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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme.

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 11 Élaborer une structure organisationnelle

3 Objectifs Identifier les différents facteurs qui influencent le choix dune structure organisationnelle Comprendre les relations entre stratégie et structure Décrire les différents types dorganisation et comprendre leur logique de structuration

4 PLAN 1 ) Comment se structurent les organisations Aspects théoriques Les facteurs structurants Les facteurs contextuels 2)Les différents types de structures organisationnelles Structure entrepreneuriale Structure bureaucratique Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure organique

5 PLAN 3 ) Processus de structuration

6 Les courants stratégiques Instabilité économique Intensité concurrentielle accrue (croissance limitée et émergence de nouveaux compétiteurs) Âge dor de la stratégie Recherche des déterminants stratégiques, Importance de la stratégie concurrentielle (confrontation, association, rupture) Importance du « timing » en stratégie Positionnement stratégique Chaîne de valeur,Stratégie générique Groupe stratégique Stratégie relationnelle Théorie de lagence Théorie des coûts de transaction Intention stratégique Approche basée sur les ressources Compétences stratégiques Réactivité stratégique Changement, Apprentissage Théorie des jeux, Capacités dynamiques Porter et lÉcole du positionnement Dussauge Jensen et Meckling Willianson Prahalad et Hamel Van de ven, Arguys Ramanantsoa, Ekeland Eishenhart CONTEXTE COURANTS AUTEURS

7 Les facteurs contextuels Facteurs internes ou organisationnels Facteurs externes ou environnementaux Facteurs structurels (design organisationnel)

8 FACTEURS EXTERNES

9 Démographie (natalité, âge et évolution) Institutionnel (règlement, lois,…) Politique Culture Géographie Économie (croissance, inflation,…) Social ( climat social, relations de travail, …) Technologie (innovation, brevet) Macro environnement ( Composantes générales ) Concurrence (caractéristique, importance) Clients (consommateur acheteurs) Distributeurs Fournisseurs Partenaires (financiers, banques …) Micro environnement ( Composantes spécifiques ) Les composantes de lenvironnement externe

10 Les dynamiques du micro environnement Pouvoir des fournisseur Pouvoir des distributeurs Barrière à lentrée Technologie (risque de substitution) Intensité concurrentielle Porter

11 CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT STABLE - DYNAMIQUE –Économie imprévisible –Changements technologiques SIMPLE - COMPLEXE –Complexité du savoir –Le travail peut se décomposer DIVERSITÉ DES MARCHÉS –Produits & marchés homogènes? HOSTILE - ACCUEILLANT –Concurrence, syndicats, gouvernements?

12 FACTEURS INTERNES

13 ÂGE & TAILLE ÂGE –Plus âgées, plus formalisée –Le travail se répète, plus prévisible TAILLE –Grande taille : plus de formalisation –Plus de coordination est nécessaire

14 TAILLE DES UNITÉS STRUCTURE POINTUE –Longue ligne hiérarchique –Petits groupes –Supervision de près (frustrante) –Ajustement mutuel STRUCTURE PLATE –Courte ligne hiérarchique –Groupes de grandes tailles –Davantage d'autonomie –Plus grande standardisation –Grand qualification: moins de supervision

15 Contrôle et pouvoir Un des enjeux du management organisationnel à l international reste latteinte dun équilibre entre adaptabilité obligée et un contrôle nécessaire des activités d autant que lentreprise couvre de nombreux pays et marchés.

16 SYSTÈME TECHNIQUE –Complexité de conception & de maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser) COMPLEXITÉ DU TRAVAIL –Difficulté à la comprendre, mais l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien) Régulation –Degré de contrôle de l'instrument sur le travailleur

17 PLAN 1 ) Comment se structurent les organisations Aspects théoriques Les facteurs structurants Les facteurs contextuels 2)Les différents types de structures organisationnelles Structure entrepreneuriale Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure adhocratique

18 Stades de croissance des entreprises Stratégie produit Multi Mono Multi Stratégie marché Structure divisionnelle Structure entrepreneurialle Structure fonctionnelle

19 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE

20 ENVIRONNEMENT Simple + Dynamique STRUCTURE Centralisée + Organique CONTRAINTES Jeune, petite, système tech. peu sophistiqué COORDINATION Supervision directe

21 1. C'EST UNE NON-STRUCTURE - n'a pas eu le temps de se structurer 2. COMPORTEMENTS - peu formalisés et division du travail imprécise 3. CENTRALISATION DU POUVOIR - réponse rapide 4. ENVIRONNEMENT SIMPLE - facile à comprendre 5. STRUCTURE APLATIE - tâches simples et beaucoup d'autonomie 6. HAUTE MOTIVATION - c'est facile de se faire une place STRUCTURE ENTREPRENEURIALE

