La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

C. Defélix IAE Grenoble 20061 Master MSGO, spécialité RH Séance du 4 janvier 2006 : évaluer les compétences Management des compétences Partie 2 : la mise.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "C. Defélix IAE Grenoble 20061 Master MSGO, spécialité RH Séance du 4 janvier 2006 : évaluer les compétences Management des compétences Partie 2 : la mise."— Transcription de la présentation:

1 C. Defélix IAE Grenoble Master MSGO, spécialité RH Séance du 4 janvier 2006 : évaluer les compétences Management des compétences Partie 2 : la mise en œuvre d’une démarche de gestion des compétences

2 C. Defélix IAE Grenoble Recourir à un référentiel Point de situation : où en sommes-nous ? Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Lien fait avec l’organisation ? Existante ? Implicite ? A créer ? 1 2, 3 et 4 5 Pour classifier et rémunérer 6 Pour évaluer et développer 7 Pour développer le management 8 Pour mieux gérer les carrières

3 C. Defélix IAE Grenoble Recourir à un référentiel Point de situation : où en sommes-nous ? Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Lien fait avec l’organisation ? Existante ? Implicite ? A créer ? 1 2, 3 et 4 5 Pour classifier et rémunérer 6 Pour évaluer et développer 7 Pour développer le management 8 Pour mieux gérer les carrières

4 C. Defélix IAE Grenoble Recourir à un référentiel Point de situation : où en sommes-nous ? Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Lien fait avec l’organisation ? Existante ? Implicite ? A créer ? 1 2, 3 et 4 5 Pour classifier et rémunérer 6 Pour évaluer et développer 7 Pour développer le management 8 Pour mieux gérer les carrières

5 C. Defélix IAE Grenoble Recourir à un référentiel Point de situation : où en sommes-nous ? Analyser le contexte et le projet Partir d’une définition de la compétence Stratégie, organisation, acteurs, cultures... Lien fait avec l’organisation ? Existante ? Implicite ? A créer ? 1 2, 3 et 4 5 Pour classifier et rémunérer 6 Pour évaluer et développer 7 Pour développer le management 8 Pour mieux gérer les carrières Gare aux processus ! Aujourd’hui ! !! 18 janvier !! 25 janvier

6 C. Defélix IAE Grenoble A. Retour “entre nous” sur le cas Soitec B. Evaluer les compétences : quoi et pourquoi ? C. Des difficultés à ne pas sous-estimer D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique Partie 2 : la mise en oeuvre Evaluer les compétences

7 C. Defélix IAE Grenoble A. Retour “entre nous” sur le cas Soitec  Réactions, étonnements ?  Que retenons-nous ?  Evaluation de l’exposé

8 C. Defélix IAE Grenoble B. Evaluer les compétences : quoi et pourquoi ? Point de repère n°1 : les compétences sont toujours évaluées… Système d’appréciation (formalisé) Formes multiples d’évaluation Avis informels Rumeurs/réputation Résultats visibles

9 C. Defélix IAE Grenoble B. Evaluer les compétences : quoi et pourquoi ? Point de repère n°2 : l’appréciation (formalisée) est fréquente, mais ne porte pas si souvent que cela sur les compétences Certes, de nombreuse enquêtes signalent la grande utilisation des entretiens annuels Mais les « signaux » pour ce qui est de l ’évaluation des compétences sont moins nombreux ! Etude CEREQ de 1998 sur 182 accords de classification : 25% des entreprises concernées prévoient des procédures individuelles d ’évaluation Etude DARES (Colin et Grasser, 2003) : 7,7% des établissements français pratiquent la gestion des compétences avec la pratique d’un entretien Dès 1988, 90% des entreprises américaines y ont recours (« Personnel ») Enquête HEC-ANDCP 1996 : 96% des entreprises en France

10 C. Defélix IAE Grenoble Poste Compétences requises par le poste Compétences mobilisées dans le travail Compétences détenues par la personne Compétences potentielles B. Evaluer les compétences : quoi et pourquoi ? Point de repère n°3 : évaluer les compétences suppose de bien clarifier de quoi l’on parle !!

