La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour léquipe? 4.Quelles évolutions pour.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour léquipe? 4.Quelles évolutions pour."— Transcription de la présentation:

1

2 Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour léquipe? 4.Quelles évolutions pour mon entreprise ? 6.Quelle démarche pour ma prise de fonction ? 7.Références ouvrages (bibliographie)

3 Une transition à réussir Prendre une fonction de manager, que ce soit pour la première fois ou à loccasion dune nouvelle prise de fonction, constitue toujours un moment important de la vie professionnelle et personnelle Question : A votre avis Les changements sont-ils significatifs et multiples ?.

4 De statut : « Cest un nouveau contrat passé avec lentreprise; » De niveau de responsabilités De posture psychologique: « Comment se comporter avec les nouveaux collaborateurs » De métier, le faire-faire prenant toujours plus le pas sur le faire. Ils sexpriment en terme de: Une transition à réussir

5 1.Quel rôle pour le manager? Le management est un mot dorigine latine, malgré sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui signifie « avoir en main », « conduire …»

6 Un manager cest quoi ? Essayons de trouver une définition commune Un manager, cest quelquun qui doit obtenir des résultats, pour des clients et pour lentreprise, en travaillant avec des personnes et en optimisant lensemble des ressources qui sont mises à sa disposition.

7 Manager les transformations P erformances Un manager est garant de la performance de son unité, cest-à-dire de la valeur créée par celle-ci, en conformité avec les objectifs définis. Pour ce faire, il investit 3 dimensions complémentaires. La performance est au croisement De ces 3 dimensions

8 Manager les transformations Priorités stratégiques Projets P erformances A titre dexemple 1.Piloter Ecouter les clients Gérer ladéquation charges/ressources: Planifier, contrôler, effectuer les choix techniques, innover, piloter les processus.. 2.Mobiliser léquipe 2.Mobiliser léquipe et susciter limplication des collaborateurs. Développer les compétences: plan de formation, capitalisation…. Gérer le personnel de recrutement, évolution de carrière, fidélisation.. 3.Déployer la stratégie de la direction et rendre compte: compte: Objectifs, projets, chantiers.. adapter lactivité, les ressources, en fonction des changements. Animer le progrès continu. 3 responsabilités: Garantir la satisfaction des clients, Animer et gérer lunité, Faire progresser la performance.

9 Le développement dun responsable passe par 3 stades : Le spécialiste Expert technique dans son domaine, Il est centré sur son métier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en œuvre de lactivité, attentif aux personnes. Le leader Porteur dune vision, il rallie les personnes à cette ambition et les mobilise pour sa mise en œuvre.

10 Le spécialiste Le gestionnaire Le leader

11 Mobiliser les personnes et fédérer léquipe autour dune ambition, dun objectif de performance: orienter, donner du feed-back, reconnaître les réalisations… Mettre en œuvre les activités nécessaires pour atteindre la performance attendue : répartir le travail, déléguer, contrôler, rectifier se doter doutils de pilotage. Développer lautonomie professionnelle des personnes et de léquipe: créer/animer léquipe; favoriser la coopération, lentraide; utiliser et développer les compétences. Lautonomie Lécoute active La mobilité intellectuelle La mobilité intellectuelle La confiance en soi La confiance en soi La responsabilité, la prise de décision La responsabilité, la prise de décision Le sens de laction et de linitiative Le sens de laction et de linitiative La stabilité émotionnelle La stabilité émotionnelle

12 Exercice 1 : Identifiez vos points forts et vos points damélioration Que savez-vous de lentreprise? Que savez-vous de votre nouvelle unité? Que représente votre Réseau- interpersonnel? Quelle évaluation de vos compétences? Comment vivez-vous ce passage? Mon diagnostic Ses clients, ses concurrents ses métiers, son organisation sa stratégie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs, ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur qui vous pouvez compter? quelle est la « valeur »politique, technique de votre réseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos limites ? Lattendiez-vous, êtes vous conscient des impacts personnels, familiaux que cela entraîne?

13 2.Quelle unité vais-je manager? Manager les activités

14 Lunité (ou le service) est un système qui sorganise en vue dune finalité. Cette unité mobilise des ressources, réalise des activités pour fournir des produits : Une mission Des ressourcesDes produitsDes activités Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Unité Direction Cest à cet ensemble que sappliquent les objectifs qui vous sont fixés Outils de pilotage de lactivité et de la performance Performance des indicateurs Un tableau de bord

15 Le responsable de lunité Les membres de lunité La mission Les clients Les produits et les services Les activités et les processus Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs clés Fiche 1

16 Unité Exemple de missions : Notre unité a pour mission de détecter les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des offres aux clients en coopération avec les autres unités de lentreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon déroulement en vue de satisfaire et de fidéliser le client. Notre équipe a pour mission dapprovisionner et de fournir des pièces de rechange à nos clients du secteur industriel en atteignant les objectifs visés (qualité, coût, délais, service) et en optimisant léconomie de cette activité pour lentreprise.