22 STRUCTURE ENTREPRENEURIALE (vendeur d'automobiles)

23 STRUCTURE FONCTIONNELLE (bureaucratique et professionnelle)

24 ORGANISATION BUREAUCRATIQUE ENVIRONNEMENT Simple + Stable STRUCTURE Centralisée + Mécanique CONTRAINTESÂgée, grande, système tech. moyennement sophistiqué COORDINATION Planification des actions ( standardisation ) Supervision directe

25 1. Travail fortement standardisé 2. Tâches routinières 3. Communication formelle 4. Très centralisée 5. Minimum de qualification 6. Importante technostructure 7. Regroupement par fonction 8. Sommet = le seul a avoir une vue d'ensemble 9. Absentéisme, rotation du personnel EX: Organismes publiques, constructeurs d'automobiles, cies aériennes ORGANISATION BUREAUCRATIQUE

26 STRUCTURE FONCTIONNELLE ORGANISATION BUREAUCRATIQUE

27 ENVIRONNEMENTComplexe + Stable STRUCTUREDécentralisée + Mécaniste CONTRAINTES Jeune ou âgée, petite ou grande, système technique peu sophistiqué COORDINATION Standardisation des qualifications ORGANISATION PROFESSIONNELLE

28 i.e. universités, hôpitaux, consultants, entreprises artisanales Spécialisée horizontalement Indépendance de ses collègues Proche des clients Latitude dans le travail Standards : imposés par les corporation professionnelle Pouvoir : provient de la compétence ORGANISATION PROFESSIONNELLE

29 Diagnostic : dans quel cas standard se trouve le client Appliquer le programme standard Motivation : – loyauté à la profession – soumis au contrôle des pairs Structure par fonction (spécialité) et par marché (femmes, hommes, enfants) ORGANISATION PROFESSIONNELLE

30 (centre hospitalier)

31 STRUCTURES DIVISIONNELLES

32 ENVIRONNEMENTVarié + Simple + Stable STRUCTURESommet + Divisions + Mécanique Décentralisé Centralisées CONTRAINTESÂgée, grande, système technique moyennement sophistiqué COORDINATION Contrôle des performances STRUCTURES DIVISIONNELLES

33 Structure qui chapeaute d'autres unités Autres unités = quasi-autonomes Décentralisation limitée au sommet Flexibilité, mais duplication des fonctions Siège social : – stratégie d'ensemble – gestion du portefeuille – fournir des services communs STRUCTURES DIVISIONNELLES

34

35 STRUCTURES ADHOCRATIQUES

36 ENVIRONNEMENTComplexe+ dynamique STRUCTUREDécentralisée + organique CONTRAINTESJeune, petite ou grande, système technique plus ou moins sophistiqué COORDINATIONAjustement mutuel STRUCTURES ADHOCRATIQUES

37 i.e. prototypes, cinéma, publicité (le travail se fait pour la 1ère fois) Groupes multidisciplinaires Groupes de petites tailles Regroupement fonctionnel –(pour la qualité) Regroupement par projets –(pour le contrôle des coûts) Innovation sophistiquée (innovation simple = structure simple) STRUCTURES ADHOCRATIQUES

38 ORGANISATION MATRICIELLE

39 Comment définir sa structure organisationnelle

40 Les typologies organisationnelles proposent des modèles génériques mais en pratique chaque structure est singulière. Développer une structure est sans doute la tâche la plus délicate et impliquante que le gestionnaire ait à gérer. C est aussi, ironiquement celle pour laquelle, il dispose de moins d outil opérationnel… Les questions suivantes peuvent, cependant permettre le guider dans ses choix, et d apprécier la qualité des différentes structures quil est en mesurer de générer. Le test proposé est compris dans le cadre d un processus itératif.

41 Comment définir sa structure organisationnelle C est la première question que le gestionnaire doit se poser. La structure traduit-elle, l importante accordée à la stratégie pour tel ou tel marché ou segment ? La structure valorise-t-elle au mieux les ressources clés, les moteurs de la stratégie ? La structure supporte-elle la stratégie ?

42 Comment définir sa structure organisationnelle Par leurs impacts sur la rigidité de la structure et ses coûts la pertinence de chacun des niveaux hiérarchiques doit être évaluer en fonction de sa contribution, à la valeur quil est en mesure de créer en : identifiant plus efficacement de opportunités de croissance, donnant des conseils pour aider les unités à se développer ou à améliorer leurs productivité, coordonnant les ressources (marque, achat…) et le travail des différentes unités, arbitrant les ressources entre les unités. Les niveaux hiérarchiques sont-ils justifiés ?

