Principes d'administration

Présentation au sujet: "Principes d'administration"— Transcription de la présentation:

1 Principes d'administration
Le management concepts et pratiques ADM-111 Cours 1 11 Janvier 2005

2 Cours "Principes d'administration" ADM-111
Professeur Joanne Roch Local : K Tél. : (2321) Info sur l’intranet de la faculté, cours ADM 111, fichiers téléchargeables

3 Apprivoiser la science et l’art du management
Objectifs du cours Apprivoiser la science et l’art du management Connaître les principaux principes et processus qui régissent l’articulation, le développement et la croissance de l’entreprise Suivre l’actualité reliée à la gestion d’entreprises

4 Principes d’administration
Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler et organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

5 Principes d’administration
Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours) Examen Final

6 Déroulement de la session
Bloc 6 Glo-Bus 5 I N T R O S M U L F I N A L Bloc 2 Prise de décision Bloc 3 Planification contrôle et organisation I N T R A Bloc 4 Direction Bloc 1 Management, entreprises et gestionnaires /12/13 14 11/ / / / / / / / / /03 & 05/04

7 Évaluation Examens Intra 25% Final 30% Simulation 35%
Participation et revue de l’actualité % TOTAL %

8 Intra (30%) Questions au choix =20% 1 cas=10%
Aucune documentation permise

9 Fiche personnelle Photo Formation et expérience de travail antérieure
Pourquoi un BAA? Concentration____________ (Très important) Secteur d’activité ______________

10 Secteurs de l’activité économique (10%)
- Les quincailleries: Rona, Homedépot.... - Les meubles: Brault, Fly, Ikea - L'Électronique Future shop, Dumoulin.... Breuvages et boisson Molson Labatt SAQ Les papetières et/ou le bois d'oeuvre : Domtar, Cascades, Unisource..... Le Fast food et cafés McDo, Subway, TimHorton, VanHoutte..... Médias, communication et télécommunications (Québécor, Astral, Transcont, Bell, Rogers....) Transport : Air Canada, Via rail Aéronautique (Bombardier) Technologies et services conseils (IBM, CGI, EDS, HP, Dell...) Les Institutions financières (Banques et Assurances) Alimentation Pharmaceutique Manufacturier Le commerce de détail - Vêtements et général: La Baie, Les Ailes, WallMart...

11 Revue de l’actualité Identifier un domaine d’activité, dont l’évolution sera suivie tout au long de la session A chaque séance, les domaines d’activité qui auront fait la manchette dans la ou les semaines précédentes seront discutés en classe sur présentation des faits saillants par les équipes attitrées

12 des stratégies gagnantes
GLO-BUS: Développer des stratégies gagnantes Une simulation en ligne La simulation

13 GLO-BUS, c’est quoi? C’est une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec d’autres entreprises dirigées par d’autres équipes de la classe. Votre entreprise opère à l’échelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont l’Amérique du Nord, l’Amérique latine, l’Europe-Afrique, et l’Asie.

14 GLO-BUS, c’est quoi? Son modèle est basé sur la réalité de l’industrie des caméras digitales. Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles d’une entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés. Les relations causes-effets et revenus-coûts-profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques. Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.

15 GLO-BUS, c’est quoi? L’objectif d’une simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations d’une entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions. Votre défi est d’élaborer et d’exécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront d’obtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.

16 Qu’est-ce que le management
Séance 1 Qu’est-ce que le management et pourquoi ça devrait m’intéresser?

17 Tire son origine de … Maneggiare ou ménagerie qui signifie « dompter les chevaux sauvages » PDG…doit gérer la concurrence externe, les tensions et conflits internes entre divisions, unités, employés Les gestionnaires doivent suppléer aux inefficiences du marché….