17 Je vérifie que la mission de mon unité a bien été définie, si non je lexplique en répondant aux 4 questions suivantes: Une mission

18 Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les clientsLes produits et servicesLes exigences clients Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes? Combien sont-ils? Que représentent-ils pour lentreprise? Quels sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la fréquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formulées? Y a-til des réclamations Existe-t-il un dispositif découte client? Jusquoù faut-il répondre aux attentes des clients? Tableau 1

19 Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les fournisseurs et supportsLes ressourcesLes exigences Quels sont les fournisseurs internes ou externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos exigences vis-à-vis deux ? Quelles sont les contraintes des uns et des autres? Tableau 2

20 1.Lunité est souvent décrite à travers ses missions et les tâches des personnes 2.Le manager dispose cependant dun regard complémentaire : les processus Un processus est une conjonction dactivités réalisées par des acteurs, avec des moyens selon des règles, en vue dun résultat. Il est généralement transversal à lunité. Je fais la liste des processus de lunité en partant des produits et services rendus Exemple de processus : VendreAcheter Fournir le service Développer les nouveaux produitsTraiter des réclamations… 3.Vis –à-vis des processus et des activités le rôle du manager consiste à: Standardiser-Gérer les aléas-Améliorer/innover

21 Les ressources de lunités sont de 3 ordres : Les ressources financières Les moyens, les ressources organisationnelles Les ressources humaines Quels sont les principaux coûts de lunité? Y-a-t-il des objectifs associés ? Disposez-vous dun budget de fonctionnement? Comment est-il défini, négocié? Disposez-vous dun budget spécifique pour réaliser un développement, un projet ? Et combien « coûte » chacun de vos collaborateur? Les compétences de léquipe sont-elles bien adapté aux tâches, aux évolutions dactivités? Les effectifs sont-ils adaptés à la charge ? Les moyens matériels, les équipements sont-ils pertinents ? Lorganisation et la répartition des activités est-elle optimale au regard des objectifs et des moyens?

22 La performance est latteinte des buts que lon sest donnés en convergence avec les orientations de lentreprise. Elle suppose la comparaison entre : L a performance est bien sûr économique. Mais elle doit être aussi regardée au niveau de la qualité pour les clients, des ressources humaines, des processus du progrès continu et du respect de lenvironnement.. Pour amener lunité de niveau de performance voulu, le manager a besoin dindicateurs qui vont laider à piloter Quels sont les 4 ou 5 chiffres-clés de lunité ? « Ceux que votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tête (Ex : CA réalisé, marge, taux dutilisation des moyens…) Quels sont les dossiers sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin dune décision rapide? objectif et un résultat.

23 Les domaines de performances Les objectifs de mon unité Les indicateurs associés Les résultats N-1 Les résultats N Volume de production Résultats économiques Qualité client Délais Ressources humaines Fonctionnement interne

24 Le rôle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs et léquipe au niveau de performance attendue. Quen est-il de mon unité ?

25 Mon unitéPoints fortsPoints à améliorer Les résultats du point de vue de la satisfaction clients Les résultats du point de vue économique Le fonctionnement interne de lunité Les relations avec les fournisseurs et les supports Tableau 3

26 Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et pour léquipe?

27 La prise de fonction constitue un moment clé pour porter un regard sur les personnes et sur léquipe, pour comprendre le fonctionnement de lunité. Quel intérêt portent- ils à leur activité professionnelle à lentreprise? Comment vivent-t-ils leur métier? Quel a été leur parcours? Quels savoir-faire? Quels « talents »? Quelle fonction? Quelle responsabilité? Quelle place? Leur statut Leurs compétences Leur motivation Leur parcours professionnel Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? « Qui a un rôle de leader pour résoudre les problèmes du travail ? » ?

28 Comment circule linformation (réunions, échanges informels, e.mail, diffusion du courrier…)? Quelles sont les règles du jeu pour le fonctionnement présence/absence remplacements……? Les règles sont-elles acceptées et respectées? Quelles sont les habitudes et les coutumes ? Quelle est lambiance? Quel est le niveau dimplication pour remplir la mission?

