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UNE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES. Le plan de la séance I -La notion de stratégie II-La gestion stratégique III-La gestion stratégique des.

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1 UNE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

2 Le plan de la séance I -La notion de stratégie II-La gestion stratégique III-La gestion stratégique des ressources humaines IV -Lalignement de la gestion stratégique des ressources humaines sur la stratégie organisationnelle: quelques cas dillustration

3 Définitions de la notion de stratégie La notion de stratégie inclut non seulement les moyens les plus appropriés, mais également le processus même d'élaboration et de choix des objectifs de lorganisation. La gestion stratégique se représente alors comme : "Le processus ou la séquence d'activité qui consiste en l'élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel".

4 Définitions de la notion de stratégie Plus précisément, on peut entendre par stratégie un ensemble coordonné de choix à long terme, multidimensionnels et interactifs : à À long terme : les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont à plus court terme, et elles engagent durablement l'avenir ; à Multidimensionnels : les décisions ne se réduisent pas à de simples maximisations mais mettent en jeu des gammes différenciées d'objectifs, de moyens et de contraintes ; Interactifs: les décisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et réactions des constituantes multiples de lorganisation.

5 Stratégie et management LES DÉTERMINANTS DE LA STRATÉGIE EN MANAGEMENT LE PROCESSUS STRATÉGIQUE EN MANAGEMENT LES TYPOLOGIES STRATÉGIQUES EN MANAGEMENT

6 Stratégie et management LES DÉTERMINANTS DE LA STRATÉGIE EN MANAGEMENT Culture et philosophie de gestion Vision Valeurs Mission Objectifs Environnement

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13 Le processus stratégique en management u LE PROCESSUS DE LA GESTION STRATÉGIQUE COMPREND TROIS PHASES : à La formulation : dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires procèdent, dune part, à laudit externe et dautre part, à laudit interne. u Laudit externe consiste en un compromis entre ce que lentreprise devrait idéalement faire pour sadapter à son environnement externe et ce quelle est capable de faire étant donné sa personnalité et les ressources dont elle dispose. A cet égard, lorganisation fait ce quon appelle lanalyse des menaces et des opportunités relatives à : La surveillance de lenvironnement économique : lanalyse de la demande (son évolution, sa nature, ses caractéristiques), lanalyse de la concurrence (concurrents réels et potentiels, produit de substitution) ; La surveillance de lenvironnement technologique (évolution, caractéristiques) ; La surveillance du marché du travail (pénuries, excès, nouveaux arrivants, programmes gouvernementaux, compositions et caractéristiques de la main- dœuvre) ; La surveillance de lévolution des institutions et des mentalités (sonder lopinion publique) ;

14 Le processus stratégique en management u Laudit interne : ici, lorganisation se penchera sur lanalyse des forces et des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de marketing, de finances et comptabilités et de gestion des ressources humaines) aux ressources (financières, humaines technologiques, etc.) à la structure, aux systèmes administratifs et à la culture. à Limplantation : dans les années 80, les stratèges organisationnels ont constaté que le véritable défi et de réaliser dans les faits la stratégie formulée. A cet égard, il est nécessaire de formuler des stratégies internes. (Voir la formulation de la stratégie des ressources humaines. à Lévaluation des écarts : il sagit de mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus.

15 Les typologies stratégiques en management II LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LAVANTAGE COMPÉTITIF, LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT, LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE MARCHÉ.

16 Les typologies stratégiques en management II LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LAVANTAGE COMPÉTITIF: Cette typologie dite de M. Porter, contient cinq axes ou cinq forces concurrentielles toutes externes. Ainsi, il est impératif selon Porter de bien analyser ces cinq forces avant de prendre une décision stratégique: à Les barrières à l'entrée lorsqu'il s'agit d'un secteur très réglementé. à Le pouvoir des consommateurs à Le pouvoir des fournisseurs à La menace de produits de substitution à La force de la concurrence externe. Cette typologie repose sur lidée que pour disposer dun avantage compétitif sur sa concurrence, une organisation se doit de choisir lune des trois stratégies suivantes : à La stratégie de domination par les coûts (Ex. chevrolet au début du siècle) à La stratégie de domination par la qualité (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac) à La stratégie de domination par linnovation (Ex. les téléphones cellulaires et sans fil)

17 Les typologies stratégiques en management II LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Cette typologie est basée sur la notion de temps et dévolution. Elle renferme cinq stratégies : à La stratégie démergence à La stratégie de croissance à La stratégie de Maturité à La stratégie de décroissance à La stratégie de revirement

18 Les typologies stratégiques en management II La stratégie démergence Elle est adopté par les entreprises qui, soit débutent leurs activités, soit se lancent dans des activités nouvelles : de nombreux projets à haut risque financier sont entrepris. Peu de règles de procédures, ce qui importe cest de faire décoller lentreprise ou lactivité nouvelle. Par exemple : IBM lors de la conception et du lancement de lIBM-PC en 1981).

19 Les typologies stratégiques en management II La stratégie de croissance : Ici, les projets risqués se font plus rares car lentreprise a, a priori, trouvé son filon. La croissance rapide des activités conduit lentreprise à faire des choix parfois difficiles entre diverses priorités car les ressources sont limitées. Le dilemme est permanent entre la poursuite des activités actuelles et la construction du futur. Un exemple : Apple Computers qui, profitant de lexplosion de la micro-informatique aux USA, tenta en vain de lancer deux nouveaux produits (Apple III et Lisa) tous deux précurseurs du révolutionnaire MacIntosh. Cest finalement sur ce dernier micro-ordinateur, avec la vache à lait qua représenté pendant des années lapple II, que lentreprise a basé sa stratégie de croissance.

