAR, Manos, SOL vol 6 no 4/5, 2005, page 13 )  Une organisation apprenante met l’apprentissage permanent au centre des valeurs et des processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de l’apprentissage des individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi avec l’externe, pour transformer en permanence l’organisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires(stakeholders enanglais) . (Peter Senge The Fifth Discipline, 1990 ). Les définitions de l’organisation apprenante sont aussi nombreuses que les travaux qui lui sont consacrés. Brièvement l’apprentissage peut être compris comme un ajustement de comportement de l’organisation vis-à-vis de l’environnement dont y beigne. Nous livrons dans ce qui suit quelques définitions qui ne sont pas exhaustives mais qui visent à montrer les diversités des approches. Et voici quelques définitions selon certains auteurs :

6 Historique d’organisation apprenante
Concepts de base Historique d’organisation apprenante Formation tout au long de la vie. Loi de modernisation sociale. Démarche compétences et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences Mondialisation Les années 60 Les années 40 Les années 80 Depuis 1990 Modèle de compétence Organisation du travail

7 1 5 4 3 2 Concepts de base Démarche de l'organisation apprenante
Transférer les connaissances  Apprendre avec les autres  Tirer les leçons des expériences Résonner des problèmes en groupe Expérimenter

8 Préalable organisationnel
Concepts de base Démarche de l'organisation apprenante  Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités. Nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente. Elle s’appuie sur  Préalable organisationnel  préalable individuel 

9 Objectifs d’organisation apprenante Pour les acteurs de la structure
Concepts de base Objectifs d’organisation apprenante Pour les acteurs de la structure  Susciter et développer l’autonomie la prise d’initiatives Utiliser et développer les capacités de coopération et d’adaptation au changement. Élargir les possibilités de se réaliser dans son travail (cela tend à améliorer la santé et la qualité de la vie). Exploiter des relations possibles entre des phénomènes proches, cela permet de développer les ressources d’un raisonnement logique et d’une construction commune.

10 Objectifs d’organisation apprenante
Concepts de base Objectifs d’organisation apprenante Pour la structure  Apparaître le retour réflexif sur les tâches et événements comme une composante ordinaire et reconnue du travail. Miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient s’avérer pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs (économiques et sociaux) à court terme) Multiplier les modalités et les occasions de développement des compétences, mais aussi de leur reconnaissance.

11 Objectifs d’organisation apprenante Pour l’activité professionnelle
Concepts de base Objectifs d’organisation apprenante Pour l’activité professionnelle  Développer une posture complémentaire d’exploration face aux événements qui font le quotidien de toute activité professionnelle. Considérer de manière positive et optimiste les événements de l’activité professionnelle.

12 Objectifs d’organisation apprenante
Concepts de base Objectifs d’organisation apprenante Pour le ou les pilotes  Renforcer les compétences des former que de trouver des solutions, le pilote est le garant de l’appropriation et de la compréhension de ce lien. Développer des compétences de communication, le langage et donc la pensée sont des actifs circulant entre pairs, mais aussi entre acteurs de différents niveaux et responsabilité. Permettre que le système puisse arriver à « apprendre à apprendre » Pour garantir le succès d’un changement il est préférable de faire évoluer l’ensemble d’un collectif de travail.

13 Concepts de base Les caractéristiques
Le contrôle et la comptabilité renseignent sur les performances et permettent de comprendre les mécanismes économiques et financiers. La définition de la stratégie s’appuie sur l’expérimentation et l’apprentissage . Les informations sur le marché et l’environnement sont récoltées par les collaborateurs du front et transmises dans l’organisation. L’apprentissage se fait aussi par des échanges entre entreprises. Les échanges internes entre unités sont favorisés. La prise de décision est basée sur une approche participative. Le système d’information favorise la compréhension de la situation, la responsabilisation et l’initiative. L’entreprise favorise un climat d’apprentissage et d’expérimentation. Les structures de l’entreprise favorisent la responsabilisation et l’apprentissage. La rémunération est flexible et récompense les performances dans le sens des valeurs et objectifs définis. Chacun dispose dans l’entreprise de possibilités d’auto-développement. par Pedler, Burgoyne et Boydell (The Learning Company, 1997)

14 Types d'organisation apprenante se produit quand des erreurs sont trouvées et corrigées et les sociétés poursuivent leurs politiques et buts.  apprentissage bas niveau  par (Fiol et Lyles 1985) peut être assimilé aux activités qui s'ajoutent à la base de connaissance ou compétences ou routines spécifiques à la firme sans changer la nature fondamentale des activités de l'organisation apprentissage adaptatif ou faire face par( Senge 1990) apprentissage non stratégique  par (Mason 1993) Apprentissage simple-boucle  Apprentissage double-boucle  Deutéro apprentissage 

15 Apprentissage double-boucle
Types d'organisation apprenante Changer les compétences de la base de connaissance ou spécifiques à l'organisation ou routines (Dodgson, 1993). Apprentissage haut niveau par (Fiol et Lyles 1985) Se produit quand, en plus de la détection et de la correction des erreurs, l'organisation interroge et modifie ses normes, procédures, politiques, et objectifs existants. Apprentissage génératif ou apprentissage pour augmenter les aptitudes d'une Organisation par (Senge 1990) Apprentissage double-boucle Apprentissage stratégique par (Mason 1993)

16 Deutéro apprentissage
Types d'organisation apprenante Types de crédit Consiste à combiner les deux niveaux (simple et double) pour viser une amélioration grâce au renouvellement même de la mémoire organisationnelle. Deutéro apprentissage