29 Les compétences peuvent être : Techniques, liées au métier; Organisationnelles: planifier, piloter une réunion, un projet, répartir des tâches Comportementales: actions/relations de la personne en situation Liste des activités ABCDEF la personne ne sait pas faire lactivité la personne sait faire lactivité en étant aidée la personne sait faire seule lactivité la personne maîtrise parfaitement lactivité 5. Tableau des compétences

30 Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut être regardé au travers des actions quotidiennes quelles ont à réaliser. Les membres de léquipeLeurs motivations attendues Leurs points de satisfaction et dinsatisfaction Dautres facteurs vont aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : Lexpression de lavenir (stratégie de projets), climat social, la relation avec le manager…

31

32 Un équipe, comme une personne, a un historique et un certain stade de maturité. Groupe dindividus juxtaposés Equipe solidaire Equipe solidaire coresponsables des résultats Ce type déquipe est orienté vers la performance collective. Il suppose une grande maturité de ses membres. A ce stade, léquipe se vit en tant que « corps » soucieux daffirmer son identité. Léquipe à un bon niveau de coopération, dentraide. Le risque peut être un groupe fusionnel. Collection dindividus : ce type déquipe ne possède pas encore ses propres règles collectives. Le niveau de communication est peu élevé. Lénergie vient du Manager.

33 Cest lensemble de dispositions dont se dote le manager pour: Informer Développer laction collective Organiser les relations Développer la cohésion déquipe Des supports dinformation Des supports dinformation Les réunions Des entretiens Les occasions à ne pas manquer -La mission de lentité; -Lorganigramme; -Les processus; -Les objectifs et les indicateurs. -Dinformation : sur la vie courante, les événements nouveaux, le bilan… -De la gestion de la performance avec leur relevé de décision; -De travail: analyse, résolution PB, conduite dun projet. -Annuels: évaluation des résultats, fixation des objectifs, développement des compétences, évolution prof du collaborateur; -Pour cadrer une mission particulière et ponctuelle -Périodiques: pour faire le point sur les résultats ; -Pour gérer les conflits. -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots pour fêter les succès;

34 La composition de léquipePoints fort à conserverPoints de progrès Ladhésion de léquipe à la mission, aux objectifs La répartition des rôles et des responsabilités La complémentarité des compétences Les références, les règles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en réunion, hors réunion Les pratiques de coopération avec lextérieur

35 Manager les transformations 4.Quelles évolutions pour mon entreprise ?

36 Lunité, en tant que partie de lentreprise, est aujourdhui constamment impliquée dans des changements quimpose lenvironnement et que décident les dirigeants. Les pressions sont multiples! direction La direction générale Les unités Mieux répondre aux exigences clients Intégrer les changements de réglementation Fusionner avec un partenaire Implanter une nouvelle technologie Etre plus performants que nos concurrents Adopter les processus des organisations Adopter les processus des organisations Réduire les coûts, les délais

37 Quelles sont les 3 grandes priorités de mon entreprise ? Quelles sont les 3 priorités de mon secteur ou de mon département Quels sont les objectifs de mon unité? Quels sont les projets ou les changements qui vont avoir un impact sur lactivité de mon unité? Les erreurs ne pardonnent pas : Tarder à fixer vos priorités. Plonger le nez dans le guidon sans voir les jeux stratégiques.

38 Quelles ruptures et quelles évolutions faut-il conduire dans mon unité pour répondre aux orientations et aux objectifs ? Sur quoi lunité doit elle progresser? Orientation et objectifsActions à entreprendre et échéances Faux pas à éviter: Tarder à décider les changements. Hésiter à prendre les décisions concernant la gestion RH.

39 Etablir les règles du jeu : préciser ce que vous attendez de chacun; indiquer de quelle façon travailler ensemble. Donner le cap. Exprimer quels sont les 3 objectifs prioritaires sur lesquels il convient de se mobiliser. Définir un plan progrès pour lunité pour quelle progresse par rapport à elle - même. Définir précisément les différentes actions à mettre en œuvre. Répartie les contributions. Mettre en place les modalités de pilotage

40 1.Les objectifs prioritaires, ce que je veux atteindre avec vous. 2.Notre situation actuelle; les faits significatifs. 3.Les enjeux, le contexte, les raisons dagir. 4.Le challenge que je vous propose, ce que cela va nous apporter 5.Les prochaines étapes pour y parvenir Pour réussir les évolutions, pour impliquer mon équipe et susciter son engagement, je dois faire preuve de leadership Voici un façon de structurer une intervention pour communiquer Sur les objectifs prioritaires :

41 5.Quelle démarche pour ma prise de fonction ?