20 Les typologies stratégiques en management II La stratégie de Maturité : Cette stratégie correspond aux entreprises qui peuvent être classées mûres.Lentreprise est avant tout, préoccupée de faire du "cash flow" en minimisant les coûts et en vendant beaucoup. Le fonctionnement interne se caractérise principalement par un développement important des règles de procédure et de contrôle. A titre dexemple, lindustrie automobile aux USA et en Europe avant larrivée sur scène des voitures venant du sud-est asiatique.

21 Les typologies stratégiques en management II La stratégie de décroissance Elle correspond à lentreprise qui est contrainte darrêter ses activités ou une partie dentres elles. Lentreprises cherche à se débarrasser dactivités non rentables ou qui ne correspondent pas à son métier de base. La liquidation de ces activités saccompagne dune réduction sensible de leffectif qui y est employé. Un exemple fameux de cette stratégie est la cession faite par la régie Renault à Chrysler sur lensemble de ses activités en Amérique du nord.

22 Les typologies stratégiques en management II La stratégie de revirement : ici, à linverse de la situation précédente, lentreprise décide de réagir face à la baisse du niveau de ses activités souvent accompagnée de celle de la profitabilité. Des programmes de réduction des coûts sont mis en place, des efforts sont faits sur de nouveaux produits et de nouvelles actions commerciales. Des changements de structures accompagnent fréquemment cette stratégie, pouvant aller jusqu'à la remise en cause des dirigeants en place. Citons à titre dexemple, Chrysler et Renault qui ont amorcé lune à la suite de lautre des stratégies de revirement avec larrivée à leur tête de dirigeants réputés pour leur rigueur.

23 Les typologies stratégiques en management II LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE MARCHÉ Deux typologies illustrent lélaboration des stratégies organisationnel selon la position occupée sur le marché : à La grille du B. C. G à La typologie de Miles et Snow

24 Les typologies stratégiques en management La grille du B. C. G

25 Les typologies stratégiques en management La grille du B. C. G II u La grille du B.C.G dite également la stratégie de portefeuille. L'idée sous- jacente ici, consiste à dire que les entreprises doivent parvenir à avoir un portefeuille équilibré. La grille de ce modèle repose sur deux axes: horizontal/vertical et quatre quadrants. Les deux axes sont: 1) le taux de croissance du segment d'activité et 2) la part de marché relative à l'entreprise sur ce segment. Les quatre quadrants sont: 1) les organisations vedettes, 2) les organisations dilemmes, 3) les organisations vaches à lait et 4) les organisations poids morts. u Les stratégies caractéristiques des différentes organisations selon cette grille sont :

26 Les typologies stratégiques en management La grille du B. C. G II u La stratégie de moisson correspond aux organisations vaches à lait qui sont des segments à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu d'investissement nouveaux, tant en capacité de production qu'en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l'entreprise occupe une position dominante. Elles dégagent un flux financier important qui devra être réinvesti intelligemment. Rentabiliser les vaches à lait u La stratégie de construction sapparente aux organisations vedettes (Ex: Microsoft) qui sont des organisations en croissance rapide, ayant un équilibre financier et qui arrive à s'autofinancer largement. Maintenir la position dominante

27 Les typologies stratégiques en management La grille du B. C. G II u Les quatre cases isolent des stratégies fort différentes. Il reste à placer tous les produits de lentreprise dans leur cases respectives pour vérifier que le portefeuille est équilibré. Cest-à-dire que suffisamment de produits « vaches à lait» (qui dégagent un surplus de liquidités) permettent de financer des « dilemmes» (gros consommateurs de liquidités) qui deviendront des « étoiles». Le nombre de « poids morts» ne doit pas excéder ce que les erreurs stratégiques « normales» ont entraînés. Le portefeuille est souvent visualisé en attribuant à chaque DAS un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre daffaires quil représente. Léquilibre du portefeuille est géré de manière dynamique : les « vedettes» et les « vaches à lait» sont maintenues, voir renforcées, les « dilemmes» sont transformés, les « poids morts» abondonnés. Plus généralement, on oppose le cycle du succès (diemmes vedettes vaches à lait) au cycle de léchec (dilemmes poids morts).

28 Les typologies stratégiques en management II La typologie de Miles et Snow Cette typologie renferme quatre types de stratégies managériales: à la stratégie du défenseur à la stratégie du prospecteur à la stratégie du réacteur à la stratégie de l'analyste

29 Les typologies stratégiques en management II à la stratégie du défenseur qui opère dans un marché clairement défini et stable, mais qui ne cherche pas à changer son marché. Il cherche plutôt à rester le leader dans son marché (Ex: Kellog's conflexes).

30 Les typologies stratégiques en management II à la stratégie du prospecteur qui repose sur le fait qu'on dispose soit de plusieurs marchés, plusieurs segments d'un même marché ou de plusieurs produits d'un même segment de marché (Ex: Jean Coutu ou Pharmaprix). à Deux types de concentration peuvent être faites ici: la concentration verticale ou la concentration horizontale. L'acteur stratégique, ici, n'est pas défenseur car si jamais ça tourne mal dans....il se désinvestit de son.... (Ex: Bell Canada et les appels à longue distance à une certaine époque /Sprint).

31 Les typologies stratégiques en management II à la stratégie du réacteur qui s'applique aux entreprises qui sont fortement réglementées Ce genre d'entreprise a des structures très centralisées. La rémunération y est basée sur l'ancienneté et non sur le mérite. (Ex: avant la déréglementation de l'inter-urbain il y a plus ou moins cinq ans qui pouvait rêver d'avoir un afficheur sur son téléphone).

32 Les typologies stratégiques en management II à la stratégie de l'analyste (Le conglomérat): comporte un mélange entre le prospecteur et le défenseur


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