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LORGANISATION EN MUTATION ADM 446 Session Été 2005 Révision intra.

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1 LORGANISATION EN MUTATION ADM 446 Session Été 2005 Révision intra

2 EXAMENEXAMEN Déroulement de la session Bloc 1 Les forces du changement (subir ou provoquer) /12 03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06 13/06 28/06 05/07 12/07 19/07 Choix de lentreprise Validation avec le professeur Analyse PRÉSENTATIONSPRÉSENTATIONS Bloc 2 Cartes stratégique et tableau de bord Benchmarking-étalonnage des p Réingénierie des processus daffaires Bloc 2 (suite) Qualité Gestion de projet et gestion du changement

3 COURS 1& 2- Les forces en présence (03 & 10 Mai) Mondialisation et organisation à portée mondiale Préoccupations de développement durable (économie, société, environnement) Évolution des modèles de gouvernance Vidéo « Wal-mart » & « Enron » Cas NIKE Invitée- gouvernance Bloc 1 Forces du changement Provoquer le changement, innovation et créativité

4 COURS 3- Provoquer le changement : Innovation et avantage concurrentiel (17Mai) Pourquoi innover? Quest-ce quinnover? Quest-ce que lentreprise innovante? Innover à partir des compétences-clés (Prahalad & Hamel) Les meilleures pratiques des organisations innovantes (Cas 3M) Vidéo : In search of excellence Bloc 1 Forces du changement Provoquer le changement, innovation et créativité

5 COURS 4- Cartes stratégiques et tableau de bord (24 Mai) Le processus de gestion stratégique : formulation – implantation – évaluation. Cartes stratégiques et le « balanced score card » Kaplan & Norton COURS 5- Benchmarking et réingénierie des processus daffaires - 31 Mai 2005 Définition et visée de l'activité de benchmarking. Types de benchmarking. Approches. Facteurs de succès et impacts perçus. L'approche de réingénierie des processus et son lien avec le benchmarking. Facteurs clés de succès. Bloc 2 Nouvelles tendances en gestion

6 COURS 6-Réingénierie des processus daffaires (07 Juin 2005) Simulation Mapping (logiciel VISIO) Cas (exercice de mapping) Intra- Semaine du 13 Juin 2005 Bloc 2 Nouvelles tendances en gestion

7 Mondialisation de léconomie Arène concurrentielle mondiale Décisions????? Nouveaux marchés: Augmenter le bassin potentiel dacheteurs Possibilités daugmenter les profits Fournisseurs: Accès à de nouvelles sources de matières premières Capitalisation: Accès à de nouvelles sources de financement Main dœuvre: Accès à une main d oeuvre à moindre coûts Opportunités

8 Mondialisation et …quelques répercussions Mondialisation et …quelques répercussions Mondialisation et surcapacité des pays industrialisés: Création de nouveaux centres de production à meilleur marché en Chine Sous-traitance de services informatiques en Inde = importation mais plusieurs secteurs souffrent de surcapacité…baisse de lemploi…réduction deffectifs Délocalisation…. « offshoring »

9 1. La délocalisation: quest-ce que cest? Limpartition: faire faire par une firme spécialisée ce quon faisait à linterne avant. La délocalisation: faire à lextérieur ce qui se faisait intra muros avant. «Loffshoring»: faire ou faire faire au loin (très loin) ce quon faisait intra muros ou quon faisait faire à proximité.

10 1. La délocalisation: les particularités actuelles Dans les années soixante-dix et quatre- vingt : activités manufacturières Dans les années quatre-vingt-dix et deux mille : services informatiques ou services supportés par linformatique, donc davantage demplois de cols blancs, plus qualifiés dans certains cas.

11 Pourquoi? potentiel de réduction de coût Source: HBR, Auteur Diana Farell de McKinsey NICHE (meuble et textile)

12 Dune stratégie push à une stratégie pull Fournisseurs Détaillants

13 Le cas du commerce du meuble Niche

14 Évolution…de la production à la R&D

15 Sous-traitance de la R-D (diagramme) Source BusinessWeek

16 Effets combinés négatifs Mondialisation Déréglementation NTI Absences de frontières physiques Abus EnvironnementEnvironnement GouvernanceGouvernance

17 Principes de développement durable « Développement qui répond aux besoins actuels mais ne compromet pas la capacité des générations futures à répondre aux leurs» En pratique, le développement durable peut avoir diverses significations Le développement durable est relié à lenvironnement, à léconomie et à la communauté

18 Quest-ce que le développement durable ? Un développement qui sefforce de répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs. Quels en sont les objectifs ? Lobjectif est de promouvoir un autre modèle de développement que celui adopté par les pays industrialisés durant les cinquante dernières années. Lhomme est au centre de ce nouveau modèle de développement qui repose sur une plus grande solidarité entre les générations et entre les peuples. Comment atteindre ces objectifs ? Il faut à la fois :. Développer la croissance et lefficacité économique : cest le pilier économique. Satisfaire les besoins humains : cest le pilier social. Préserver, valoriser les ressources naturelles : cest le pilier environnemental Quels sont les acteurs du développement durable ? La société, dans son ensemble, est concernée. Tous ses membres, toutes ses institutions ont un rôle à jouer pour progresser vers un développement durable.

