Master MSGO, spécialité RH

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1 Master MSGO, spécialité RH
Management des compétences Partie 2 : la mise en œuvre d’une démarche de gestion des compétences Séance du 4 janvier 2006 : évaluer les compétences C. Defélix IAE Grenoble 2006

2 Stratégie, organisation,
Point de situation : où en sommes-nous ? 1 Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Lien fait avec l’organisation ? Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Existante ? Implicite ? A créer ? Recourir à un référentiel 2, 3 et 4 Pour évaluer et développer 5 Pour classifier et rémunérer 7 6 Pour développer le management Pour mieux gérer les carrières 8 C. Defélix IAE Grenoble 2006

3 Stratégie, organisation,
Point de situation : où en sommes-nous ? 1 Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Lien fait avec l’organisation ? Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Existante ? Implicite ? A créer ? Recourir à un référentiel 2, 3 et 4 Pour évaluer et développer 5 Pour classifier et rémunérer 7 6 Pour développer le management Pour mieux gérer les carrières 8 C. Defélix IAE Grenoble 2006

4 Stratégie, organisation,
Point de situation : où en sommes-nous ? 1 Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Lien fait avec l’organisation ? Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Existante ? Implicite ? A créer ? Recourir à un référentiel 2, 3 et 4 Pour évaluer et développer 5 Pour classifier et rémunérer 7 6 Pour développer le management Pour mieux gérer les carrières 8 C. Defélix IAE Grenoble 2006

5 Stratégie, organisation,
Point de situation : où en sommes-nous ? 1 Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Lien fait avec l’organisation ? Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Existante ? Implicite ? A créer ? Recourir à un référentiel 2, 3 et 4 Aujourd’hui ! Pour évaluer et développer 5 Gare aux processus ! Pour classifier et rémunérer 7 6 Pour développer le management Pour mieux gérer les carrières 25 janvier !! 18 janvier !! 8 C. Defélix IAE Grenoble 2006

6 Partie 2 : la mise en oeuvre... 2.1 Evaluer les compétences
A. Retour “entre nous” sur le cas Soitec B. Evaluer les compétences : quoi et pourquoi ? C. Des difficultés à ne pas sous-estimer D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique C. Defélix IAE Grenoble 2006

7 A. Retour “entre nous” sur le cas Soitec
Réactions, étonnements ? Que retenons-nous ? Evaluation de l’exposé C. Defélix IAE Grenoble 2006

8 B. Evaluer les compétences :
quoi et pourquoi ? Point de repère n°1 : les compétences sont toujours évaluées… Formes multiples d’évaluation Avis informels Rumeurs/réputation Système d’appréciation (formalisé) Résultats visibles C. Defélix IAE Grenoble 2006

9 B. Evaluer les compétences :
quoi et pourquoi ? Point de repère n°2 : l’appréciation (formalisée) est fréquente, mais ne porte pas si souvent que cela sur les compétences Mais les « signaux » pour ce qui est de l ’évaluation des compétences sont moins nombreux ! Certes, de nombreuse enquêtes signalent la grande utilisation des entretiens annuels Etude CEREQ de 1998 sur 182 accords de classification : 25% des entreprises concernées prévoient des procédures individuelles d ’évaluation Etude DARES (Colin et Grasser, 2003) : 7,7% des établissements français pratiquent la gestion des compétences avec la pratique d’un entretien Dès 1988, 90% des entreprises américaines y ont recours (« Personnel ») Enquête HEC-ANDCP 1996 : 96% des entreprises en France C. Defélix IAE Grenoble 2006

10 B. Evaluer les compétences :
quoi et pourquoi ? Point de repère n°3 : évaluer les compétences suppose de bien clarifier de quoi l’on parle !! Compétences potentielles Compétences requises par le poste Poste Compétences mobilisées dans le travail Compétences détenues par la personne C. Defélix IAE Grenoble 2006

11 C. Des difficultés à ne pas sous-estimer
Ces difficultés n’arrivent pas qu’aux autres ! Même si tout le monde est attaché à l’évaluation, celle-ci reste très délicate... les directions regrettent l’absence d ’effets positifs visibles et mesurables les appréciateurs disent être souvent dans des situations difficiles les appréciés se plaignent des écarts entre annonces et réalité taux de « diffusion » très important développement dans le secteur public idéal contractuel en phase avec l’évolution de la société Trépo, Estellat, Oiry, L’appréciation du personnel : mirage ou oasis ?, Editions d’organisation, 2002 C. Defélix IAE Grenoble 2006

12 C. Des difficultés à ne pas sous-estimer
… C’est finalement assez normal : les attentes des « parties prenantes » sont nombreuses et pas toujours convergentes... Direction Fonctionnels RH Managers Collaborateurs C. Defélix IAE Grenoble 2006

13 C. Des difficultés à ne pas sous-estimer
Dans l’évaluation des compétences, il faut donc s’attendre à des difficultés explicites et implicites... Difficultés explicites... liées à l’outil : pour le concevoir/pour l’utiliser liées à la mise en œuvre : pb des critères ou situations révélatrices liées à la relation n/n+1 : double rôle juge/coach ; difficile expression … Mais aussi implicites : biais de toute appréciation (biais de jugement, effet de halo…) une mesure d’efficacité délicate d ’inévitables jeux d’acteurs C. Defélix IAE Grenoble 2006

14 Modèle individualisant
D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique Conseil n°1 : bien situer le « modèle de GRH » dans lequel on est et/ou on veut évaluer les compétences Modèle objectivant Modèle individualisant Modèle valoriel Modèle arbitraire Modèle adhocratique Pichault et Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Seuil, 2000 C. Defélix IAE Grenoble 2006

15 D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique
Conseil n°2 : renoncer à la vision « fleur bleue » et s’attendre à des tensions qui sont normales ! Juger… et développer Evaluer la compétence … et favoriser la individuelle… compétence collective Diffuser l’information… … Et contrôler l’information Relayer une politique globale… … Et l’appliquer localement Garantir le court terme… … Et penser au long terme C. Defélix IAE Grenoble 2006

16 D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique
Conseil n°3 : respecter les consignes de base pour toute instrumentation de GRH Ne jamais oublier la visée : compétence, performance, potentiel ? Communication, formation, gestion des parcours, sélection ? Éviter l’usine à gaz Soigner l’articulation de l ’outil avec les autres processus (RH, production…) Appliquer les règles du management de l ’innovation : - conception et reconception non séparées du déploiement - intéressement des acteurs C. Defélix IAE Grenoble 2006

17 En conclusion : votre grille de vigilance
Inspiré de Gilbert et Schmidt dir., Evaluation des compétences et situations de gestion, Economica, 1999 La méthode en elle-même dans le système de gestion de l’unité La méthode au sein de son système social La démarche dans sa phase de mise en oeuvre Des concepteurs… compétents ? Légitimes ? Un outil documenté ? Testé ? Des buts de gestion clairement formulés ? Une méthode reliée au système de gestion ? Un coût acceptable et suivi ? Un enjeu positif pour les n+1? Les n ? Des représentants du personnel informés ? Associés ? Un pilote détenteur d’influence ? Une vraie communication ? Des portes-paroles légitimes ? C. Defélix IAE Grenoble 2006