Séance 4 La planification.

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1 Séance 4 La planification

2 La planification, c'est répondre aux :
Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire? Où le faire?

3 Le processus de management

4 Le processus de planification
MISSION FORCES et FAIBLESSES ENTREPRISE MENACES et OPPORTUNITÉS ENVIRONNEMENT OBJECTIFS STRATÉGIES ENJEUX TACTIQUES CONTRÔLES

5 Planification et Direction générale
Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à moyen/long terme Mobilisatrice et inspirante Positive et accessible Partagée par une équipe qui doit la soutenir Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme Elle précise l’essence de ses services Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies Elle précise le genre d’organisation économiqjue et humaine qu’elle désire être Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

6 Planification et Direction générale
Évaluer les menaces et opportunités de l’environnement Identifier les forces et faiblesses de l’entreprise Identifier les enjeux Fixer les Objectifs généraux : quels sont les résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs) Définir la Stratégie : comment réaliser la mission en tenant compte des objectifs Fournir les Orientations culturelles: en valorisant quoi et qui…

7 Les menaces et opportunités
Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Économiques Sociales et démographiques Technologiques Écologiques Légales Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)

8 Les grandes tendances: Révolution technologique
La démocratisation des ordinateurs (1980) La prolifération des micro-ordinateurs (1990) Les ERP (1996) Le commerce électronique (1998) L’Internet informationnel (2000) L’Internet transactionnel (2002) Des technologies de plus en plus miniaturisées, peu coûteuses et à rendement accéléré

9 Les grandes tendances: Liens inter-entreprises
Les nombreuses fusions / acquisitions Les alliances et partenariats Les entreprises en réseau La sous-traitance

10 Les grandes tendances: Révolution économique (politique et sociale)
L’internationalisation des grandes et moyennes entreprises La sous-traitance dans les pays sous-développés L’économie du savoir Les accords de libre-échange La mondialisation Préoccupations sur l’environnement et la santé

11 Analyse concurrentielle (selon Porter)
Évaluation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivants Le pouvoir des clients Le pouvoir des fournisseurs Les produits substituts La lutte entre les concurrents actuels

12 Forces, faiblesses et enjeux
Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

13 Les objectifs Préciser les résultats à atteindre:
La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le % de profit escompté Le rendement des investissements Préciser les attentes au niveau de La qualité et le prix des produits offerts Le développement des cadres et employés La responsabilité sociale

14 La stratégie d’entreprises
L’ensemble des moyens pris par la Direction Générale pour obtenir des résultats cohérents avec la Mission et la Vision les stratégies corporatives (ou directrices) les stratégies d’affaires  les stratégies fonctionnelles  pour créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné L’art de combiner les défis de l’environnement et l’action des ressources de l’entreprise pour la rencontre des objectifs

15 Les stratégies corporatives
Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés Manœuvres stratégiques : alliances, acquisitions, impartition…..

16 Les stratégies d’affaires
Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

17 Les stratégies fonctionnelles
Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise structures organisationnelles délégation du pouvoir culture valeurs encadrement des comportements Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires Elles sont trop souvent oubliées… Il est essentiel de les revoir en période de changement

18 La stratégie d’entreprise
Elle donne une direction, une orientation mais elle peut masquer des dangers Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activités mais elle peut limiter l’ouverture d’esprit Elle définit l’organisation : la distingue de toute autre organisation mais elle peut devenir stéréotypée Elle est source de cohérence : elle empêche les membres de l’organisation de s’égarer mais elle peut limiter la créativité provenant de l’incohérence Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

19 Les plans (activités de planification)
Les plans stratégiques (formalisation des stratégies) Élaborés à partir des objectifs de l’entreprise Élaborés par les dirigeants de l’entreprise Tiennent compte de toutes les ressources de l’entreprise Tiennent compte de l’environnement externe Font appel à beaucoup de vision, créativité et intuition Les plans opérationnels ou tactiques Élaborés à partir des plans stratégiques (explosion) Sous la responsabilité de chacun des secteurs opérationnels Fournissent un niveau plus détaillé d’objectifs et de micro-stratégies

