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Début du module 1 ère partie. lEs éléments clés du management lE pilotage d’une équipe.

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1 Début du module 1 ère partie

2 lEs éléments clés du management lE pilotage d’une équipe

3 Sommaire: 1.Quel rôle pour le manager? (1 ère partie) 2.Quelle unité vais-je manager? (1 ère partie) 3.Quel management pour les personnes et pour l’équipe? (1 ère partie) 4.Quelles évolutions pour mon entreprise ? (2 ème partie) 5.Quelle démarche pour ma prise de fonction ? (2 ème partie) 6.Références ouvrages (bibliographie)

4 Une transition à réussir Prendre une fonction de manager, que ce soit pour la première fois ou à l’occasion d’une nouvelle prise de fonction, constitue toujours un moment important de la vie professionnelle et personnelle. is Question : A votre avis Les changements sont-ils significatifs et multiples ?.

5 De statut : « C’est un nouveau contrat passé avec l’entreprise; » De niveau de responsabilités De posture psychologique: « Comment se comporter avec les nouveaux collaborateurs » De métier, le faire-faire prenant toujours plus le pas sur le faire. Ils s’expriment en terme de: Une transition à réussir

6 1.Quel rôle pour le manager? Le management est un mot d’origine latine, malgré sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui signifie « avoir en main », « conduire …»

7 Un manager c’est quoi ? Essayons de trouver une définition commune Un manager, c’est quelqu’un qui doit obtenir des résultats, pour des clients et pour l’entreprise, en travaillant avec des personnes et en optimisant l’ensemble des ressources qui sont mises à sa disposition.

8 Un manager est garant de la performance de son unité, c’est-à-dire de la valeur créée par celle-ci, en conformité avec les objectifs définis. Pour ce faire, il investit 3 dimensions complémentaires. La performance est au croisement De ces 3 dimensions Manager les transformations P erformances

9 Manager les transformations Priorités stratégiques Projets P erformances A titre d’exemple: 1.Piloter Ecouter les clients Gérer l’adéquation charges/ressources: Planifier, contrôler, effectuer les choix techniques, innover, Piloter les processus.. 2.Mobiliser l’équipe 2.Mobiliser l’équipe et Susciter l’implication des collaborateurs. Développer les compétences: plan de formation, Capitaliser dans le cadre KM Gérer le personnel de recrutement, évolution de carrière, fidélisation.. 3.Déployer la stratégie de la direction et rendre compte: compte: Objectifs, projets, chantiers.. Adapter l’activité, les ressources, en fonction des changements. Animer le progrès continu. Ces 3 responsabilités: Garantirla satisfaction Garantir la satisfaction des clients, Animer et gérer Animer et gérer l’unité, Faire progresser Faire progresser la performance.

10 Le développement d’un responsable passe par 3 stades : Le spécialiste Expert technique dans son domaine, Il est centré sur son métier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en œuvre de l’activité, attentif aux personnes. Le leader Porteur d’une vision, il rallie les personnes à cette ambition et les mobilise pour sa mise en œuvre.

11 Le spécialiste Le gestionnaire Le leader

12 Mobiliser les personnes et fédérer l’équipe autour d’une ambition, d’un objectif de performance: orienter, donner du feed-back, reconnaître les réalisations… Mettre en œuvre les activités nécessaires pour atteindre la performance attendue : répartir le travail, déléguer, contrôler, rectifier se doter d’outils de pilotage. Développer l’autonomie professionnelle des personnes et de l’équipe: créer/animer l’équipe; favoriser la coopération, l’entraide; utiliser et développer les compétences. L’autonomie L’écoute active La mobilité intellectuelle La mobilité intellectuelle La confiance en soi La confiance en soi La responsabilité, la prise de décision La responsabilité, la prise de décision Le sens de l’action et de l’initiative Le sens de l’action et de l’initiative La stabilité émotionnelle La stabilité émotionnelle et les qualités associées

