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Adaptation de Schwalbe 6 e edition par Manon G. Guillemette, 2010 GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette Séance 5 : Gestion.

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1 Adaptation de Schwalbe 6 e edition par Manon G. Guillemette, 2010 GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette Séance 5 : Gestion de léchéancier du projet

2 Objectifs Définir les activités fondamentales nécessaires au processus de gestion de l'échéancier du projet Comprendre comment utiliser les diagrammes de réseaux et leurs dépendances dans la gestion de l'échéancier du projet Utiliser un diagramme de Gantt et de PERT dans la planification et le suivi de l'échéancier du projet Expliquer comment les différents outils et techniques aident les gestionnaires à réaliser les activités à lintérieur de l'échéancier prévu Comprendre comment les applications logicielles peuvent supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet

3 Importance de la gestion du projet Le plus grand défi dun gestionnaire de projet : livrer à lintérieur des coûts et de l'échéancier du projet La plupart des projets TI dépassent leurs délais de livraison La gestion de l'échéancier est une des principales causes de conflits, spécialement durant la seconde moitié des projets

4 Intensité des conflits durant tout le cycle de vie du projet

5 Processus de gestion de léchéancier Définir les activités Ordonnancer les activités Estimer les ressources nécessaires Estimer de la durée des activités Élaborer léchéancier Maîtriser léchéancier

6 1. Définir les activités 1.1 Création dune liste dactivités et leurs attributs Les prédécesseurs et les successeurs Les relations logiques Les besoins de ressources Les contraintes Les dates non négociables Les hypothèses de travail

7 1. Définir les activités 1.2 Jalons (milestones) Événement très important qui na aucune durée et qui sert à faire le suivi de létat davancement du projet Les jalons devraient être SMART : Spécifiques Mesurables Assignables Réalistes Contraints dans le temps (Time-framed) Est-ce quun livrable est un jalon?

8 2. Ordonnancer les activités Identifier et documenter les liens logiques entre les activités de léchéancier Types de dépendance obligatoire Inhérente à la nature du travail à faire sur un projet (hard logic) discrétionnaire Définie par léquipe de projet (soft logic) externe Implique une relation entre des activités du projet et des activités non reliées au projet

9 Méthodes de création de la séquence des activités Diagrammes de réseaux: Représentation graphique des relations entre les activités ainsi que leur séquence Diagramme fléché (Activity-On-Arrow approach ou arrow diagramming method) Diagramme des antécédents (Precedence Diagramming Method)

10 Méthode du diagramme fléché Méthode qui consiste à construire un diagramme de réseau du projet dans lequel les activités sont identifiées par des flèches reliées à des nœuds afin de montrer leurs dépendances Le nœud représente le début dune activité et la fin dune autre activité Toutes les activités illustrées dans le diagramme doivent être complétées pour que le projet soit complété Ne pas hésiter à faire une hiérarchie de ce genre de diagramme Un diagramme sommaire est ensuite explosé en plusieurs autres diagrammes plus détaillés Utilise uniquement les liaisons fin-début

11 Exemple de diagramme fléché

12 Diagramme des antécédents Consiste à construire un diagramme de réseau du projet dans lequel les activités sont représentées par des rectangles (nœuds) qui sont reliés par des flèches qui montrent leurs dépendances. Plus utile, car permet dutiliser un plus grand nombre de types de dépendances

13 Types de dépendances utilisées par le diagramme des antécédents Fin-début : Le démarrage de lactivité successeur dépend de lachèvement de lactivité antécédente Fin-fin : Lachèvement de lactivité successeur dépend de celui de lactivité antécédente Début-début : Le démarrage de lactivité successeur dépend de celui de lactivité précédente Début-fin : Lachèvement de lactivité successeur dépend du démarrage de lactivité antécédente B A B A B A B A

14 Exemple de diagramme des antécédents

15 Avantages du diagramme des antécédents Utilisé par la majorité des logiciels de gestion de projet Permet dutiliser une plus grande variété de type de dépendances Le formalisme utilisé est plus riche que celui utilisé par le diagramme fléché

16 3. Estimer les ressources nécessaires aux activités Comprend la détermination des ressources (personnes, équipement ou matériel) des quantités qui seront utilisées, du moment auquel ces ressources seront nécessaires du moment auquel ces ressources seront disponibles pour exécuter les activités du projet

17 4. Estimer la durée des activités La durée dune activité inclut le nombre dheures (jours, mois…) de travail à mettre pour compléter une activité plus le temps dattente Durée = Temps travaillé + Temps dattente