19 écologie économiesocial

20

21 Un objectif... Économie Environnement Eco-efficacité Utilisation plus efficace des matières premières et de lénergie en vue de réduire simultanément les coûts économiques et limpact environnemental de la production

22 Tri Fin de vie Transport Distribution Fabrication Extraction matières premières et énergie Conception Valorisation Cycle de vie Usage Cycle de vie des produits

23 Extraction des matières premièresFabrication du produit Extraction des matières premières Utilisation du produit Fin de vie du produit Rendre compatible la matière avec le milieu naturel Ex : Diminuer de 400 kg le poids dune voiture Moins de Matières premières utilisées Moins dessence consommée Moins de déchets à traiter LAnalyse du Cycle de Vie (ACV)

24 Cas de développement durable Nike

25 La Gouvernance dentreprise

26 Quest-ce que cest la gouvernance dentreprise? « Corporate governance refers to the set of internal and external control mechanisms that reduce conflicts of interest between managers and shareholders deriving from the seperation of ownership and control » Munari & Sobrero

27 La gouvernance dentreprise relève en premier lieu de la responsabilité du conseil dadministration Le rôle des actionnaires et autres investisseurs consiste à nommer les administrateurs et à sassurer que la structure de gérance en place est pertinente. Cependant, une bonne gouvernance nest pas simplement une question de bonne structure, mais de bonnes pratiques.

28 La gouvernance dentreprise repose sur plusieurs piliers …tels que la transparence de linformation financière, une gestion des risques efficace, des règles déthique strictes, un système de contrôle interne fort, des réviseurs dentreprises indépendants, une fonction daudit interne indépendante et compétente.

29 Obligations pour les entreprises « La TSX exige que toutes les sociétés inscrites divulguent chaque année leurs pratiques de régie dentreprise dans leur rapport annuel ou leur circulaire de sollicitation de procurations de la direction » Les entreprise doivent fournir une description complète des pratiques de régie dentreprise et comparer ces dernières à chacune des 14 lignes directrices décrites dans le Guide à lintention des sociétés de la TSX Les entreprises ne sont pas tenues de se conformer aux lignes directrices mais elles doivent justifier leurs pratiques en regard de celles-ci

30 Les lignes directrices 1. Responsabilités de gestion 2. Composition du conseil dadministration 3. Définition dadministrateurs non reliés 4. Comité des candidatures 5. Évaluation de lefficacité du conseil dadministration 6. Orientation et formation des administrateurs 7. Taille appropriée du conseil dadministration

31 Les lignes directrices (suite) 8. Rémunération des administrateurs 9. Comités et administrateurs externes 10. Philosophie de régie dentreprise 11. Définition de fonctions 12. Indépendance du conseil dadministration vis- à-vis de la direction 13. Comité de vérification 14. Conseillers externes

32 Enron 2001

33 Laffaire Enron Octobre 2001 Chiffres daffaires artificiellement gonflé (contrats conclus vs commissions encaissées ou acquises) 6 milliards vs 100 milliards Actifs surévalués et passif sous évalué Création de plusieurs milliers de SPU (special purpose entities) Prévient une vision globale Fait circuler des actifs entre les entités et donne illusion de plus value Déconsolide les dettes et délocalise les profits afin déchapper à limpôt

34 Chercher lerreur! Vérificateurs Arthur Andersen étaient complices et artisans de la fraude! CA avait suffisamment dinformation pour être au courant CA subjugé par la personnalité du président Groupes ad hoc de surveillance inexistants (comité daudit, comité de rémunération et de nomination) ou formel Jetons de présence sélevaient à 550,000$ /an Stock-options

35 Innovation

36 Le dilemne du changement organisationnel Stabilité Prévisibilité Familiarité Ennui Certitude Paralysie Changement rapide Imprévisibilité Innovation Inconnu Incertitude Nouvelles forces

37 Probability of New Product Success PROBABILITY Technical completion (technical objectives achieved).57 Commercialization (marketing).31 Market Success (earns economic returns).12 Source: Based on Edwin Mansfield, J. Rapaport, J. Schnee, S. Wagner, and M. Hamburger, Research and Innovation in Modern Corporations (New York: Norton, 1971), 57.

38 Lorganisation innovante: Idées créatives le fruit du hasard ou rendre lorganisation créative..gérer la créativité Fixer des objectifs de développement de nouveaux produits Infrastructure technologique: base de données pour capitaliser Veille marketing: déceler les besoins émergents (lead user), études de marché et + Développer avec les fournisseurs et autres partenaires Culture organisationnelle: Autonomie de pensée vs collaborateur conformiste Systèmes qui valorisent la créativité et ne la pénalise pas

39 Tableau de bord équilibré

40 Balanced Scorecard: Concept Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition: Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de lentreprise

41 Quelle utilité ? Le BS traduit la vision et la stratégie dune entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)

