UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004
Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 11 Élaborer une structure organisationnelle

3 Objectifs Identifier les différents facteurs qui influencent le choix d’une structure organisationnelle Comprendre les relations entre stratégie et structure Décrire les différents types d’organisation et comprendre leur logique de structuration

4 PLAN 1 ) Comment se structurent les organisations Aspects théoriques
Les facteurs structurants Les facteurs contextuels Les différents types de structures organisationnelles Structure entrepreneuriale Structure bureaucratique Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure organique

5 PLAN 3 ) Processus de structuration

6 Les courants stratégiques
AUTEURS CONTEXTE Positionnement stratégique Chaîne de valeur ,Stratégie générique Groupe stratégique Stratégie relationnelle Théorie de l’agence Théorie des coûts de transaction Intention stratégique Approche basée sur les ressources Compétences stratégiques Réactivité stratégique Changement, Apprentissage Théorie des jeux, Capacités dynamiques Instabilité économique Intensité concurrentielle accrue (croissance limitée et émergence de nouveaux compétiteurs) Âge d’or de la stratégie Recherche des déterminants stratégiques, Importance de la stratégie concurrentielle (confrontation, association, rupture) Importance du « timing » en stratégie Porter et l’École du positionnement  Dussauge Jensen et Meckling Willianson Prahalad et Hamel Van de ven, Arguys Ramanantsoa, Ekeland Eishenhart

7 Les facteurs contextuels
Facteurs internes ou organisationnels Facteurs externes ou environnementaux Facteurs structurels (design organisationnel)

8 FACTEURS EXTERNES

9 Les composantes de l’environnement externe
Macro environnement (Composantes générales) Institutionnel (règlement, lois,…) Démographie (natalité, âge et évolution) Micro environnement (Composantes spécifiques) Géographie Concurrence (caractéristique, importance) Culture Partenaires (financiers, banques …) Distributeurs Politique Clients (consommateur acheteurs) Fournisseurs Technologie (innovation, brevet) Économie (croissance, inflation,…) Social (climat social, relations de travail, …)

10 Les dynamiques du micro environnement
Barrière à l’entrée Pouvoir des fournisseur Intensité concurrentielle Pouvoir des distributeurs Technologie (risque de substitution) Porter

11 CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT
STABLE - DYNAMIQUE Économie imprévisible Changements technologiques SIMPLE - COMPLEXE Complexité du savoir Le travail peut se décomposer DIVERSITÉ DES MARCHÉS Produits & marchés homogènes? HOSTILE - ACCUEILLANT Concurrence, syndicats, gouvernements?

12 FACTEURS INTERNES

13 ÂGE & TAILLE ÂGE TAILLE Plus âgées, plus formalisée
Le travail se répète, plus prévisible TAILLE Grande taille : plus de formalisation Plus de coordination est nécessaire

14 TAILLE DES UNITÉS STRUCTURE PLATE STRUCTURE POINTUE
Longue ligne hiérarchique Petits groupes Supervision de près (frustrante) Ajustement mutuel STRUCTURE PLATE Courte ligne hiérarchique Groupes de grandes tailles Davantage d'autonomie Plus grande standardisation Grand qualification: moins de supervision

15 Contrôle et pouvoir Un des enjeux du management organisationnel à l ’international reste l’atteinte d’un équilibre entre adaptabilité obligée et un contrôle nécessaire des activités d ’autant que l’entreprise couvre de nombreux pays et marchés.

16 SYSTÈME TECHNIQUE Régulation SYSTÈME TECHNIQUE
Complexité de conception & de maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser) COMPLEXITÉ DU TRAVAIL Difficulté à la comprendre, mais l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien) Régulation Degré de contrôle de l'instrument sur le travailleur

17 PLAN 1 ) Comment se structurent les organisations Aspects théoriques
Les facteurs structurants Les facteurs contextuels Les différents types de structures organisationnelles Structure entrepreneuriale Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure adhocratique

18 Stades de croissance des entreprises
Stratégie marché Mono Multi Multi Structure divisionnelle Stratégie produit Structure entrepreneurialle Structure fonctionnelle Mono

19 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE

20 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE
ENVIRONNEMENT Simple + Dynamique STRUCTURE Centralisée + Organique CONTRAINTES Jeune, petite, système tech. peu sophistiqué COORDINATION Supervision directe

21 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE
1. C'EST UNE NON-STRUCTURE - n'a pas eu le temps de se structurer 2. COMPORTEMENTS - peu formalisés et division du travail imprécise 3. CENTRALISATION DU POUVOIR - réponse rapide 4. ENVIRONNEMENT SIMPLE - facile à comprendre 5. STRUCTURE APLATIE - tâches simples et beaucoup d'autonomie 6. HAUTE MOTIVATION - c'est facile de se faire une place

