Création de valeur et gestion des coûts Chapitre 17

Présentation au sujet: "Création de valeur et gestion des coûts Chapitre 17"— Transcription de la présentation:

1 Création de valeur et gestion des coûts Chapitre 17

2 Chapitre 17 - Création de valeur et gestion des coûts
La gestion de la valeur L’analyse de la valeur Le coût cible L’analyse comparative La gestion du risque L’analyse des inducteurs de coûts Le rôle des comptables en management Le contrôle de gestion aujourd’hui

3 La gestion de la valeur L’objectif de toutes les entreprises est de créer de la valeur. « Gérer la création de valeur » signifie « Gérer la création de la valeur ». La comptabilité de management analyse par quels systèmes et méthodes cette valeur est créée. La valeur est fonction des coûts engagés, des bénéfices obtenus, des risques pris et des occasions auxquelles l’entreprise a renoncées. Si la responsabilité de gérer les facteurs déterminants de la valeur revient à plusieurs personnes dans l’entreprise, la gestion des coûts semble présenter le plus grand défi.

4 Les techniques les plus utilisées en gestion de la valeur
L’analyse de la valeur Le coût cible L’analyse comparative La gestion du risque L’analyse des inducteurs de coûts

5 L’analyse de la valeur L’analyse de la valeur d’un produit vise à déterminer le coût et la valeur de chacun des éléments qui le composent en l’examinant de façon détaillée. Elle comporte deux défis majeurs: Le premier consiste à évaluer les coûts qui d’habitude sont enregistrés par centre de responsabilité. Il faut ensuite assigner une valeur à chaque fonction.

6 Le coût cible _ = Prix cible Marge cible Coût admissible Coût cible
Marché _ Prix cible Marge cible = Coût admissible Coût cible Réductions de coûts Modèle précédent Entreprise Modifications Innovations Nouveau produit Coûts actuels (Coûts dérivants) Modèle de référence

7 L’analyse comparative
L’analyse comparative (benchmarking) se définit comme un processus systématique par lequel on mesure les produits, les services et les façons de faire des entreprises reconnues comme des chefs de file; on compare ensuite ces mesures avec les résultats d’autres entreprises. Les principaux avantages de l’analyse comparative sont: Les gestionnaires prennent conscience de meilleures façons de faire L’entreprise adopte de meilleures façons de faire La créativité et l’innovation sont favorisées La résistance au changement diminue Les transferts de technologie sont facilités.

8 Planification d’une réponse
La gestion du risque Elle comprend cinq grandes étapes Nouveau risque Disparition du risque Définition du risque Suivi et contrôle Évaluation du risque Mise en place d’une stratégie de réponse Planification d’une réponse

9 L’analyse des inducteurs de coûts
Un inducteur de coût est tout facteur qui influe de manière directe sur le coût total d’un produit, d’un service ou d’une fonction. Selon John Shank ( dans Journal of Cost Management, automne 1989, p ), les inducteurs se répartissent en deux catégories: Il y a des inducteurs dits d’exécution qui témoignent de la capacité de l’entreprise à implanter la stratégie. Il y a des inducteurs structurels qui se rapportent à l’infrastructure utilisée pour engendrer de la valeur. L’analyse des inducteurs peut se faire par la comptabilité et la gestion par activités, mais également selon une méthode basée sur le cycle de vie des produits.

10 Le rôle des comptables en management
Les nouveaux systèmes conçus par les comptables en management amènent un changement de leur rôle. Ils sont amenés à participer au processus de contrôle par l’influence qu’ils peuvent exercer sur les gestionnaires. Pour exercer ce rôle, ils doivent disposer d’une variété de compétences qui relèvent de la gestion. Ils doivent devenir des comptables gestionnaires.

11 Les leçons à tirer de Bombardier transport
La gestion de la performance et des coûts (GPC) vise à réduire les coûts de façon permanente selon une démarche en six étapes. L’idée maîtresse est que le changement doit commencer par la fonction contrôle. La GPC vise non seulement de modifier le rôle des contrôleurs, mais aussi de modifier le rôle des gestionnaires chargés des activités d’exploitation. La GPC, soutenue par le président et son équipe de cadres supérieurs, a permis d’acquérir des compétences essentielles à sa réalisation.