18 (Mayo, Roethlisberger) Mécanisation Travail à la chaîne Salaires +
18èm /19ème Siècles me Siècle industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing L'approche scientifique OST:Taylor, Gilbreth OAT: Weber, Fayol, Gulick OST Colbert A.Smith Vapeur Electricité Machines Robots École Rel Hum. (30/40) (Mayo, Roethlisberger) Ford 1913 Mécanisation Travail à la chaîne Salaires + École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaos Outils Adam Smith en Recherche sur la nature et les causes de la richese des nations met en évidence les avantages économiques de la séparation du travail 1840 machine à vapeur Moyens énérgétiques dans les manufactures, tissage, filatures d'abord en GB puis en France Taylorisme et l'OST (organisation scientifique du travail): rationalisation par la séparation des tâches de conception et de réalisation parcellisation des tâches. Dynamisé par la 1° guerre. La productivité augmente plus vite en 10 ans que durant les 50 précédentes et bles 30 suivantes. Ford applique la mécanisation puis le travail à la chaîne à l'automobile, accroît les salaires pour augmenter le marché donc les débouchés Crise de 1929 inadéquation de l'offre et de la demande New Deal de Roosevelt relance de la croissancve par la politique des grands travaux Recherche opérationelle, PERT, path analysis méthodes mises au point durant la seconde guerre pour accélérer les projets. Réseaux Workflow/ Groupware

19

20 Adam Smith et Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) Né en 1723 en écosse, Adam Smith se demanda pourquoi certaines nations étaient riches alors que d’autres étaient pauvres? Sa réponse: la division du travail le fonctionnement libre des marchés “la main invisible”

21 L ’augmentation prodigieuse de l’efficacité vient de la division du travail
Exemple célèbre de la manufacture d ’épingles: En utilisant des outils manuels, un ouvrier peut produit 20 épingles par jour. En divisant le travail dans un nombre suffisant de petites opérations spécialisées – 10 ouvriers peuvent produire 48,000 épingles par jour.

22 Approche scientifique

23 Frederick Taylor (1856-1915) (Shop management (1904) Principles of scientific management 1911)
Taylor : ingénieur de production, consultant une approche de la planification de la production en trois phases : ordonnancement de la production, choix de structure et des outils de gestion standardisation des équipements, sélection des employés, incitations individuelles

24 Pourquoi est-il nécessaire de prendre les “choses en main” selon Taylor
Tendance naturelle humaine à ne pas se presser Les travailleurs ont peur de manquer de travail s’ils vont trop vite Méthode de travail en général innefficientes Faibles incitatifs offerts par la direction (bénéfices individuels)

25 Management scientifique
Il existe une façon plus efficiente de faire n’importe quel travail “One best way” Il est de la responsabilité du gestionnaire de découvrir et d’implanter cette méthode

26 LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE
Basé sur la séparation des dos/bras forts (travailleurs) des cerveaux forts (gestionnaires) Développe la perspective de gestion que l’on va retrouver dans la Théorie X de Douglas McGregor: Les travailleurs sont paressseux, on ne peut leur faire confiance et ils vont tenter de travailler le moins possible

27 MANAGEMENT SCIENTIFIQUE (F.W.Taylor)
1. Developpement d’une science 2. Sélection, formation, & developpement des travailleurs 3. Incitatifs à la pièce Division verticale du travail entre la planification et l’exécution

28

29 Division du travail Exécution Conception tâches

30 Spécialisation horizontale et verticale
Exécution Conception Spécialisation verticale (spécialisation horizontale) tâches

31 Division verticale Exécution Conception (vertical) Conception
Planification/programmation Contrôle/ coordination Discipline recrutement Contrôle technique du procédé (qualité) Exécution Tâches complexes Tâches simples Exécution Conception (vertical)

32 1ère application du management scientifique
Bethlehem Iron (Steel) Company. Avant Taylor: Travailleur moyen chargeait 12.5 tonnes par jour. TRAVAILLEUR DE 1ÈRE CLASSE: Capable de charger 47.5 tonnes par jours avec la méthode du management scientifique

33 2e application du mgmt. scientifique
Pelleter à la Bethlehem Iron Avant Taylor: hommes utilisaient le même type d’équipement Après Taylor: Main d’oeuvre réduite à 140 travailleurs utilisant 8-10 types de pelles.

34 RESULTATS DU TRAVAIL DE TAYLOR À LA BETHLEHEM STEEL:
Réduction du nombre de travailleurs de à 140. Augmentation du nombre de tonnes / homme de 16 à 59 tonnes par jour. Salaire moyen augmente de $1.15 à $1.88 par jour. Coût moyen de manipulation par tonne chutte de 7¢ à 3¢.