42 5 dimensions à prendre en compte pour « mieux » minstaller dans la fonction de manager Je rencontre les membres de léquipe, les acteurs-clés externes à lunité, les clients. Je repère les attentes. Je commence ainsi le diagnostic de lunité, je commence à exprimer mes attentions. 1.Organiser les prises de contact

43 2.Pratiquer limmersion dans lunité Janime les réunions et les entretiens programmés. Je travaille avec les outils existants, les procédures. Je gère les activités du quotidien. Je prends connaissance des informations essentielles, des chiffres-clés. Je repère les dossiers sensibles. Jadopte la posture de manager avec les membres de léquipe: ni distant, ni copain

44 3.Construire un programme de travail Jidentifie et je sélectionne les priorités, les urgences. Jorganise les actions nécessaires à mon intégration.

45 Sil existe une période de recouvrement avec lancien manager de lunité, je cherche à former un binôme et à bien distinguer ce qui doit être traité à 2, les tâches qui peuvent être réparties… Je travaille avec les collaborateurs qui ont une bonne pratique du métier de lunité. Jidentifie avec les fonctions supports, les procédures que je dois connaître. 4.Je recherche des soutiens Je rencontre périodiquement mon n+1: je linforme, je fais le point, jexprime mes étonnements, je recherche des ajustements…

46 5.Prendre des initiatives Jexplique les objectifs Je clarifie, avec mes collaborateurs, le négociable et le non négociable. Je pose des actes de management. Je fais évoluer le fonctionnement de lunité en fonction de mes buts.

47 « Je ne connais pas bien le métier de lunité. Certains équipiers sont bien plus experts que moi. Je dois cacher mon manque de connaissances et de compétences. » Nhésitez pas à dire que vous ne savez pas. Faites-vous par exemple coacher par un membre de léquipe. Vous apprendrez et vous créerez des soutiens. A votre avis Un conseil

48 « Léquipe nest pas facile, je me réfugie dans les contacts avec ma hiérarchie et les autre services… » Allez vite au contact de votre équipe. Soyez présent. Jouez la carte de lintégration A votre avis Un conseil

49 « Lunité connaît des problèmes similaires que jai déjà eus à traiter. Je vais appliquer Les mêmes solutions, et ça va marcher! » Etes-vous sûr que le contexte est le même. Prenez du recul. Faites réagir sur vos idées. A votre avis Un conseil

50 « Je suis là pour que les choses changent. Ce que vous faisiez jusquà présent ne convient pas. » Ne déqualifiez pas le passé, sinon cest la spirale de la démotivation A votre avis Un conseil

51 « Le n+1 ma fixé ces objectifs. Cest comme ça! » Sachez dire « je ». Sachez adapter, quitte à négocier. A votre avis Un conseil

52 Lutilisation de mon temps Quand ? Mes prises de contacts Mon intégration dans le fonctionnement de lunité Mes initiatives La première semaine Le 1 er mois Le 2 ème mois Le 3 ème mois

53 Lutilisation de mon temps A la fin de la 1 ère semaine Vous avez rencontré tout le monde. Vous avez fait le point avec votre manager sur ce quil attend. Vous êtes au clair sur les priorités et les dossiers sensibles.

54 Lutilisation de mon temps A la fin du 1 er mois Votre phase dobservation et dimprégnation vous permet de faire « un rapport d étonnement » Les modes de fonctionnement que vous mettez en place sont communiqués (Réunions, entretiens, règles à respecter..) Vous savez ce quil vous reste à apprendre.

55 Lutilisation de mon temps A la fin du 2 er mois Votre état des lieux est terminé. Les liens avec lenvironnement de lunité sont en place. Votre plan daction est préparé.

56 Lutilisation de mon temps A la fin du 3 er mois Votre plan daction est lancé Les décisions dorganisation et de ressources humaines sont prises et communiquées. Vous avez apporté quelque chose à votre unité. Il ny a pas de doute sur votre valeur ajoutée !

57 Lectures complémentaires B. Barjon, A Cohen,J.IsoreJP Testa, Réussir dans ses nouvelles responsabilités Prise de fonction mode demploi, ESF 2000 R. Heller,Le guide du nouveau manager, Village Mondial Press J-l Viargues, Manager les hommes Manuel de GRH à lusage des opérationnels, Editions dOganisation, Références ouvrages (bibliographie) Fin Ingenious 2011 ©


Télécharger ppt "Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour léquipe? 4.Quelles évolutions pour."

Présentations similaires


Annonces Google