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L/O/G/O www.themegallery.com Propose par : Organisation apprenante Réalisé par : 4 SI 2010/2011.

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1 L/O/G/O Propose par : Organisation apprenante Réalisé par : 4 SI 2010/2011

2 Partie théorique Partie pratique Click to e in here 1 2 Plan de travail Conclusion Lapprentissage ou la compétence Les types d'organisation apprenante Concepts de base Introduction Conclusion Bilan de lentreprise Démarche de lentreprise Demande de lentreprise Présentation de lentreprise 2

3 La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante apparait être une solution. L'organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences quelle acquiert. Conclusion Apprentissage ou compétence Types d'organisation apprenante Concepts de base Introduction 3

4 Comment appliquer cette organisation? Quel est son rôle? Des quels types de organisation apprenante s'agit-il ? Qu'est ce qu'une Organisation apprenante ?

5 Concepts de base Définition dorganisation apprenante Une organisation apprenante met lapprentissage permanent au centre des valeurs et des processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de lapprentissage des individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi avec lexterne, pour transformer en permanence lorganisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires(stakeholders enanglais). (Peter Senge The Fifth Discipline, 1990 ). 5 Les organisations apprenantes sont celles où lattention des membres est de continuellement élargir leur conscience collective, leurs capacités et leur intelligence. Ces organisations sont ouvertes à la remise en cause de leurs croyances (généralement admises), structures, normes pour gagner une connaissance à mettre en action et pour partager cette connaissance avec tous leurs membres. Comme résultat les organisations apprenantes sont non seulement capables de sadapter aux changements en cours, elles embrassent aussi les défis de lavenir. (PAWAR, Manos, SOL vol 6 no 4/5, 2005, page 13 )

6 Concepts de base 6 Historique dorganisation apprenante Les années 40 Depuis 1990 Les années 80 Les années 60 Formation tout au long de la vie. Loi de modernisation sociale. Démarche compétences et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences Modèle de compétence Mondialisation Organisation du travail

7 Démarche de l'organisation apprenante Concepts de base Résonner des problèmes en groupe Expérimenter Tirer les leçons des expériences Apprendre avec les autres Transférer les connaissances

8 Démarche de l'organisation apprenante Concepts de base Préalable organisati onnel préalable individuel Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à lessor de lentreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de lindividu ne signifie pas égalité des responsabilités. Nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour laction intelligente. 8

9 Concepts de base Objectifs dorganisation apprenante Pour les acteurs de la structure Susciter et développer lautonomie la prise dinitiatives Utiliser et développer les capacités de coopération et dadaptation au changement. Élargir les possibilités de se réaliser dans son travail (cela tend à améliorer la santé et la qualité de la vie). Exploiter des relations possibles entre des phénomènes proches, cela permet de développer les ressources dun raisonnement logique et dune construction commune. 9

10 Concepts de base Objectifs dorganisation apprenante Pour la structure Apparaître le retour réflexif sur les tâches et événements comme une composante ordinaire et reconnue du travail. Miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient savérer pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs (économiques et sociaux) à court terme) Multiplier les modalités et les occasions de développement des compétences, mais aussi de leur reconnaissance. 10

11 Concepts de base Objectifs dorganisation apprenante Pour lactivité professionnelle Développer une posture complémentaire dexploration face aux événements qui font le quotidien de toute activité professionnelle. Considérer de manière positive et optimiste les événements de lactivité professionnelle. 11

12 Concepts de base Objectifs dorganisation apprenante Pour le ou les pilotes Renforcer les compétences des former que de trouver des solutions, le pilote est le garant de lappropriation et de la compréhension de ce lien. Développer des compétences de communication, le langage et donc la pensée sont des actifs circulant entre pairs, mais aussi entre acteurs de différents niveaux et responsabilité. Permettre que le système puisse arriver à « apprendre à apprendre » Pour garantir le succès dun changement il est préférable de faire évoluer lensemble dun collectif de travail. 12

13 Concepts de base Les caractéristiques La définition de la stratégie sappuie sur lexpérimentation et lapprentissage. La prise de décision est basée sur une approche participative. Le système dinformation favorise la compréhension de la situation, la responsabilisation et linitiative. Le contrôle et la comptabilité renseignent sur les performances et permettent de comprendre les mécanismes économiques et financiers. Les échanges internes entre unités sont favorisés. Les structures de lentreprise favorisent la responsabilisation et lapprentissage. La rémunération est flexible et récompense les performances dans le sens des valeurs et objectifs définis. Les informations sur le marché et lenvironnement sont récoltées par les collaborateurs du front et transmises dans lorganisation. Lapprentissage se fait aussi par des échanges entre entreprises. Lentreprise favorise un climat dapprentissage et dexpérimentation. Chacun dispose dans lentreprise de possibilités dauto-développement. par Pedler, Burgoyne et Boydell (The Learning Company, 1997) 13

14 Types d'organisation apprenante 14 Apprentissage simple-boucle Deutéro apprentissage Apprentissage double-boucle apprentissage non stratégique par (Mason 1993) apprentissage bas niveau par (Fiol et Lyles 1985) apprentissage adaptatif ou faire face par( Senge 1990) se produit quand des erreurs sont trouvées et corrigées et les sociétés poursuivent leurs politiques et buts. peut être assimilé aux activités qui s'ajoutent à la base de connaissance ou compétences ou routines spécifiques à la firme sans changer la nature fondamentale des activités de l'organisation

15 Apprentissage double-boucle Apprentissage stratégique par (Mason 1993) 15 Types d'organisation apprenante Apprentissage génératif ou apprentissage pour augmenter les aptitudes d'une Organisation par (Senge 1990) Apprentissage haut niveau par (Fiol et Lyles 1985) Se produit quand, en plus de la détection et de la correction des erreurs, l'organisation interroge et modifie ses normes, procédures, politiques, et objectifs existants. Changer les compétences de la base de connaissance ou spécifiques à l'organisation ou routines (Dodgson, 1993).

