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Principes d'administration Le management concepts et pratiques ADM-111 Cours 1 11 Janvier 2005.

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1 Principes d'administration Le management concepts et pratiques ADM-111 Cours 1 11 Janvier 2005

2 Cours "Principes d'administration" ADM-111 Professeur Joanne Roch Local : K Tél. : (2321) Info sur lintranet de la faculté, cours ADM 111, fichiers téléchargeables

3 Objectifs du cours Apprivoiser la science et lart du management Connaître les principaux principes et processus qui régissent larticulation, le développement et la croissance de lentreprise Suivre lactualité reliée à la gestion dentreprises

4 Principes dadministration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler et organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

5 Principes dadministration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Examen Final Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

6 Déroulement de la session Bloc 1 Management, entreprises et gestionnaires /12/ /01 18/01 25/01 01/02 08/02 15/02 08/03 15/03 22/03 29/03 & 05/04 INTRAINTRA 5INTROSIMUL5INTROSIMUL Bloc 3 Planification contrôle et organisation Bloc 6 Glo-Bus Bloc 2 Prise de décision Bloc 4 Direction FINALFINAL

7 Évaluation Examens Intra 25% Final 30% Simulation 35% Participation et revue de lactualité 10% TOTAL 100 %

8 Intra (30%) Questions au choix =20% 1 cas=10% Aucune documentation permise

9 Fiche personnelle Photo Formation et expérience de travail antérieure Pourquoi un BAA? Concentration____________ (Très important) Secteur dactivité 1. ______________ 2. ______________ 3. ______________

10 Secteurs de lactivité économique (10%) 1. Médias, communication et télécommunications (Québécor, Astral, Transcont, Bell, Rogers....) 2. Transport : Air Canada, Via rail 3. Aéronautique (Bombardier) 4. Technologies et services conseils (IBM, CGI, EDS, HP, Dell...) 5. Les Institutions financières (Banques et Assurances) 6. Alimentation 7. Pharmaceutique 8. Manufacturier Le commerce de détail 9. - Vêtements et général: La Baie, Les Ailes, WallMart Les quincailleries: Rona, Homedépot Les meubles: Brault, Fly, Ikea L'Électronique Future shop, Dumoulin Breuvages et boisson Molson Labatt SAQ 14. Les papetières et/ou le bois d'oeuvre : Domtar, Cascades, Unisource Le Fast food et cafés McDo, Subway, TimHorton, VanHoutte.....

11 Revue de lactualité Identifier un domaine dactivité, dont lévolution sera suivie tout au long de la session A chaque séance, les domaines dactivité qui auront fait la manchette dans la ou les semaines précédentes seront discutés en classe sur présentation des faits saillants par les équipes attitrées

12 GLO-BUS: Développer des stratégies gagnantes Une simulation en ligne La simulation

13 GLO-BUS, cest quoi? Cest une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec dautres entreprises dirigées par dautres équipes de la classe. Votre entreprise opère à léchelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont lAmérique du Nord, lAmérique latine, lEurope-Afrique, et lAsie.

14 GLO-BUS, cest quoi? Son modèle est basé sur la réalité de lindustrie des caméras digitales. Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles dune entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés. Les relations causes-effets et revenus-coûts- profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques. Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.

15 GLO-BUS, cest quoi? Lobjectif dune simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations dune entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions. Votre défi est délaborer et dexécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront dobtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.

16 Séance 1 Quest-ce que le management et pourquoi ça devrait mintéresser?

17 Tire son origine de … Maneggiare ou ménagerie qui signifie « dompter les chevaux sauvages » PDG…doit gérer la concurrence externe, les tensions et conflits internes entre divisions, unités, employés Les gestionnaires doivent suppléer aux inefficiences du marché….

18 École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaos Colbert A.Smith Vapeur Electricité Machines Robots L'approche scientifique OST:Taylor, Gilbreth OAT: Weber, Fayol, Gulick OAT: Weber, Fayol, Gulick OST 18 èm / 19 ème Siècles 20 me Siècle Réseaux Workflow/ Groupware Ford 1913 Mécanisation Travail à la chaîne Salaires + industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing Outils École Rel Hum. (30/40) (Mayo, Roethlisberger )

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20 Adam Smith et Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) Né en 1723 en écosse, Adam Smith se demanda pourquoi certaines nations étaient riches alors que dautres étaient pauvres? Sa réponse: la division du travail le fonctionnement libre des marchés la main invisible

21 Exemple célèbre de la manufacture d épingles: En utilisant des outils manuels, un ouvrier peut produit 20 épingles par jour. En divisant le travail dans un nombre suffisant de petites opérations spécialisées – 10 ouvriers peuvent produire 48,000 épingles par jour. L augmentation prodigieuse de lefficacité vient de la division du travail

22 Approche scientifique

23 Frederick Taylor ( ) (Shop management (1904) Principles of scientific management 1911) Taylor : ingénieur de production, consultant une approche de la planification de la production en trois phases : ordonnancement de la production, choix de structure et des outils de gestion standardisation des équipements, sélection des employés, incitations individuelles