11 C. Defélix IAE Grenoble C. Des difficultés à ne pas sous-estimer Ces difficultés n’arrivent pas qu’aux autres ! Même si tout le monde est attaché à l’évaluation, celle-ci reste très délicate... Trépo, Estellat, Oiry, L’appréciation du personnel : mirage ou oasis ?, Editions d’organisation, 2002 taux de « diffusion » très important développement dans le secteur public idéal contractuel en phase avec l’évolution de la société les directions regrettent l’absence d ’effets positifs visibles et mesurables les appréciateurs disent être souvent dans des situations difficiles les appréciés se plaignent des écarts entre annonces et réalité

12 C. Defélix IAE Grenoble … C’est finalement assez normal : les attentes des « parties prenantes » sont nombreuses et pas toujours convergentes... Direction Fonctionnels RH Managers Collaborateurs C. Des difficultés à ne pas sous-estimer

13 C. Defélix IAE Grenoble Dans l’évaluation des compétences, il faut donc s’attendre à des difficultés explicites et implicites... Difficultés explicites... liées à l’outil : pour le concevoir/pour l’utiliser liées à la mise en œuvre : pb des critères ou situations révélatrices liées à la relation n/n+1 : double rôle juge/coach ; difficile expression … Mais aussi implicites : biais de toute appréciation (biais de jugement, effet de halo…) une mesure d’efficacité délicate d ’inévitables jeux d’acteurs C. Des difficultés à ne pas sous-estimer

14 C. Defélix IAE Grenoble Conseil n°1 : bien situer le « modèle de GRH » dans lequel on est et/ou on veut évaluer les compétences Pichault et Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Seuil, 2000 Modèle objectivant Modèle individualisant Modèle valoriel Modèle arbitraire Modèle adhocratique D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique

15 C. Defélix IAE Grenoble Conseil n°2 : renoncer à la vision « fleur bleue » et s’attendre à des tensions qui sont normales ! Juger…...et développer Evaluer la compétence … et favoriser la individuelle…compétence collective Diffuser l’information…… Et contrôler l’information Relayer une politique globale…… Et l’appliquer localement Garantir le court terme…… Et penser au long terme D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique

16 C. Defélix IAE Grenoble Conseil n°3 : respecter les consignes de base pour toute instrumentation de GRH Ne jamais oublier la visée : compétence, performance, potentiel ? Communication, formation, gestion des parcours, sélection ? Éviter l’usine à gaz Soigner l’articulation de l ’outil avec les autres processus (RH, production…) Appliquer les règles du management de l ’innovation : - conception et reconception non séparées du déploiement - intéressement des acteurs D. Pour s’en sortir : conseils pour la pratique

17 C. Defélix IAE Grenoble En conclusion : votre grille de vigilance La méthode en elle-même La méthode dans le système de gestion de l’unité La méthode au sein de son système social La démarche dans sa phase de mise en oeuvre Des concepteurs… compétents ? Légitimes ? Un outil documenté ? Testé ? Des buts de gestion clairement formulés ? Une méthode reliée au système de gestion ? Un coût acceptable et suivi ? Un enjeu positif pour les n+1? Les n ? Des représentants du personnel informés ? Associés ? Un pilote détenteur d’influence ? Une vraie communication ? Des portes-paroles légitimes ? Inspiré de Gilbert et Schmidt dir., Evaluation des compétences et situations de gestion, Economica, 1999


Télécharger ppt "C. Defélix IAE Grenoble 20061 Master MSGO, spécialité RH Séance du 4 janvier 2006 : évaluer les compétences Management des compétences Partie 2 : la mise."

Présentations similaires


Annonces Google