42 Définition: Ensemble dindicateurs directement reliés à la stratégie développée par lentreprise et offrant à son utilisateur lopportunité de piloter tous les déterminants de la performance ( Mendoza et Zrihen, 1999, Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage, LExpansion Management Review) Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré ou global qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients

43 Balanced Scorecard: Concept Stratégie Finance Clients Innovation et apprentissage (personnel) Processus internes Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

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45 Les tableaux de bord (Balanced scorecard) Les axes dintervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective dapprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à lamélioration de ces processus

46 Benchmarking

47 Quest-ce que le benchmarking Benchmark selon le Webster: « Un repère de géomètre…marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme daprès laquelle qulque chose peut être mesuré ou évalué » Processus proactif de recherche de la supériorité « Si vous vous connaissez votre ennemi et vous connaissez vous-même, vous navez pas à craindre lissue de cent batailles » Sun Tzu

48 Une définition opérationnelle « Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de sassurer une supériorité » Camp, 1989

49 Deux volets Benchmarking MesuresMéthodes Écart concurrentiel Combien Où Quand Comment améliorer lécart? Améliorer les processus Améliorer les méthodes de travail, procédé de fabrication

50 Étapes 5- Implanter: Obtenir les support interne Élaborer le plan daction et lintégrer au plan daffaires régulier Redessiner le processus et gérer le changement 1-Identifier ce que lon veut étalonner et le type détalonnage Identifier les processus qui sont critiques aux résultats de votre organisation et comment ils sont mesurés Type détalonnage 2-Identifier les partenaires de létalonnage Identifier et contacter les partenaires de létalonnage 3-Recueilir linformation Concevoir questionnaire (définitions et explications) Recueillir info à linterne et externe Valider la qualité de linfo 4-Analyser linformation Organiser linformation Identifier les écarts de performance

51 Étape 1 Identifier ce que lon veut étalonner et le type détalonnage

52 Prémisse: lorganisation comme une série de processus

53 1- Concentrer les efforts 2- Maintenir l'effort 3- Faible priorité 4- Mauvaise utilisation possible des ressources FaibleÉlevéePERFORMANCE Faible IMPORTANCE LA MATRICE IMPORTANCE / PERFORMANCE

54 Type détalonnage Lanalyse comparative interne: Comparaison des données entre les différents départements, différentes divisions ou usines de votre entreprise pour trouver la meilleure pratique Lanalyse comparative de type compétitif : Comparaison de lentreprise à des entreprises concurrentes, semblables. Les entreprises peuvent être semblables pce quelles appartiennent au même secteur dactivité, quelles ont la même taille, quelles connaissent le même rythme de croissance, quelles ont le même taux dexportation ou tout autre critère susceptible dinfluencer leur mode dorganisation Lanalyse comparative générique: Comparaison avec des entreprises de classe mondiale reconnues pour lexcellence dans la gestion de certains processus. Permet didentifier les pratiques exemplaires.

55 Caractéristiques des types de benchmarking Types de benchmarking Pertinence des données Collecte facile des données Découverte de méthodes novatrices Interne XX Compétitif X Leader de classe mondiale XX

56 Étape 2 Identifier les partenaires de létalonnage

57 Étapes 3, 4 & 5 3-Recueillir linformation Questionnaire 4-Analyser linformation ÉCARTS DE PERFORMANCE 5- Plan dactions

58 Les sites de benchmarking Louis Ménard Balise

59 Réingénierie des processus Quelques classiques Approche proposée Évolution Invité (approche, succès et défis)

60 Définition « La réingénierie des processus daffaires consiste en une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus daffaires dans le but dobtenir des améliorations majeures en ce qui a trait à la performance de lorganisation en terme de coûts, qualité, service et rapidité, et ce à laide des technologies de linformation ». Hammer et Champy (1993)

61 Définition classique « Radical redesign of broad, cross- functional business processes with the objective of order-of-magnitude performance gains, often with the aid of information technology » Changement Incrémental (amélioration continue) Changement Radical afectant lensemble de la stratégie, de la culture, des processus dune organisation (amélioration continue)

62 Notion de radicale Aller à la racine Remise à zéro Il n'est pas question d'amélioration ou de modification

63 Notion daméliorations majeures Il sagit d'amélioration marginale et non incrémentielle 30% et + Des améliorations de 50% et + Pour quel type dentreprise ? Les entreprises en situation difficile Les entreprises qui perçoivent un danger Les entreprises qui tentent de surprendre la concurrence

64 Type de réingénierie Sommadossi et Oriani (1994) Vue organisationnelle Logistique fonctionnelle réactivité Vue Intraorganisationnelle Amélioration des processus Conception radicale Petites améliorations Créatif Révolution

65 Approche incrémentale vs « clean slate approach » Sans contraintes, processus idéal Hammer, 1990: « Dont automate, obliterate » Courage de remettre en question les paradigmes Requiert des investissements

66 Facteurs clés de succès Support de la haute direction Qualité des équipes de travail Implication des clients Volonté dinvestir temps & $

67 Défis Requiert dimportant investissements techno Dimension participative

68 Documenter le processus actuelIdentifier à améliorer Concevoir le futur processus Benchmarking Développer un plan et implanter Contrôlerleprocessus Étapes


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