24 Pourquoi est-il nécessaire de prendre les choses en main selon Taylor Tendance naturelle humaine à ne pas se presser Les travailleurs ont peur de manquer de travail sils vont trop vite Méthode de travail en général innefficientes Faibles incitatifs offerts par la direction (bénéfices individuels)

25 Management scientifique Il existe une façon plus efficiente de faire nimporte quel travail One best way Il est de la responsabilité du gestionnaire de découvrir et dimplanter cette méthode

26 LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE Basé sur la séparation des dos/bras forts (travailleurs) des cerveaux forts (gestionnaires) Développe la perspective de gestion que lon va retrouver dans la Théorie X de Douglas McGregor: Les travailleurs sont paressseux, on ne peut leur faire confiance et ils vont tenter de travailler le moins possible

27 MANAGEMENT SCIENTIFIQUE (F.W.Taylor) 1. Developpement dune science 2. Sélection, formation, & developpement des travailleurs 3. Incitatifs à la pièce 4. Division verticale du travail entre la planification et lexécution

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29 Division du travail tâches Exécution Conception

30 tâches (spécialisation horizontale) Exécution Conception Spécialisationverticale Spécialisation horizontale et verticale

31 Exécution Conception (vertical) Division verticale Conception Planification/programmation Contrôle/ coordination Discipline recrutement Contrôle technique du procédé (qualité) Exécution Tâches complexes Tâches simples

32 1ère application du management scientifique Bethlehem Iron (Steel) Company. Avant Taylor: Travailleur moyen chargeait 12.5 tonnes par jour. TRAVAILLEUR DE 1ÈRE CLASSE: Capable de charger 47.5 tonnes par jours avec la méthode du management scientifique

33 2e application du mgmt. scientifique Pelleter à la Bethlehem Iron Avant Taylor: hommes utilisaient le même type déquipement Après Taylor: Main doeuvre réduite à 140 travailleurs utilisant 8-10 types de pelles.

34 RESULTATS DU TRAVAIL DE TAYLOR À LA BETHLEHEM STEEL: Réduction du nombre de travailleurs de à 140. Augmentation du nombre de tonnes / homme de 16 à 59 tonnes par jour. Salaire moyen augmente de $1.15 à $1.88 par jour. Coût moyen de manipulation par tonne chutte de 7¢ à 3 ¢.

35 F.W. Taylor Clockwork

36 Frank Gilbreth Études de temps et mouvement

37 Briquetage, jusquà la fin du 19e siècle Les briques pèsent environ 5 livres (2.3 kg). Combien de livres ce travailleur déplace-t-il à chaque fois quil se penche?

38 Briquetage selon Frank Gilbreth Leçon: le gaspillage et linefficacité sinscrit dans le travail ("living with it," "working around it")

39 Au cas ou vous pensez que jai tout inventé….... Ci-haut: La méthode avant Gilbreth, Motion Study, La photo date 9/5/1906,). Ci-bas: méthode plus efficiente

40 Approche administrative

41 L'approche administrative (Fayol, Weber) Henri Fayol Prévoir, organiser, commander coordonner, contrôler Max Weber La structure bureaucratique Gulick and Urwick,1930 PODC….

42 La gestion administrative Théoriciens de ladministration générale Les principes de la bonne gestion…le one best way administratif Henri Fayol (France) 14 principes fondamentaux et universaux de gestion Max Weber (Germany) Bureaucratie: Est une forme dorganisation qui correspond à un idéal type : caractérisée par la division du travail, une hiérarchie clairement définie, des règles et règlements détaillés et des relations impersonelles

43 Les 14 principes du Management Division du travail Authorité Discipline Unité de commandement Unité de direction Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général Rémunération Centralisation Hiérarchie Ordre Equité Stabilité des ressources Initiative Esprit de corps

44 Lidéal bureaucratique de Weber Division du travail Authorité hiérarchique Sélection formalisée Règles et règlements formalisés Relations impersonnelles Orientation de carrière

45 Le modèle bureaucratique La division du travail est basée sur la spécialisation fonctionnelle: ventes, production, achats, etc. L'existence d'une hiérarchie bien définie de l'autorité; Les rapports entre individus guidés par un système de règlements sur les droits et les devoirs des employés et par un système de procédures pour toute situation de travail; L'impersonnalité des relations entre individus; Sélection et promotions basées sur la compétence.

46 Gulick and Urwick (1930) Le one best way de la gestion Arrangement idéal des tâches: POSDCORB: Planifier Organiser Staffer Diriger Coordonner Reporting Budgeter

47 Approche des relations humaines

48 L'approche des relations humaines (Mayo, McGregor) "Les facteurs humains dans l'organisation peuvent influencer la productivité." Participation des employés aux améliorations Travail déquipe Qualité de lenvironnement physique

49 Les expérimentation d Hawthorne Expériences afin daméliorer la productivité Chicago à Hawthorne de la Western Electric en 1924 Lobjectif était de tester leffet de léclairage sur la performance des travailleurs (Professeurs F.J. Roethlisberger et William J. Dickson de Western Electric et Elton Mayo) Certaines améliorations ont été notées par des changements déclairage par contre la vraie cause de lamélioration était le Sympathetic Observer Effect plutôt que le changement physique Bases de lécole des relations humaines

50 Leffet de Hawthorne Le phénomène selon lequel les employés performent le mieux lorsquils sentent que la direction est concernée par leur bien être et quils obtiennent de lattention.