20 Les plans stratégiques
D’où provient le dilemme ??? La planification stratégique a longtemps été l’outil privilégié des technostructures….qui ont créé nos bureaucraties….. Un climat favorable à la planification stratégique est-il favorable à la réflexion et l’action ???? au changement et à l’innovation ????? Dans les années 80 : elle est devenue un carcan qui a empêché l’entreprise de réagir : elle risque de réduire l’intuition elle compense pour l’incapacité de vivre avec l’incertitude elle donne l’illusion de contrôler la complexité elle donne aux technocrates l’illusion du pouvoir elle a privé certaines organisations de la flexibilité requise pour APPRENDRE dans un environnement imprévisible

21 Les plans stratégiques
AUJOURD’HUI : On parle davantage de RÉFLEXION STRATÉGIQUE : réflexion formalisée, rationalisée, décomposée et articulée pour revoir la mission, les objectifs, les stratégies les forces et faiblesses et certains plans d’action c’est un diagnostic, une prise de conscience, une remise en question C’est une activité « énergisante » et « synergisante » Elle veut stimuler et structurer un dialogue productif entre dirigeants sur les enjeux, les défis et les perspectives de l’entreprise

22 Les plans stratégiques
Le succès d’une planification stratégique est tributaire de: La crédibilité des gestionnaires qui la conduisent La participation des gestionnaires opérationnels Une transparence totale dans les échanges et une recherche commune de solutions Un processus structuré qui permet à la Direction générale de transmettre ses grandes orientations et qui s’assure d’un résultat concret de la démarche

23 Les plans opérationnels ou tactiques
Des programmes ou projets Dans le but de réaliser un changement, une évolution de façon intensive avec des mesures de performance bien spécifiques Des politiques Des énoncés qui serviront de jalons à la prise de décision opérationnelle Des procédures, standards ou règles L’élaboration des façons de faire pour permettre un contrôle plus étroit sur les résultats Des budgets L'élaboration détaillée des revenus et dépenses pour un secteur donné en vue de contribuer à la rencontre des objectifs stratégiques de l’entreprise

24 Les plans opérationnels ou tactiques
Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales Ils facilitent les contrôles donc : Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans Mais doivent permettre flexibilité si requis

25 La mise en œuvre / l’implantation
C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture…. Il devra y avoir coordination et implantation des changements requis

26 La mise en œuvre / l’implantation
C’est la réalisation des étapes identifiées dans les plans opérationnels (des projets ou des secteurs concernés) et C’est la gestion de la transition à la réalité opérationnelle modifiée par les nouvelles idées

27 Les outils et méthodes Le graphique de GANTT
Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes étapes dans le temps Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification Les techniques de prévisions (méthodes complémentaires) Questionnaires et sondages Modèles prévisionnels et simulations Comparaison de résultats Statistiques et analyses de données

28 Les outils et méthodes Le budget à base zéro (ZBB)
Outil de planification budgétaire qui remet en question les budgets antérieurs et nécessite la justification de tous les postes L’amélioration continue Méthode en vue de rencontrer l’objectif de qualité totale et obligeant à des instruments de mesure Évaluation de la chaîne de valeur et réingénierie des processus pour une remise en question de CE qui est fait et de COMMENT c’est fait

29 Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard
Dans l’économie d’aujourd’hui, où le capital intangible est devenu la principale source de l’avantage compétitif, les stratégies sont les principales sources de « création de valeurs » dans les entreprises On parle de « Strategy focused organizations » La stratégie doit être communiquée et faire partie intégrante de la vie de tous les jours pour tous les employés La capactié à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même

30 Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard
Les 5 principes directeurs: Traduire la stratégie en des termes opérationnels Arrimer toute l’organisation aux stratégies Faire de la stratégie la préoccupation de tous à tous les jours Inclure la stratégie au processus de gestion continu de l’entreprise Mobiliser l’organisation par l’implication de la Haute Direction

31 Les outils et méthodes Une nouvelle approche : Balanced Scorecard
Un modèle afin de préciser les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

32 Conclusion La planification : une cohérence d’ensemble
Une tentative constante de maintien de l’équilibre entre les humains, les situations, la technologie et l’évolution Une adaptation aux besoins de l’environnement et des personnes par l’adéquation contingente des éléments, des composantes, des mécanismes, des contraintes, des opportunités, des structures, des techniques, des styles, des systèmes, des actions et des stratégies Une adéquation de la diversité pour répondre à la complexité afin de créer de la valeur ajoutée collective

33 Prochaine séance Très important : Recueil de textes : p. 37 à 57
Séance 5 : Le contrôle Lire le chapitre 9