16 Deutéro apprentissage Types de crédit 16 Types d'organisation apprenante

17 Apprentissage ou compétence 17 Obstacles de lorganisation apprenante Liés aux individus Liés aux organisations Se limiter à ce quon connaît, à sa fonction, sans tenir compte des autres ou de lensemble, ou des changements perçus à lextérieur, quon minimise au vu dexpériences du passé. Liés aux organisations Sentourer de collaborateurs moins compétents, peu dangereux pour sa place. Se référer à des modèles du passé, à ce qui a marché, à ce quon connaît, ou à ce qui est assuré dun large consensus, au détriment dexpérimentations, didées et dinitiatives nouvelles. Limiter les efforts de formation (absence de temps; retour sur investissement peu évident) et les véritables échanges. Reporter systématiquement les fautes sur les autres, à se justifier. Chercher des succès immédiats. Stimuler linitiative, linnovation, la responsabilisation et lautonomie. Favoriser léchange, louverture, lécoute. Gérer les habitudes et la mémoire des événements du passé. Valoriser lexpérimentation et daccepter les erreurs. Susciter la curiosité et la remise en question. Reconnaître les performances et les progrès, des individus et des groupes.

18 Apprentissage ou compétence 18 Mise en œuvre dune organisation apprenante Structures (Organisation du travail) Comportements (attitude du management) Systèmes (gestion des performances, des compétences et de la rémunération) La Direction de mettre lHomme au centre de ses valeurs et de son organisation

19 Apprentissage ou compétence Mise en place dune organisation apprenante Pensée systémique Maitrise personnelle Vision partagé Résulter de la tension créatrice entre la vision personnelle et la réalité perçue objectivement Étudier les interrelations plutôt que danalyser les éléments individuellement Réunir et transcende tous les objectifs individuels et engendre une nouvelle manière de penser et Pensée systémique dagir ensemble. Apprendre en équipe Laisser de préjugés et réfléchir ensemble. Modèles mentaux Façonner la compréhension du monde et des actes. 19

20 conclusion 20 Lélément qui unifie toutes les dimensions dune organisation apprenante peut sexprimer ainsi : Apprendre de linstabilité et des mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à saffronter positivement au devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… (Philippe Zarifian ).

21 Cas pratique 21 Petite entreprise familiale du bâtiment, spécialisée en taille de pierre.

22 Title Présentation de lentrepris e 22 Est spécialisée en taille de pierre (expertise du dirigeant), dispose d'une notoriété sur son territoire en matière de rénovation d'ouvrages anciens. Est composée de 13 salariés polyvalents. Est gérée suivant deux grands principes : Un encadrement exclusivement réalisé par la famille. Une volonté de transférer son savoir faire. A mis en œuvre des pratiques de développement des compétences, calquées sur les grands principes du compagnonnage.

23 Demande de l'entreprise 23 A souhaité faire former ses fils, cest à dire son encadrement de chantier, aux rudiments du métier ; au delà même de leur formations initiales (architecture). A insisté sur la nécessité dapprendre des choses nouvelles, au regard de lévolution des techniques, des situations rencontrées... Dès la phase de recrutement. A évoqué la nécessité de passer par cette phase dacquisition de savoir faire aux « pratiques maisons », en construisant un parcours informel dintégration, clé de réussite de la polyvalence attendue.

24 Démarche de lentreprise 24 Respect des individus Etre une valeur essentielle pour être en confiance. Avoir envie de transférer son savoir et être en situation de pouvoir apprendre. Logique dacquisition de savoir faire du compagnon Appuyer sur une valeur indispensable, le droit à lerreur. « On doit essayer, on peut se tromper » Ambiance de travail Favoriser non seulement la qualité de la coopération mais permettre également de ne plus avoir à sexpliquer les règles du travail communes, bagage de compétence collective Encadrants organisent le travail Sassurer que lensemble fonctionne le mieux possible.

25 Il existe une réalité économique, liée à la durée même dun chantier. Organisation du chantier devient alors cruciale et les temps dédiés aux apprentissages sont ainsi concentrés au démarrage plutôt quà la fin dun chantier. Il est nécessaire de faire varier les personnes chargées de transférer leur savoir faire. Bilan de lentreprise 25

26 conclusion 26 Le métier même de lentreprise, cest à dire la rénovation, se caractérise par des situations nouvelles rencontrées lors de chaque chantier. Même si une rénovation de façade peut ressembler à une autre rénovation de façade, la qualité sappuie sur des détails qui font la différence pour des professionnels. Ainsi, les situations dapprentissages sont nombreuses, les salariés sont acteurs du transfert et/ou de lacquisition de nouveaux savoir faire et lencadrement reste vigilant sur ces situations.

27 L/O/G/O Merci


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