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31/05/20141 Séance 4 La planification. 31/05/20142 c'est répondre aux : La planification, c'est répondre aux : ä Quoi faire? ä Comment le faire? ä Quand.

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1 31/05/20141 Séance 4 La planification

2 31/05/20142 c'est répondre aux : La planification, c'est répondre aux : ä Quoi faire? ä Comment le faire? ä Quand le faire? ä Où le faire?

3 31/05/20143 Le processus de management

4 31/05/20144 Le processus de planification MISSION OBJECTIFS STRATÉGIES TACTIQUES CONTRÔLES FORCES et FAIBLESSESENTREPRISE MENACES et OPPORTUNITÉSENVIRONNEMENT ENJEUX

5 31/05/20145 Planification et Direction générale ä Élaborer une vision : ce que lentreprise veut devenir à moyen/long terme ä Mobilisatrice et inspirante ä Positive et accessible ä Partagée par une équipe qui doit la soutenir ä Définir une mission : ce que lentreprise veut accomplir à court/moyen terme ä Elle précise lessence de ses services ä Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies ä Elle précise le genre dorganisation économiqjue et humaine quelle désire être Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

6 31/05/20146 Planification et Direction générale ä Évaluer les menaces et opportunités de lenvironnement ä Identifier les forces et faiblesses de lentreprise ä Identifier les enjeux ä Fixer les Objectifs généraux : quels sont les résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs) ä Définir la Stratégie : comment réaliser la mission en tenant compte des objectifs ä Fournir les Orientations culturelles: en valorisant quoi et qui…

7 31/05/20147 Les menaces et opportunités Évaluer lenvironnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Évaluer lenvironnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Politiques Économiques Économiques Sociales et démographiques Sociales et démographiques Technologiques Technologiques Écologiques Écologiques Légales Légales Évaluer lenvironnement sectoriel par lanalyse concurrentielle (Porter) Évaluer lenvironnement sectoriel par lanalyse concurrentielle (Porter)

8 31/05/20148 Les grandes tendances: Révolution technologique ä La démocratisation des ordinateurs (1980) ä La prolifération des micro-ordinateurs (1990) ä Les ERP (1996) ä Le commerce électronique (1998) ä LInternet informationnel (2000) ä LInternet transactionnel (2002) Des technologies de plus en plus miniaturisées, peu coûteuses et à rendement accéléré

9 31/05/20149 Les grandes tendances: Liens inter-entreprises ä Les nombreuses fusions / acquisitions ä Les alliances et partenariats ä Les entreprises en réseau ä La sous-traitance

10 31/05/ Les grandes tendances: R évolution économique (politique et sociale) ä Linternationalisation des grandes et moyennes entreprises ä La sous-traitance dans les pays sous-développés ä Léconomie du savoir ä Les accords de libre-échange ä La mondialisation ä Préoccupations sur lenvironnement et la santé

11 31/05/ Analyse concurrentielle (selon Porter) Évaluation des forces de la concurrence è La menace de nouveaux arrivants è Le pouvoir des clients è Le pouvoir des fournisseurs è Les produits substituts è La lutte entre les concurrents actuels

12 31/05/ Forces, faiblesses et enjeux Suite à lidentification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

13 31/05/ Les objectifs Préciser les résultats à atteindre: La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le % de profit escompté Le rendement des investissements Préciser les attentes au niveau de La qualité et le prix des produits offerts Le développement des cadres et employés La responsabilité sociale

14 31/05/ La stratégie dentreprises Lensemble des moyens pris par la Direction Générale pour obtenir des résultats cohérents avec la Mission et la Vision les stratégies corporatives (ou directrices) les stratégies daffaires les stratégies fonctionnelles pour créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné Lart de combiner les défis de lenvironnement et laction des ressources de lentreprise pour la rencontre des objectifs

15 31/05/ Les stratégies corporatives Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés Manœuvres stratégiques : alliances, acquisitions, impartition…..

16 31/05/ Les stratégies daffaires Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

17 31/05/ Les stratégies fonctionnelles Ce sont dabord les stratégies reliés aux fonctions de lentreprise Stratégies de communication de gestion financière de gestion financière de contrôle de contrôle de recherche et développement de recherche et développement Ce sont également les stratégies de gestion internes de lentreprise ä structures organisationnelles ä délégation du pouvoir ä culture ä valeurs ä encadrement des comportements ä Elles ont pour objectif principal doptimiser la gestion dentreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels ä Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies daffaires ä Elles sont trop souvent oubliées… ä Il est essentiel de les revoir en période de changement

18 31/05/ La stratégie dentreprise Elle donne une direction, une orientation mais elle peut masquer des dangers Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activités mais elle peut limiter louverture desprit Elle définit lorganisation : la distingue de toute autre organisation mais elle peut devenir stéréotypée Elle est source de cohérence : elle empêche les membres de lorganisation de ségarer mais elle peut limiter la créativité provenant de lincohérence Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

19 31/05/ Les plans (activités de planification) Les plans stratégiques (formalisation des stratégies) Élaborés à partir des objectifs de lentreprise Élaborés par les dirigeants de lentreprise Tiennent compte de toutes les ressources de lentreprise Tiennent compte de lenvironnement externe Font appel à beaucoup de vision, créativité et intuition Les plans opérationnels ou tactiques Élaborés à partir des plans stratégiques (explosion) Sous la responsabilité de chacun des secteurs opérationnels Fournissent un niveau plus détaillé dobjectifs et de micro- stratégies