18 4. Estimer la durée des activités Pour estimer la durée, il faut tenir compte de : Niveau de difficulté de chaque activité Lexpérience de lorganisation dans lexécution de chaque activité La disponibilité et de lexpérience des ressources nécessaires Plutôt que destimer la durée dune activité avec un nombre entier (exemple 4 semaines), il est souvent plus judicieux de faire une estimation à trois niveaux Optimiste, pessimiste, réaliste Modifier les estimés à travers le temps pour être plus près de la réalité

19 5. Élaborer léchéancier Processus itératif Les outils importants délaboration de léchéancier sont : 5.1 Diagrammes de Gantt : visualisation de linformation entourant léchéancier du projet 5.2 Analyse du chemin critique : utile pour développer et contrôler léchéancier du projet 5.3 Analyse de la chaîne critique : tient compte des contraintes de ressources et permet dintégration de tampons (buffers) 5.4 Analyse de PERT : permet lévaluation du risque de léchéancier du projet Vous verrez ces méthodes en détail dans le cours de MQG 342.

20 Diagramme de Gantt

21 Diagramme de Gantt et suivi du projet

22 5.2 Méthode du chemin critique Le chemin critique est celui : Sur lequel sont situées les activités qui mènent à la date de complétion du projet la plus proche Cest donc le chemin le plus long Qui présente la plus faible marge de manœuvre La marge de manœuvre (slack time) cest la durée pendant laquelle une activité peut être retardée sans retarder les activités subséquentes ou lensemble du projet

23 5.2 Méthode du chemin critique Peut-il y avoir plus dun chemin critique? Le chemin critique peut-il changer en cours de route? Comment devrait-on gérer les activités du chemin critique? Quels sont les avantages de connaître le chemin critique?

24 5.2 Utiliser le chemin critique pour réduire la durée du projet Réduire la durée des activités du chemin critique Allouer plus de ressources à cette activité ou en modifier le contenu Compression de léchéancier par la réduction de l'échéancier (crashing) Déplacement des ressources dans le temps permettant daugmenter leffort dans le projet en réduisant la durée globale de lactivité. Augmente les coûts du projet Exécution accélérée par chevauchement (fast tracking) Exécuter en parallèle des activités quon prévoyait faire de façon consécutive. Augmente le risque du projet

25 5.2 Utiliser le chemin critique pour gérer la durée du projet Mettre à jour le chemin critique Être au-devant des problèmes Il faut prévoir plus de temps lorsque les causes des problèmes sont de nature organisationnelle exemple : résistance au changement, manque dimplication de la haute direction

26 5.3 Méthode de la chaîne critique Basé sur les principes de la théorie des contraintes Théorie du maillon le plus faible Vise à minimiser lutilisation dune même ressource à plus dun endroit à un même moment Exemples La même ressource affectée à plusieurs tâches qui sexécutent au même moment Une ressource absente aux moments où elle dit participer à une activité critique Éviter le multitasking

27 5.3 Marge de manœuvre et chaîne critique Estimations traditionnelles Ajout dune marge de manœuvre à chacune des tâches (après) et utilisation de cette marge de manœuvre chaque fois que nécessaire Chaîne critique Ajout dune marge de manœuvre globale juste avant la date prévue de complétion du projet Ajout dune marge de manœuvre avant le début de chacune des activités sur le chemin critique qui sont précédées par des activités non critiques

28 5.4 Analyse de PERT Méthode utilisée pour estimer la durée dun projet lorsquil y a un très haut niveau dincertitude entourant la durée de chacune des activités du projet Lanalyse de PERT utilise des pondérations pour estimer la durée des activités Optimiste, Réaliste, Pessimiste

29 5.4 Calcul du PERT PERT = 8 jours + 4 X 10 jours + 24 jours = 12 jours 6 PERT = Estimé optimiste + 4X estimé réaliste + estimé pessimiste 6 On utilisera donc la durée de 12 jours dans le diagramme des antécédents plutôt que dutiliser 10 jours (estimé réaliste)

30 6. Maîtriser léchéancier Rapports davancement périodiques Mesures de performance variées Processus de maîtrise des modifications de léchéancier Utiliser des logiciels de gestion de projet Confronter léchéancier aux conditions réelles dexécution Vérifier le réalisme de la mise en œuvre et ajuster au besoin Ne pas oublier que personne ne produit à 100 % de sa capacité, tout le temps Planifier pour les imprévus Alerter la haute direction en cas de problème

31 Sommaire Quelles sont les activités fondamentales de la gestion de l'échéancier du projet? Que sont les diagrammes de réseaux ? À quoi servent-ils? Quels sont les 4 types de dépendances? Quest-ce quun diagramme de Gantt? Quelles sont ses caractéristiques? À quoi sert-il? Quelles techniques peut-on utiliser pour réaliser les activités à lintérieur des délais prévus en situation de retard? Comment les applications logicielles peuvent-elles supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet?


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