35 F.W. Taylor Clockwork

36 Études de temps et mouvement
Frank Gilbreth Études de temps et mouvement

37 Briquetage, jusqu’à la fin du 19e siècle
Frederick Winslow Taylor's Principles of Scientific Management says that a mason probably lowered and raised 150 pounds of body weight with each five-pound brick. Les briques pèsent environ 5 livres (2.3 kg). Combien de livres ce travailleur déplace-t-il à chaque fois qu’il se penche?

38 Briquetage selon Frank Gilbreth
Leçon: le gaspillage et l’inefficacité s’inscrit dans le travail ("living with it," "working around it") Gilbreth's non-stooping scaffold put the bricks at about waist level. Positioning the work at waist level was later adopted by Henry Ford.

39 Au cas ou vous pensez que j’ai tout inventé…....
Ci-haut: La méthode avant Gilbreth, Motion Study, La photo date 9/5/1906,). Ci-bas: méthode plus efficiente

40 Approche administrative

41 L'approche administrative (Fayol, Weber)
Henri Fayol Prévoir, organiser, commander coordonner, contrôler Max Weber La structure bureaucratique Gulick and Urwick,1930 PODC….

42 La gestion administrative
Théoriciens de l’administration générale Les principes de la bonne gestion…le “one best way administratif” Henri Fayol (France) 14 principes fondamentaux et universaux de gestion Max Weber (Germany) Bureaucratie: Est une forme d’organisation qui correspond à un idéal type : caractérisée par la division du travail, une hiérarchie clairement définie, des règles et règlements détaillés et des relations impersonelles

43 Les 14 principes du Management
Division du travail Authorité Discipline Unité de commandement Unité de direction Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général Rémunération Centralisation Hiérarchie Ordre Equité Stabilité des ressources Initiative Esprit de corps

44 L’idéal bureaucratique de Weber
Division du travail Authorité hiérarchique Sélection formalisée Règles et règlements formalisés Relations impersonnelles Orientation de carrière

45 Le modèle bureaucratique
La division du travail est basée sur la spécialisation fonctionnelle: ventes, production, achats, etc. L'existence d'une hiérarchie bien définie de l'autorité; Les rapports entre individus guidés par un système de règlements sur les droits et les devoirs des employés et par un système de procédures pour toute situation de travail; L'impersonnalité des relations entre individus; Sélection et promotions basées sur la compétence.

46 Gulick and Urwick (1930) Le “one best way” de la gestion
Arrangement idéal des tâches: POSDCORB: Planifier Organiser “Staffer” Diriger Coordonner “Reporting” Budgeter

47 Approche des relations humaines

48 L'approche des relations humaines (Mayo, McGregor)
"Les facteurs humains dans l'organisation peuvent influencer la productivité." Participation des employés aux améliorations Travail d’équipe Qualité de l’environnement physique

49 Les expérimentation d’ Hawthorne
Expériences afin d’améliorer la productivité Chicago à Hawthorne de la Western Electric en 1924 L’objectif était de tester l’effet de l’éclairage sur la performance des travailleurs (Professeurs F.J. Roethlisberger et William J. Dickson de Western Electric et Elton Mayo) Certaines améliorations ont été notées par des changements d’éclairage par contre la vraie cause de l’amélioration était le Sympathetic Observer Effect plutôt que le changement physique Bases de l’école des relations humaines

50 L’effet de Hawthorne Le phénomène selon lequel les employés performent le mieux lorsqu’ils sentent que la direction est concernée par leur bien être et qu’ils obtiennent de l’attention. 2 2

51 Le processus de management
Mobiliser

52 Approche systémique et de la contingence

53 L'approche systémique (Hopkins, Hampton)
Dans l’entreprise, le système se définit ainsi: Les intrants (toutes les ressources) Le processus (conception, fabrication,…) Les extrants (le produit ou service) il y a une inter-relation constante entre toutes les composantes du système; il s’agit d’un système ouvert en relation avec son environnement;

54 L'approche systémique un problème existe;
il fait partie d'un contexte; une solution est requise qui n'aura pas des effets uniquement sur le problème; il est important d'essayer d'anticiper ces autres effets; l'évaluation de la solution se fera en identifiant et en soupesant les effets projetés et non projetés; la solution ne sera pas permanente car le contexte changera.

