ÉVALUATION ET ACTION : Deux temps forts du processus de décision Bruno Deshaies Colloque international.

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1 ÉVALUATION ET ACTION : Deux temps forts du processus de décision Bruno Deshaies bdeshaie@clic.net http://www.clic.net/~bdeshaie/ Colloque international de l'AFIDES 1996, MONTRÉAL Atelier B-5

2 Image de la situation scolaire «Plusieurs organismes éducatifs sont entrés de plain-pied dans l'ère des transformations.» (Cf. l'invitation au Colloque de l'AFIDES.) ¶Ressources limitées ·Exigences plus fortes ¸Des environnements plus turbulents ¹Des pratiques acceptées deviennent parcheminées ºDes méthodes de travail s'effilochent et souffrent d'obsolescence accélérée »Des méthodes incapables de répondre aux besoins de l'action quotidienne ¼Des repères usuels deviennent flous sous les multiples changements (planifiés ou chaotiques) ½Des dirigeants perplexes au regard du geste à poser, de la situation à piloter ¾Émergence de nouveaux paradigmes de laction

3 Quoi faire...

4 Diverses formes d'évaluation De diagnostic; De révision; De comparaisons; D'anticipation des besoins; De conformité avec des objets; De critique de situations. N.B. Cette dernière forme dévaluation est exposée dans Elliot W. Eisner, The Educational Imagination, 1985, chap. 11 et les cinq autres dans le chap. 10.

5 Trois objectifs de lévaluation Pour la prise de décision; Pour lélaboration dune politique; Pour la reconstruction des fondements normatifs de la conduite.

6 Deux voies pour faire de lévaluation Par des méthodes denquête –Les techniques dobservation sont très variées Par des méthodes délibératives –Les techniques de discussions en groupe

7 Des questions pour l'action Savons-nous ce que nous devons faire ? Savons-nous ce que nous pouvons faire ? Savons-nous ce que nous voulons faire ? Savons-nous ce que nous aimerions faire ? Savons-nous ce que nous faisons maintenant ? L'action prévue: –Est-elle possible, nécessaire, désirable et efficace?

8 Comparaison entre deux situations distinctes; Transformation dune situation «A» en une situation «B»; Confirmation détat entre une situation réelle ou de fait et une situation normative ou idéale. B. Deshaies, Méthodologie de la recherche en sciences humaines, Beauchemin, 1992, p. 273, Tableau 8.5 : «Lévaluation de situations». Choix dun modèle dévaluation

9 Point de départ méthodologique Le problème La formulation du problème est à l'origine de toute démarche d'enquête. La méthodologie du problème offre l'occasion d'objectiver ses choix politiques ou autres en des formulations de solutions adaptées 1 aux circonstances, 2 aux moyens (ressources humaines, financières et matérielles) et 3 aux intentions implicites ou explicites (d'inspiration philosophique, pédagogique, didactique, sociologique, économique, politique ou autres). Lobjectif La définition d'un objectif ou d'un but visé offre l'occasion de clarifier les motifs qui poussent à l'action dans une direction plutôt qu'une autre. La première qualité d'un objectif est d'être pertinent. Mais il est important aussi que l'objectif soit clair, explicite, intelligible, approprié, adapté, acceptable, convenable, conforme, judicieux, précis, simple et compréhensible. Comme pour le problème, il faut que la nature de lobjectif soit bien connu et bien interprété par tous et chacun.

10 PLAN Interdépendance des rapports dans laction (Figure 1) Évaluation et jugement pratique (Hugo, White et Roesch) Prise de décision et amélioration de la qualité (Huxley) Action et choix dun modèle dévaluation (Rousseau, NSCTE) Y a-t-il une panacée à laction commune? (Bénac, Pelletier, Figure 2) Évaluation et action commune (CS des Manoirs) Actions humaines dans une situation donnée (Morin-1,2,3,4) Variété des outils danalyse et de contrôle (Figures 2 et 3) Illustration dun outil dévaluation (Figure 3) Imaginer lamélioration de la qualité (Figures 1 et 2) Conclusion (L'école : "noeud" du système scolaire) Un "noeud", c'est : a. ce qui sert à unir; b. ce qui est le centre d'un enchevêtrement.

11 UNE BONNE = (?) UNE MAUVAISE ACTION « Une bonne action peut donc être une mauvaise action. Qui sauve le loup tue les brebis. » (Hugo)

12 « La fin ultime de la vie nest pas la connaissance, mais laction. » (Thomas H. Huxley) LACTION, PLUS QUE LA CONNAISSANCE

13 ACTION ET VOLONTÉ DACTION « Il ny a pas de véritable action sans volonté. » (Rousseau)

14 «...la méthode idéale du contrôle social est la coopération démocratique [...] comme moyen pour parvenir à laction commune ». (NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic Society, 1943, p. 29) CONTRÔLE SOCIAL

15 « Laction est susceptible de degrés (le feu, la chaleur de laction)... ». (Bénac, Dictionnaire des synonymes.) INTENSITÉ DE LACTION

16 « [...] au nom du sacro-saint principe de laction, on se transforme en activiste à tout crin. Souvent les gestionnaires sont des locomotives emballées dont le pilotage se fait à vue. » (Guy Pelletier, « Les virgules du temps », LExpansion Management Review, sept. 1995, p. 92.) LACTION POUR LACTION

17 « Chez nous, lécole est au sommet, cest le cœur de laction ! » (In Projet éducatif général, 1996, CS des Manoirs) « LÉCOLE... CŒUR DE LACTION »

18 « Certes, laction est une décision, un choix, mais cest aussi un pari. » (Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 105.) ACTION = DÉCISION, CHOIX, PARI.