13 Procédure : Identifiez vos points forts et vos points d’amélioration en lien avec votre trajectoire de votre parcours professionnel Que savez-vous de l’entreprise? Que savez-vous de votre nouvelle unité? Que représente votre Réseau- interpersonnel? Quelle évaluation de vos compétences? Comment vivez-vous ce passage? Mon diagnostic Ses clients, ses concurrents ses métiers, son organisation sa stratégie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs, ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur qui vous pouvez compter? quelle est la « valeur »politique, technique de votre réseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos limites ? L’attendiez-vous, êtes vous conscient des impacts personnels, familiaux que cela entraîne? Training

14 2.Quelle unité vais-je manager? Manager les activités

15 L’unité (ou le service) est un système qui s’organise en vue d’une finalité. Cette unité mobilise des ressources, réalise des activités pour fournir des produits : Une mission Des ressourcesDes produitsDes activités Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Unité Direction  C’est à cet ensemble que s’appliquent les objectifs qui vous sont fixés Outils de pilotage de l’activité et de la performance Performance des indicateurs Un tableau de bord

16 Le responsable de l’unité Les membres de l’unité La mission Les clients Les produits et les services Les activités et les processus Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs clés Fiche 1

17 Unité Exemple de missions :  Notre unité a pour mission de détecter les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des offres aux clients en coopération avec les autres unités de l’entreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon déroulement en vue de satisfaire et de fidéliser le client.  Notre équipe a pour mission d’approvisionner et de fournir des pièces de rechange à nos clients du secteur industriel en atteignant les objectifs visés (qualité, coût, délais, service) et en optimisant l’économie de cette activité pour l’entreprise.

18 Je vérifie que la mission de mon unité a bien été définie, si non je l’explique en répondant aux 4 questions suivantes: Une mission

19 Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les clientsLes produits et servicesLes exigences clients Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes? Combien sont-ils? Que représentent-ils pour l’entreprise? Quels sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la fréquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formulées? Y a-t’il des réclamations Existe-t-il un dispositif d’écoute client? Jusqu’où faut-il répondre aux attentes des clients? Tableau 1

20 Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les fournisseurs et supportsLes ressourcesLes exigences Quels sont les fournisseurs internes ou externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos exigences vis-à-vis d’eux ? Quelles sont les contraintes des uns et des autres? Tableau 2

21 1.L’unité est souvent décrite à travers ses missions et les tâches des personnes 2.Le manager dispose cependant d’un regard complémentaire : les processus Un processus est une conjonction d’activités réalisées par des acteurs, avec des moyens selon des règles, en vue d’un résultat. Il est généralement transversal à l’unité. Je fais la liste des processus de l’unité en partant des produits et services rendus Exemple de processus : VendreAcheter Fournir le service Développer les nouveaux produitsTraiter des réclamations… 3.Vis –à-vis des processus et des activités le rôle du manager consiste à: Standardiser-Gérer les aléas-Améliorer/innover

22 Les ressources de l’unités sont de 3 ordres : Les ressources financières Les moyens, les ressources organisationnelles Les ressources humaines Quels sont les principaux coûts de l’unité? Y-a-t-il des objectifs associés ? Disposez-vous d’un budget de fonctionnement? Comment est-il défini, négocié? Disposez-vous d’un budget spécifique pour réaliser un développement, un projet ? Et combien « coûte » chacun de vos collaborateur? Les compétences de l’équipe sont-elles bien adapté aux tâches, aux évolutions d’activités? Les effectifs sont-ils adaptés à la charge de travail ? Les moyens matériels, les équipements sont-ils pertinents ? L’organisation et la répartition des activités est-elle optimale au regard des objectifs et des moyens?

23 La performance est l’atteinte des buts que l’on s’est donnés en convergence avec les orientations de l’entreprise. Elle suppose la comparaison entre : L a performance est bien sûr économique. Mais elle doit être aussi regardée au niveau de la qualité pour les clients, des ressources humaines, des processus du progrès continu et du respect de l’environnement.. Pour amener l’unité de niveau de performance voulu, le manager a besoin d’indicateurs qui vont l’aider à piloter Quels sont les 4 ou 5 chiffres-clés de l’unité ? « Ceux que votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tête (Ex : CA réalisé, marge, taux d’utilisation des moyens…) Quels sont les dossiers sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin d’une décision rapide? objectif et un résultat.