51 Le processus de management Mobiliser

52 Approche systémique et de la contingence

53 L'approche systémique (Hopkins, Hampton) Dans lentreprise, le système se définit ainsi: Les intrants (toutes les ressources) Le processus (conception, fabrication,…) Les extrants (le produit ou service) il y a une inter-relation constante entre toutes les composantes du système; il sagit dun système ouvert en relation avec son environnement;

54 L'approche systémique un problème existe; il fait partie d'un contexte; une solution est requise qui n'aura pas des effets uniquement sur le problème; il est important d'essayer d'anticiper ces autres effets; l'évaluation de la solution se fera en identifiant et en soupesant les effets projetés et non projetés; la solution ne sera pas permanente car le contexte changera.

55 Approche de la situation (approche contingente) Les personnes, les tâches et le management sont interdépendants Donc, il n'y a pas une seule meilleure façon de gérer Il doit y avoir un bon ajustement entre l'organisation interne de l'entreprise, les gens qui y travaillent et l'environnement (externe).

56 Approche de la complexité et du chaos

57 Théorie de la complexité La complexité en gestion dentreprises cest de ne pouvoir prévoir les conséquences de nos décisions En raison de limportance de lenvironnement externe et des phénomènes structurels du contexte mondial actuel

58 Phénomènes structurels Depuis 1950…. Macro-économiques : Le poids croissants des pays asiatiques et du regain de compétitivité des USA dans lindustrie mondiale…. Lassociation des pays du G7,G8….. La consolidation grandissante de lUnion Européenne Politiques : lapparition des pays du bloc soviétique sur la scène du capitalisme mondial Les différentes guerres depuis les années 60 La lutte au terrorisme Technologiques : lévolution extrêmement rapide de linformatique, lélectronique et laéronautique lInternet, le commerce électronique….. la création du Nasdaq et lexplosion de la bulle

59 Phénomènes structurels Managériaux : lorganisation de la production les alliances, les partenariats, les fusions… les nouvelles règles déthique et dintégrité de gestion dentreprises….. Écologiques : la prise en compte par les gouvernements des contraintes environnementales… le poids croissant de certains organismes Politico-juridiques : les déréglementations dans différents secteurs (télécom, commerce…), La normalisation de standards dans certains domaines

60 Le nouveau défi lorganisation de demain La juxtaposition de ces différents facteurs conduit à de profondes réévaluations stratégiques pour lentreprise qui doit maintenant tenir compte du phénomène croissant de la mondialisation et de ses Bouleversement dans la gestion dentreprise Innovations continues La nouvelle importance de lHumain Société du savoir (Knowledge management) Gestion du changement

61 La complexité Cest ce qui fait quil est presque impossible de prévoir les effets dune décision sur lensemble Cest la coexistence des contraires lordre et le désordre le programmable et laléatoire la science traditionnelle et lhumanisme le rationnel et lintuitif Cest la recherche des interdépendances Cest un déséquilibre constant qui produit une dynamique amenant progrès et croissance

62 La théorie du chaos A permis de faire ressortir la complexité comme un élément positif sur lequel capitaliser…. Le fait de ne pas pouvoir prévoir toutes les conséquences… peut avoir un effet bénéfique Il faut savoir réagir au non planifié : devenir plus flexible, plus souple laisser place à la créativité, à linnovation mieux tolérer lambiguïté et en apprécier certains bienfaits Il ne faut pas essayer de contrôler ce qui est complexe, il vaut mieux laisser émerger, sadapter, et profiter des opportunités Les systèmes complexes vont se réguler par eux- mêmes…

63 La théorie du chaos A contribué au « management réinventé » : Accepter la perte de contrôle Accepter de gérer par consensus Se séparer définitivement de toute conception perfectionniste de lorganisation Accepter lapproche expérimentale (essais et erreurs) Remettre en question tout ce quon faisait et comment on le faisait Définir le leadership par une aptitude à communiquer et à motiver Redistribuer les cartes de lautorité dans toute lentreprise

64 La nouvelle organisation Lorganisation intelligente ou apprenante Ouverte sur son environnement Qui sintègre dans un vaste réseau dinterdépendance industrielle et économique Qui sassure de léquilibre interne / externe Qui sattarde à la gestion du savoir et des connaissances

65 Néo Taylorisme

66 Mc Donalds Diagramme de processus

67 Semaine prochaine Lire le chapitre 2 en révision des concepts daujourdhui Lire le chapitre 1 en prévision des concepts présentés la semaine prochaine Lire les articles (document Photdame) « Aux sources du management contemporain » « Top 50 » Portrait-robot du PDG québécois Le nouveau leadership Richard Hanson vs Paul Tellier FIN


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