55 Approche de la situation (approche contingente)
Les personnes, les tâches et le management sont interdépendants Donc, il n'y a pas une seule meilleure façon de gérer Il doit y avoir un bon ajustement entre l'organisation interne de l'entreprise, les gens qui y travaillent et l'environnement (externe).

56 Approche de la complexité et du chaos

57 Théorie de la complexité
La complexité en gestion d’entreprises c’est de ne pouvoir prévoir les conséquences de nos décisions En raison de l’importance de l’environnement externe et des phénomènes structurels du contexte mondial actuel

58 Phénomènes structurels Depuis 1950….
Macro-économiques : Le poids croissants des pays asiatiques et du regain de compétitivité des USA dans l’industrie mondiale…. L’association des pays du G7,G8….. La consolidation grandissante de l’Union Européenne Politiques : l’apparition des pays du bloc soviétique sur la scène du capitalisme mondial Les différentes guerres depuis les années 60 La lutte au terrorisme Technologiques : l’évolution extrêmement rapide de l’informatique, l’électronique et l’aéronautique l’Internet, le commerce électronique….. la création du Nasdaq et l’explosion de la bulle

59 Phénomènes structurels
Managériaux : l’organisation de la production les alliances, les partenariats, les fusions… les nouvelles règles d’éthique et d’intégrité de gestion d’entreprises….. Écologiques : la prise en compte par les gouvernements des contraintes environnementales… le poids croissant de certains organismes Politico-juridiques : les déréglementations dans différents secteurs (télécom, commerce…), La normalisation de standards dans certains domaines

60 Le nouveau défi l’organisation de demain
La juxtaposition de ces différents facteurs conduit à de profondes réévaluations stratégiques pour l’entreprise qui doit maintenant tenir compte du phénomène croissant de la mondialisation et de ses Bouleversement dans la gestion d’entreprise Innovations continues La nouvelle importance de l’Humain Société du savoir (Knowledge management)  Gestion du changement

61 La complexité C’est ce qui fait qu’il est presque impossible de prévoir les effets d’une décision sur l’ensemble C’est la coexistence des contraires l’ordre et le désordre le programmable et l’aléatoire la science traditionnelle et l’humanisme le rationnel et l’intuitif C’est la recherche des interdépendances C’est un déséquilibre constant qui produit une dynamique amenant progrès et croissance

62 La théorie du chaos A permis de faire ressortir la complexité comme un élément positif sur lequel capitaliser…. Le fait de ne pas pouvoir prévoir toutes les conséquences… peut avoir un effet bénéfique Il faut savoir réagir au non planifié : devenir plus flexible , plus souple laisser place à la créativité, à l’innovation mieux tolérer l’ambiguïté et en apprécier certains bienfaits Il ne faut pas essayer de contrôler ce qui est complexe, il vaut mieux laisser émerger, s’adapter, et profiter des opportunités Les systèmes complexes vont se réguler par eux-mêmes…

63 La théorie du chaos A contribué au « management réinventé » :
Accepter la perte de contrôle Accepter de gérer par consensus Se séparer définitivement de toute conception perfectionniste de l’organisation Accepter l’approche expérimentale (essais et erreurs) Remettre en question tout ce qu’on faisait et comment on le faisait Définir le leadership par une aptitude à communiquer et à motiver Redistribuer les cartes de l’autorité dans toute l’entreprise

64 La nouvelle organisation
L’organisation intelligente ou apprenante Ouverte sur son environnement Qui s’intègre dans un vaste réseau d’interdépendance industrielle et économique Qui s’assure de l’équilibre interne / externe Qui s’attarde à la gestion du savoir et des connaissances

65 Néo Taylorisme

66 Mc Donald’s Diagramme de processus

67 Semaine prochaine Lire le chapitre 2 en révision des concepts d’aujourd’hui Lire le chapitre 1 en prévision des concepts présentés la semaine prochaine Lire les articles (document Photdame) « Aux sources du management contemporain » « Top 50 » Portrait-robot du PDG québécois Le nouveau leadership Richard Hanson vs Paul Tellier FIN