24 Les domaines de performances Les objectifs de mon unité Les indicateurs associés Les résultats N-1 Les résultats N Volume de production Résultats économiques Qualité client Délais Ressources humaines Fonctionnement interne

25 Le rôle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs et l’équipe au niveau de performance attendue. Qu’en est-il de mon unité ?

26 Mon unitéPoints fortsPoints à améliorer Les résultats du point de vue de la satisfaction clients Les résultats du point de vue économique Le fonctionnement interne de l’unité Les relations avec les fournisseurs et les supports Tableau 3

27 Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et pour l’équipe?

28 La prise de fonction constitue un moment clé pour porter un regard sur les personnes et sur l’équipe, pour comprendre le fonctionnement de l’unité. Quel intérêt portent- ils à leur activité professionnelle à l’entreprise? Comment vivent-t-ils leur métier? Quel a été leur parcours? Quels savoir-faire? Quels « talents »? Quelle fonction? Quelle responsabilité? Quelle place? Leur statut Leurs compétences Leur motivation Leur parcours professionnel Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? « Qui a un rôle de leader pour résoudre les problèmes du travail ? » ?

29 Comment circule l’information (réunions, échanges informels, e.mail, diffusion du courrier…)? Quelles sont les règles du jeu pour le fonctionnement présence/absence remplacements……? Les règles sont-elles acceptées et respectées? Quelles sont les habitudes et les coutumes ? Quelle est l’ambiance? Quel est le niveau d’implication pour remplir la mission?

30 Les compétences peuvent être : Techniques, liées au métier; Organisationnelles: planifier, piloter une réunion, un projet, répartir des tâches Comportementales: actions/relations de la personne en situation Liste des activités ABCDEF la personne ne sait pas faire l’activité la personne sait faire l’activité en étant aidée la personne sait faire seule l’activité la personne maîtrise parfaitement l’activité 5. Tableau des compétences

31 Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut être regardé au travers des actions quotidiennes qu’elles ont à réaliser. Les membres de l’équipeLeurs motivations attendues Leurs points de satisfaction et d’insatisfaction D’autres facteurs vont aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : L’expression de l’avenir (stratégie de projets), climat social, la relation avec le manager…

32

33 Un équipe, comme une personne, a un historique et un certain stade de maturité. Groupe d’individus juxtaposés Equipe solidaire Equipe solidaire coresponsables des résultats Ce type d’équipe est orienté vers la performance collective. Il suppose une grande maturité de ses membres. A ce stade, l’équipe se vit en tant que « corps » soucieux d’affirmer son identité. L’équipe à un bon niveau de coopération, d’entraide. Le risque peut être un groupe fusionnel. Collection d’individus : ce type d’équipe ne possède pas encore ses propres règles collectives. Le niveau de communication est peu élevé. L’énergie vient du Manager.

34 C’est l’ensemble de dispositions dont se dote le manager pour: Informer Développer l’action collective Organiser les relations Développer la cohésion d’équipe Des supports d’information Des supports d’information Les réunions Des entretiens Les occasions à ne pas manquer -La mission de l’entité; -L’organigramme; -Les processus; -Les objectifs et les indicateurs. -D’information : sur la vie courante, les événements nouveaux, le bilan… -De la gestion de la performance avec leur relevé de décision; -De travail: analyse, résolution PB, conduite d’un projet. -Annuels: évaluation des résultats, fixation des objectifs, développement des compétences, évolution prof du collaborateur; -Pour cadrer une mission particulière et ponctuelle -Périodiques: pour faire le point sur les résultats ; -Pour gérer les conflits. -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots pour fêter les succès;

35 La composition de l’équipePoints fort à conserverPoints de progrès L’adhésion de l’équipe à la mission, aux objectifs La répartition des rôles et des responsabilités La complémentarité des compétences Les références, les règles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en réunion, hors réunion Les pratiques de coopération avec l’extérieur

36 Fin du module les éléments clés du management le pilotage d’une équipe


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