20 31/05/ Les plans stratégiques Doù provient le dilemme ??? La planification stratégique a longtemps été loutil privilégié des technostructures….qui ont créé nos bureaucraties….. Un climat favorable à la planification stratégique est-il favorable ä à la réflexion et laction ???? ä au changement et à linnovation ????? Dans les années 80 : ä elle est devenue un carcan qui a empêché lentreprise de réagir : ä elle risque de réduire lintuition ä elle compense pour lincapacité de vivre avec lincertitude ä elle donne lillusion de contrôler la complexité ä elle donne aux technocrates lillusion du pouvoir ä elle a privé certaines organisations de la flexibilité requise pour APPRENDRE dans un environnement imprévisible pour APPRENDRE dans un environnement imprévisible

21 31/05/ Les plans stratégiques ä AUJOURDHUI : On parle davantage de RÉFLEXION STRATÉGIQUE : RÉFLEXION STRATÉGIQUE : ä réflexion formalisée, rationalisée, décomposée et articulée pour revoir la mission, les objectifs, les stratégies pour revoir la mission, les objectifs, les stratégies les forces et faiblesses les forces et faiblesses et certains plans daction et certains plans daction ä cest un diagnostic, une prise de conscience, une remise en question ä Cest une activité « énergisante » et « synergisante » ä Elle veut stimuler et structurer un dialogue productif entre dirigeants sur les enjeux, les défis et les perspectives de lentreprise

22 31/05/ Les plans stratégiques Le succès dune planification stratégique est tributaire de: ä La crédibilité des gestionnaires qui la conduisent ä La participation des gestionnaires opérationnels ä Une transparence totale dans les échanges et une recherche commune de solutions ä Un processus structuré qui permet à la Direction générale de transmettre ses grandes orientations et qui sassure dun résultat concret de la démarche

23 31/05/ Les plans opérationnels ou tactiques Des programmes ou projets Dans le but de réaliser un changement, une évolution de façon intensive avec des mesures de performance bien spécifiques Des politiques Des énoncés qui serviront de jalons à la prise de décision opérationnelle Des procédures, standards ou règles Lélaboration des façons de faire pour permettre un contrôle plus étroit sur les résultats Des budgets L'élaboration détaillée des revenus et dépenses pour un secteur donné en vue de contribuer à la rencontre des objectifs stratégiques de lentreprise

24 31/05/ Les plans opérationnels ou tactiques Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de lentreprise Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de lentreprise Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales Ils facilitent les contrôles donc : Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans Mais doivent permettre flexibilité si requis

25 31/05/ La mise en œuvre / limplantation Cest établir un lien entre les orientations stratégiques de lentreprise et la chaîne des activités qui la composent Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture…. Il devra y avoir coordination et implantation des changements requis

26 31/05/ La mise en œuvre / limplantation Cest la réalisation des étapes identifiées dans les plans opérationnels (des projets ou des secteurs concernés) et Cest la gestion de la transition à la réalité opérationnelle modifiée par les nouvelles idées

27 31/05/ Les outils et méthodes Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes étapes dans le temps Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter lordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement dillustrer le respect ou non de la planification Les techniques de prévisions (méthodes complémentaires) Questionnaires et sondages Modèles prévisionnels et simulations Comparaison de résultats Statistiques et analyses de données

28 31/05/ Les outils et méthodes Le budget à base zéro (ZBB) Outil de planification budgétaire qui remet en question les budgets antérieurs et nécessite la justification de tous les postes Lamélioration continue Méthode en vue de rencontrer lobjectif de qualité totale et obligeant à des instruments de mesure Évaluation de la chaîne de valeur et réingénierie des processus pour une remise en question de CE qui est fait et de COMMENT cest fait

29 31/05/ Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard Dans léconomie daujourdhui, où le capital intangible est devenu la principale source de lavantage compétitif, les stratégies sont les principales sources de « création de valeurs » dans les entreprises On parle de « Strategy focused organizations » On parle de « Strategy focused organizations » La stratégie doit être communiquée et faire partie intégrante de la vie de tous les jours pour tous les employés La stratégie doit être communiquée et faire partie intégrante de la vie de tous les jours pour tous les employés La capactié à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même La capactié à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même

30 31/05/ Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard Les 5 principes directeurs: ä Traduire la stratégie en des termes opérationnels ä Arrimer toute lorganisation aux stratégies ä Faire de la stratégie la préoccupation de tous à tous les jours ä Inclure la stratégie au processus de gestion continu de lentreprise ä Mobiliser lorganisation par limplication de la Haute Direction

31 31/05/ Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard Un modèle afin de préciser les axes dintervention : ä La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires ä La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offir à mes clients pour atteindre ces objectifs ä La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation ä La perspective dapprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à lamélioration de ces processus

32 31/05/ Conclusion La planification : une cohérence densemble Une tentative constante de maintien de léquilibre entre les humains, les situations, la technologie et lévolution Une adaptation aux besoins de lenvironnement et des personnes par ladéquation contingente des éléments, des composantes, des mécanismes, des contraintes, des opportunités, des structures, des techniques, des styles, des systèmes, des actions et des stratégies Une adéquation de la diversité pour répondre à la complexité afin de créer de la valeur ajoutée collective

33 31/05/ Prochaine séance Très important : Très important : Recueil de textes : p. 37 à 57 Recueil de textes : p. 37 à 57 Séance 5 : Le contrôle Séance 5 : Le contrôle Lire le chapitre 9 Lire le chapitre 9


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