19 «Changer est complexe et faire un choix parmi des possibles exige du temps. Changer est un acte frustrant et ambigu. Changer est une expérience intimement personnelle.» (Jane J. White et Maryanne Roesch, éds, Listening to the Voices of Teachers. Examining Connections Between Student Performance, Quality of Teaching and Educational Policies in Seven Fairfax Virginia Elementary and Middle Public Schools, octobre 1993, p. 115.) CHANGER : UN ACTE PERSONNEL

20 « La pensée complexe sait [...] quon ne peut pas programmer la découverte, la connaissance, ni laction. » (Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 110.) PENSÉE COMPLEXE

21 « Un programme, cest une séquence dactions qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent laccomplissement. Si les circonstances extérieures ne sont pas favorables, le programme sarrête ou échoue. [...] Une stratégie, par contre, se détermine en tenant compte dune situation aléatoire, déléments adverses, voire dadversaires, et elle est amenée à se modifier en fonction des informations fournies en cours de route, elle peut avoir une très grande souplesse. Mais une stratégie, pour être menée par une organisation, nécessite alors que lorganisation ne soit pas conçue pour obéir à de la programmation, mais puisse traiter des éléments capables de contribuer à lélaboration et au développement de la stratégie. » (Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 119-120.) OUVERTURE À LA STRATÉGIE

22 « Laction est stratégie. Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé quil suffit dappliquer ne variatur dans le temps. La stratégie permet, à partir dune décision initiale, denvisager un certain nombre de scénarios pour laction, scénarios qui pourront être modifiés selon les informations qui vont arriver en cours daction et selon les aléas qui vont survenir et perturber laction. » (Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 106.) ACTION ET STRATÉGIE

23 Évaluation et action commune 1. La contrainte physique; 2. Le compromis; 3. La manipulation ou l'exploitation; 4. L'exclusion ou l'excommunication; 5. L'intervention des experts ou des décideurs; 6. La coopération démocratique. NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic Society, 1943, chap. II : «Prevailing ways of attaining common action», p. 19-31.

24 ÉVALUATION PRISE DE DÉCISION ACTION SITUATION Figure1 Interdépendance des rapports dans laction

25 Figure2 Le cycle de Shewhart 1 2 3 4 1. Préparer un changement ou un essai. Quels sont les changements les plus souhaitables? Quelles sont les données disponibles? De nouvelles observations sont- elles nécessaires? Si oui, il faut préparer un plan ou un test. Décider de la façon dutiliser les observations. 2. Réaliser le changement ou lessai qui a été décidé, de préférence à petite échelle. 3. Vérifier. Observer les effets du changement ou de lessai. Étudier les résultats. Quavons-nous appris? Que pouvons-nous prévoir? 4. Améliorer. Étudier les résultats obtenus. Mettre en œuvre le changement étudié, labandonner ou reprendre le cycle de Shewhart à létape 1, en utilisant la connaissance accumulée dans les cycles précédents.

26 Amélioration continue en vue de laction commune Figure 3 Amélioration en vue de laction commune Aspects techniques et administratifs Exigences de formation initiale Recrute- ment Évaluation des méthodes et du système dembauche S élection Développement des ressources humaines [GPRH : gestion prévi- sionnelle des ressources humaines ] Direction générale Gérance Management des personnes Management de l organisation Vision Management de la transformation (Deming, 1991 et 1993) Leader et leadership Application des principes Humani- taires de prudence de rythme Jugement équilibré (Mort et Ross, 1957) Évaluation de la performance de lorganisation Capacité à résoudre des conflits Capacité à faire du travail en équipe Capacité à prendre les bonnes décisions Individuel Organisationnel Collectif Aspects humains Encadrement institutionnel Abréviations : S.A.E. = Sanctions arbitrales en éducation; L.I.P. = Loi sur lInstruction publique au Québec (1988) Adaptation du capital humain Problèmes individuels Problèmes de gestion Satisfaction Mobilité du personnel Chemine- ment de carrière Motivation Travail déquipe Absentéisme Distribution de tâches Fonctionnement opérationnel Fonctionnement administratif Responsabilisation Professionnalisation Égalité des chances Empowerment des enseignants Partenariat Collaboration Conventions collectives L.I.P. (1988) S.A.E. Fonctionnement démocratique Politiques et Règlements locaux Structure démocratique BUDGET

27 Adresses pour obtenir le texte de la communication a. AFIDES : http://www.afides.qc.ca/ b. Ministère de lÉducation : A/S Madame Linda Antonacci Direction de la formation et de la titularisation du personnel scolaire 150, boul. René-Lévesque Est, 15 e étage Québec G1R 5W8 c. Courrier électronique : bdeshaie@clic.net d. Télécopieur : (418) 643-2149 P.-S. Vous pouvez faire parvenir vos commentaires aux sites b., c. et d. MERCI!