22 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE (vendeur d'automobiles)

23 STRUCTURE FONCTIONNELLE (bureaucratique et professionnelle)

24 ORGANISATION BUREAUCRATIQUE
ENVIRONNEMENT Simple Stable STRUCTURE Centralisée + Mécanique CONTRAINTES Âgée, grande, système tech. moyennement sophistiqué COORDINATION Planification des actions (standardisation) Supervision directe

25 ORGANISATION BUREAUCRATIQUE
1. Travail fortement standardisé 2. Tâches routinières 3. Communication formelle 4. Très centralisée 5. Minimum de qualification 6. Importante technostructure 7. Regroupement par fonction 8. Sommet = le seul a avoir une vue d'ensemble 9. Absentéisme, rotation du personnel EX: Organismes publiques, constructeurs d'automobiles, cies aériennes

26 STRUCTURE FONCTIONNELLE
ORGANISATION BUREAUCRATIQUE STRUCTURE FONCTIONNELLE

27 ORGANISATION PROFESSIONNELLE
ENVIRONNEMENT Complexe + Stable STRUCTURE Décentralisée + Mécaniste CONTRAINTES Jeune ou âgée, petite ou grande, système technique peu sophistiqué COORDINATION Standardisation des qualifications

28 ORGANISATION PROFESSIONNELLE
i.e. universités, hôpitaux, consultants, entreprises artisanales Spécialisée horizontalement Indépendance de ses collègues Proche des clients Latitude dans le travail Standards : imposés par les corporation professionnelle Pouvoir : provient de la compétence

29 ORGANISATION PROFESSIONNELLE
Diagnostic : dans quel cas standard se trouve le client Appliquer le programme standard Motivation : loyauté à la profession soumis au contrôle des pairs Structure par fonction (spécialité) et par marché (femmes, hommes, enfants)

30 ORGANISATION PROFESSIONNELLE
(centre hospitalier)

31 STRUCTURES DIVISIONNELLES

32 STRUCTURES DIVISIONNELLES
ENVIRONNEMENT Varié + Simple + Stable STRUCTURE Sommet + Divisions + Mécanique Décentralisé Centralisées CONTRAINTES Âgée, grande, système technique moyennement sophistiqué COORDINATION Contrôle des performances

33 STRUCTURES DIVISIONNELLES
Structure qui chapeaute d'autres unités Autres unités = quasi-autonomes Décentralisation limitée au sommet Flexibilité, mais duplication des fonctions Siège social : stratégie d'ensemble gestion du portefeuille fournir des services communs

34 STRUCTURES DIVISIONNELLES

35 STRUCTURES ADHOCRATIQUES

36 STRUCTURES ADHOCRATIQUES
ENVIRONNEMENT Complexe+ dynamique STRUCTURE Décentralisée + organique CONTRAINTES Jeune, petite ou grande, système technique plus ou moins sophistiqué COORDINATION Ajustement mutuel

37 STRUCTURES ADHOCRATIQUES
i.e. prototypes, cinéma, publicité (le travail se fait pour la 1ère fois) Groupes multidisciplinaires Groupes de petites tailles Regroupement fonctionnel (pour la qualité) Regroupement par projets (pour le contrôle des coûts) Innovation sophistiquée (innovation simple = structure simple)

38 ORGANISATION MATRICIELLE

39 Comment définir sa structure organisationnelle

40 Comment définir sa structure organisationnelle
Les typologies organisationnelles proposent des modèles génériques mais en pratique chaque structure est singulière. Développer une structure est sans doute la tâche la plus délicate et impliquante que le gestionnaire ait à gérer. C ’est aussi, ironiquement celle pour laquelle, il dispose de moins d ’outil opérationnel… Les questions suivantes peuvent, cependant permettre le guider dans ses choix, et d ’apprécier la qualité des différentes structures qu’il est en mesurer de générer. Le test proposé est compris dans le cadre d ’un processus itératif.

41 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure supporte-elle la stratégie ? C ’est la première question que le gestionnaire doit se poser. La structure traduit-elle, l ’importante accordée à la stratégie pour tel ou tel marché ou segment ? La structure valorise-t-elle au mieux les ressources clés, les moteurs de la stratégie ?

42 Comment définir sa structure organisationnelle
Les niveaux hiérarchiques sont-ils justifiés ? Par leurs impacts sur la rigidité de la structure et ses coûts la pertinence de chacun des niveaux hiérarchiques doit être évaluer en fonction de sa contribution, à la valeur qu’il est en mesure de créer en : identifiant plus efficacement de opportunités de croissance, donnant des conseils pour aider les unités à se développer ou à améliorer leurs productivité, coordonnant les ressources (marque, achat…) et le travail des différentes unités, arbitrant les ressources entre les unités.