43 Comment définir sa structure organisationnelle Afin d augmenter les chance que la structure se diffuse harmonieusement dans l organisation, il est important de veiller à: ce qu elle soit compatible avec les valeurs du porteur, ce que les personnes pivots (les rouages essentiels de la nouvelle structure) soient les individus les plus compétents, les plus motivés et les plus en phase avec la stratégie. Limiter l influence potentiellement négative des perdants en, achetant leur silence, modifiant considérablement leur rôle et donc leur pouvoir ou en les invitant à partir. La structure prend-t-elle en compte les employés ?

44 Comment définir sa structure organisationnelle La liberté d agir des organisations est toujours limitée par des contraintes quelles soient externes ou internes. Ces contraire peuvent affecter, ralentir voire même remettre en cause le changement structurelle. Exemples : certains pays obligent les joint-ventures les intérêts des skateholders (investisseurs, syndicats) ne sont pas toujours compatibles avec les changements le système d information développer pour une structure par marchés géographiques ne pourra être tel quel fonctionnel dans une structure par produit. Culture organisationnelle La structure respecte-t-elle toutes ses contraintes ?

45 Comment définir sa structure organisationnelle Afin d augmenter les chance que la structure se diffuse harmonieusement dans l organisation, il est important de veiller à: ce qu elle soit compatible avec les valeurs du porteur, ce que les personnes pivots (les rouages essentiels de la nouvelle structure) soient les individus les plus compétents, les plus motivés et les plus en phase avec la stratégie. Limiter l influence potentiellement négative des perdants en, achetant leur silence, modifiant considérablement leur rôle et donc leur pouvoir ou en les invitant à partir. La structure prend-t-elle en compte les employés ?

46 Comment définir sa structure organisationnelle Dans la plupart des organisations certaines unités ont développé pour des raisons historiques (fusion/acquisition) ou stratégique (R&D, marketing…) des cultures différentes mais compatibles avec la culture organisationnelle classique. Une fois reconnue une telle spécificité, il importe de veiller à ce que la nouvelle structure respecte leurs différences en évitant les domination éventuelle par la hiérarchie ou les unités sœurs, en : confiant la direction de l unité à un poids lourd de l organisation donnant plus d autonomie en terme de ressources et de fixation d objectif valorisant auprès de l ensemble de l organisation la différence protégeant l unité par la modification éventuelle de la structure proposée. La structure respecte-elle les sous cultures distinctes ?

47 Comment définir sa structure organisationnelle Les unités organisationnelles interagissent entre elles. Leurs interactions arrivent, la plupart du temps à se coordonner par ajustements mutuels sans que la pyramide hiérarchique n ait à intervenir. Toutefois, il peut arriver, que ces ajustements mutuels soient rendus très difficiles voire délicats (ex marketing et production). Pour remédier à ces difficultés éventuelles il convient de raffiner sa structure en précisant, en formalisant les mécanismes de coordination et les règles de conduite. Si cet effort n est pas suffisant, il faudra se résoudre à modifier la structure originelle, en, par exemple : fondant les deux unités les plaçant sous une même autorités. Coordination inter-unités problématiques

48 Comment définir sa structure organisationnelle Dans le cas d organisations décentralisées (organiques), la question de l efficacité organisationnelle reste importante. La structure doit permettre un contrôle efficace des performances des différentes unités (contrôle stratégique). Ceci est rendu particulièrement délicat dans le cas par exemple de responsabilités conjointes (ex structure matricielle) ou lorsque la contribution de l unité est difficilement mesurable. Le premier effort est de préciser et de clarifier les responsabilités et d inclure des éléments subjectifs (jugements de supérieurs) dans l évaluation de la performance. Ceci implique également, que les responsables hiérarchiques soient régulièrement sur le terrain et développement une connaissance ancrée du fonctionnement de l unité. La structure permet -elle un contrôle stratégique efficace?

49 Comment définir sa structure organisationnelle Une bonne structure organisationnelle doit à la fois être en phase avec le présent, mais également être suffisamment souple pour faciliter le développement de nouvelles stratégies et l adaptation aux changements… Une fois les facteurs critiques de succès ou d échec de la stratégie identifiés et leur occurrence évalués, il importe de vérifier dans quelle mesure la structure proposée permettra à l organisation de réagir ou non. Il sera alors possible de savoir assez rapidement, selon les aléas s il faut laisser la structure telle quelle, la modifier ou encore la changer. La structure dispose-t-elle de la souplesse nécessaire?


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