17 Liés aux organisations Liés aux organisations
Apprentissage ou compétence Obstacles de l’organisation apprenante  Liés aux organisations Se limiter à ce qu’on connaît, à sa fonction, sans tenir compte des autres ou de l’ensemble, ou des changements perçus à l’extérieur, qu’on minimise au vu d’expériences du passé. Valoriser l’expérimentation et d’accepter les erreurs. Stimuler l’initiative, l’innovation, la responsabilisation et l’autonomie. Limiter les efforts de formation (absence de temps; retour sur investissement peu évident) et les véritables échanges. Le manque de confiance profond en soi constitue le principal obstacle à une organisation apprenante ; L’individu (ou l’employé) croit qu’il a peu d’influence donc il se sent peu responsable des résultats. En cas d’erreur, la recherche du coupable est enclenchée, Ce manque de confiance se traduit par des comportements de type: Susciter la curiosité et la remise en question. Favoriser l’échange, l’ouverture, l’écoute. Reporter systématiquement les fautes sur les autres, à se justifier. S’entourer de collaborateurs moins compétents, peu dangereux pour sa place. Liés aux individus Liés aux organisations  Reconnaître les performances et les progrès, des individus et des groupes. Gérer les habitudes et la mémoire des événements du passé. Se référer à des modèles du passé, à ce qui a marché, à ce qu’on connaît, ou à ce qui est assuré d’un large consensus, au détriment d’expérimentations, d’idées et d’initiatives nouvelles. Chercher des succès immédiats.

18 Apprentissage ou compétence
Mise en œuvre d’une organisation apprenante Structures (Organisation du travail) Comportements (attitude du management) Systèmes (gestion des performances, des compétences et de la rémunération) La Direction de mettre l’Homme au centre de ses valeurs et de son organisation en favorisant sa responsabilisation et la valorisation de son potentiel, individuel et collectif. Dans ce but, il s’agit de définir et mettre en œuvre

19 Mise en place d’une organisation apprenante
Apprentissage ou compétence Mise en place d’une organisation apprenante    Apprendre en équipe  Pensée systémique  Étudier les interrelations plutôt que d’analyser les éléments individuellement Laisser de préjugés et réfléchir ensemble. Modèles mentaux Maitrise personnelle  Résulter de la tension créatrice entre la vision personnelle et la réalité perçue objectivement Façonner la compréhension du monde et des actes. Vision partagé  Réunir et transcende tous les objectifs individuels et engendre une nouvelle manière de penser et Pensée systémique  d’agir ensemble.

20 conclusion  L’élément qui unifie toutes les dimensions d’une organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : Apprendre de l’instabilité et des mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… (Philippe Zarifian ). Une conclusion qui ne peut être que provisoire empruntée à

21 Cas pratique Petite entreprise familiale du bâtiment, spécialisée en taille de pierre .

22 Présentation de l’entreprise Title Est spécialisée en taille de pierre (expertise du dirigeant), dispose d'une notoriété sur son territoire en matière de rénovation d'ouvrages anciens. Est composée de 13 salariés polyvalents. Est gérée suivant deux grands principes : Un encadrement exclusivement réalisé par la famille. Une volonté de transférer son savoir ‐ faire. A mis en œuvre des pratiques de développement des compétences, calquées sur les grands principes du compagnonnage.

23 Demande de l'entreprise
A souhaité faire former ses fils, c’est à dire son encadrement de chantier, aux rudiments du métier ; au‐ delà même de leur formations initiales (architecture). A insisté sur la nécessité d’apprendre des choses nouvelles, au regard de l’évolution des techniques, des situations rencontrées... Dès la phase de recrutement. A évoqué la nécessité de passer par cette phase d’acquisition de savoir‐faire aux « pratiques maisons », en construisant un parcours informel d’intégration, clé de réussite de la polyvalence attendue. Promouvoir le développement des compétences auprès des salariés d’une Très Petite Entreprise (TPE) n’est pas chose aisée. Le dirigeant de cette entreprise

24 Etre une valeur essentielle pour être en confiance.
Démarche de l’entreprise Respect des individus Etre une valeur essentielle pour être en confiance. Appuyer sur une valeur indispensable, le droit à l’erreur. « On doit essayer, on peut se tromper » Avoir envie de transférer son savoir et être en situation de pouvoir apprendre. Favoriser non seulement la qualité de la coopération mais permettre également de ne plus avoir à s’expliquer les règles du travail communes, bagage de compétence collective Pour développer cette logique de professionnalisation, le dirigeant base ses pratiques de gestion des ressources humaines sur 4 points fondamentaux : S’assurer que l’ensemble fonctionne le mieux possible. Logique d’acquisition de savoir‐faire du compagnon Encadrants organisent le travail Ambiance de travail

25 Bilan de l’entreprise Il existe une réalité économique, liée à la durée même d’un chantier. Organisation du chantier devient alors cruciale et les temps dédiés aux apprentissages sont ainsi concentrés au démarrage plutôt qu’à la fin d’un chantier. Il est nécessaire de faire varier les personnes chargées de transférer leur savoir‐faire .

26 conclusion Le métier même de l’entreprise, c’est à dire la rénovation, se caractérise par des situations nouvelles rencontrées lors de chaque chantier. Même si une rénovation de façade peut ressembler à une autre rénovation de façade, la qualité s’appuie sur des détails qui font la différence pour des professionnels. Ainsi, les situations d’apprentissages sont nombreuses, les salariés sont acteurs du transfert et/ou de l’acquisition de nouveaux savoir‐faire et l’encadrement reste vigilant sur ces situations. Voilà les clés du succès.

27 Merci