43 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure prend-t-elle en compte les employés ? Afin d ’augmenter les chance que la structure se diffuse harmonieusement dans l ’organisation, il est important de veiller à: ce qu ’elle soit compatible avec les valeurs du porteur, ce que les personnes pivots (les rouages essentiels de la nouvelle structure) soient les individus les plus compétents, les plus motivés et les plus en phase avec la stratégie. Limiter l ’influence potentiellement négative des perdants en, achetant leur silence, modifiant considérablement leur rôle et donc leur pouvoir ou en les invitant à partir.

44 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure respecte-t-elle toutes ses contraintes ? La liberté d ’agir des organisations est toujours limitée par des contraintes qu’elles soient externes ou internes. Ces contraire peuvent affecter, ralentir voire même remettre en cause le changement structurelle. Exemples : certains pays obligent les joint-ventures les intérêts des skateholders (investisseurs, syndicats) ne sont pas toujours compatibles avec les changements le système d ’information développer pour une structure par marchés géographiques ne pourra être tel quel fonctionnel dans une structure par produit. Culture organisationnelle

45 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure prend-t-elle en compte les employés ? Afin d ’augmenter les chance que la structure se diffuse harmonieusement dans l ’organisation, il est important de veiller à: ce qu ’elle soit compatible avec les valeurs du porteur, ce que les personnes pivots (les rouages essentiels de la nouvelle structure) soient les individus les plus compétents, les plus motivés et les plus en phase avec la stratégie. Limiter l ’influence potentiellement négative des perdants en, achetant leur silence, modifiant considérablement leur rôle et donc leur pouvoir ou en les invitant à partir.

46 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure respecte-elle les sous cultures distinctes ? Dans la plupart des organisations certaines unités ont développé pour des raisons historiques (fusion/acquisition) ou stratégique (R&D, marketing…) des cultures différentes mais compatibles avec la culture organisationnelle classique. Une fois reconnue une telle spécificité, il importe de veiller à ce que la nouvelle structure respecte leurs différences en évitant les domination éventuelle par la hiérarchie ou les unités sœurs, en : confiant la direction de l ’unité à un poids lourd de l ’organisation donnant plus d ’autonomie en terme de ressources et de fixation d ’objectif valorisant auprès de l ’ensemble de l ’organisation la différence protégeant l ’unité par la modification éventuelle de la structure proposée.

47 Comment définir sa structure organisationnelle
Coordination inter-unités problématiques Les unités organisationnelles interagissent entre elles. Leurs interactions arrivent, la plupart du temps à se coordonner par ajustements mutuels sans que la pyramide hiérarchique n ’ait à intervenir. Toutefois, il peut arriver, que ces ajustements mutuels soient rendus très difficiles voire délicats (ex marketing et production). Pour remédier à ces difficultés éventuelles il convient de raffiner sa structure en précisant, en formalisant les mécanismes de coordination et les règles de conduite. Si cet effort n ’est pas suffisant, il faudra se résoudre à modifier la structure originelle, en, par exemple : fondant les deux unités les plaçant sous une même autorités.

48 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure permet -elle un contrôle stratégique efficace? Dans le cas d ’organisations décentralisées (organiques), la question de l ’efficacité organisationnelle reste importante. La structure doit permettre un contrôle efficace des performances des différentes unités (contrôle stratégique). Ceci est rendu particulièrement délicat dans le cas par exemple de responsabilités conjointes (ex structure matricielle) ou lorsque la contribution de l ’unité est difficilement mesurable. Le premier effort est de préciser et de clarifier les responsabilités et d ’inclure des éléments subjectifs (jugements de supérieurs) dans l ’évaluation de la performance. Ceci implique également, que les responsables hiérarchiques soient régulièrement sur le terrain et développement une connaissance ancrée du fonctionnement de l ’unité.

49 Comment définir sa structure organisationnelle
La structure dispose-t-elle de la souplesse nécessaire? Une bonne structure organisationnelle doit à la fois être en phase avec le présent, mais également être suffisamment souple pour faciliter le développement de nouvelles stratégies et l ’adaptation aux changements… Une fois les facteurs critiques de succès ou d ’échec de la stratégie identifiés et leur occurrence évalués, il importe de vérifier dans quelle mesure la structure proposée permettra à l ’organisation de réagir ou non. Il sera alors possible de savoir assez rapidement, selon les aléas s ’il faut laisser la structure telle quelle, la modifier ou encore la changer.