Université Paris-Est Créteil Val de Marne

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1 Université Paris-Est Créteil Val de Marne
Master 2 - Développement et management des universités MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Frédérique PIGEYRE Année Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

2 Gestion de l’emploi et des compétences
Master 2 DMU Séance 4 Gestion de l’emploi et des compétences Frédérique Pigeyre Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

3 Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"
Plan 1. Les modèles de gestion de l’emploi Brève histoire de la gestion prévisionnelle Le schéma de base Intérêt et limites 2. Le développement de la gestion des compétences La notion de compétence : émergence et développement Analyse du travail et compétence Référentiels de compétences 3. Mise en œuvre et bilan des démarches compétences Des objectifs à plusieurs niveaux Une réponse instrumentée à de nombreux problèmes Les contingences des démarches compétences Limites, risques et bilan Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

4 Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"
Introduction Un contexte large : prévision, anticipation et flexibilité Question de la prévision (quantitative et qualitative) au cœur de la gestion Difficultés de la prévision Très nombreux travaux disponibles Recul de près de 25 années Les organisations publiques sont particulièrement concernées (univers moins incertain) Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

5 1. Les modèles de gestion de l’emploi
1.1. Brève histoire de la gestion prévisionnelle Années 60 et 70 : Contexte de « plein emploi » Préoccupations d’abord quantitatives (effectifs) Management scientifique Modèles de simulation et d’optimisation Apparition de préoccupations plus qualitatives (satisfaction au travail, efficacité) Ecole des relations Humaines Plans de carrière Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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1.1 Brève histoire A partir des années 1980: Apparition de la crise de l’emploi 1ère période : éviter les situations de crise et leurs effets Entreprise « citoyenne » Répertoire des métiers, carte des emplois 2nde période : développer l’employabilité dans et hors de l’entreprise Modèle de production flexible Référentiel de compétences Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

7 1.2. Le schéma de base de la GPE
Définition : La GPRH recouvre l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les ressources humaines » (L. Mallet, 1991) Un modèle dominant dès la fin des années 80 et dans les années 90 Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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1.2. Le schéma de base Des applications différentes à différentes époques d’un même mode de raisonnement Schéma d’analyse en 4 phases : État des lieux à l’instant t Définition d’un horizon à MT (3 à 5 ans) Extrapolation des ressources et emplois à ce terme Mesure des écarts et politiques d’ajustement Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

9 Outils de connaissance des emplois
La notion d’emploi-type (CEREQ) Les emplois sensibles Les représentations graphiques : Cartographies des emplois Répertoires des métiers Etc. Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

10 Outils de connaissance des ressources
Pyramides des âges Pyramides d’ancienneté Evolution des effectifs : Quantitativement: démissions, départs, recrutements Qualitativement: mobilité interne, promotions Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

11 Les moyens d’ajustement
Politiques de GRH : Entrées-sorties Mobilité interne Formation Gestion du temps Etc. Au total : une démarche de mise en cohérence des politiques de GRH Exemple : gestion quantitative (effectifs) Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

12 LA PREVISION D’EFFECTIFS
Structure par catégorie Effectifs en ETPT Année N-1 Entrées en année N (ETP) Sorties en année N (ETP) Solde des Entrées / Sorties au 31 décembre de l’année N (ETP) Effectifs en ETPT en année N Brève explication des flux d’entrée et de sortie Dont recrutements d’agents contractuels Dont départs définitifs Catégorie d’emplois 1 Catégorie d’emplois 2 Catégorie d’emplois 3 Autres TOTAL Source: circulaire 26 juillet 2006, DB Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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1.3. Intérêt et limites Vertus du modèle: Il favorise une utilisation intégrée et globale d’études et analyses jusque – là dispersées Il a contribué à donner une légitimité au DRH en l’aidant à discuter certaines décisions économiques ou financières Il permet des « dosages » entre ajustements internes et ajustements externes A retrouvé grâce auprès des DRH pour gérer le « papy boom » Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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1.3. Intérêt et limites Les limites du modèle : Articulation besoins en emploi et stratégie Manque de prise en compte des réalités sociales et de la rationalité des acteurs Problèmes de l’adéquation des outils avec la réalité vécue par les acteurs Ignorance de certaines pesanteurs sociologiques Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

15 2. Le développement de la gestion des compétences
2.1. Naissance et développement de la notion : Evolution des modèles productifs Individualisation du rapport salarial Exigence d’adaptation aux évolutions des emplois 2.2. Analyse du travail et compétence : Des définitions multiples et contingentes L’inférence de la compétence Travail prescrit et travail réel Méthodes de repérage et de codification Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

16 Le développement de la GC
2.3. Les référentiels de compétence : Les quatre points cardinaux des référentiels : Aptitudes et capacités professionnelles requises Implication dans le travail Prise en compte de la dimension collective Affrontement à des « situations-problèmes » La question du jugement de compétence La question du langage et de l’interprétation Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC 3.1. Des objectifs à trois niveaux : Niveau stratégique du fonctionnement organisationnel : Rationalisation du fonctionnement Production d’outils spécifiques Niveau managérial de la coordination des équipes : Concrétisation des objectifs du niveau précédent dans les pratiques des équipes Niveau gestionnaire de l’affectation des individus Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC 3.2. Une réponse instrumentée à de nombreux problèmes : J. March : « Les organisations cherchent de préférence des solutions et associent toute solution trouvée à un problème auquel elle correspond » Une solution qui permet : Redistribution des tâches en cas de réduction d’effectifs Adaptation des comportements des salariés aux attentes des clients dans une logique de service et de qualité Réduction des coûts salariaux, etc. Influence de l’offre de progiciels de gestion Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC Evolution des approches prévisionnelles Plus qualitatives Davantage centrées sur l’individu Compétence : moyen à la fois de s’adapter aux exigences et d’évoluer Ont acquis force de loi (obligation de négocier dans les entreprises sur la stratégie et ses effets sur l’emploi et les compétences) : le retour de la GPEC Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC 3.3. Les facteurs de contingence des démarches compétences Influence des structures organisationnelles Modèle individualisant Modèle objectivant Différents niveaux d’intégration dans l’organisation : Intégration « à la marge » (formation) Intégration plus forte quand la compétence devient « objet » de la GRH (Ex : A Cap 2000) Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC 3.4. Limites et risques : Pour l’organisation : Sous-estimation des moyens nécessaires Manque d’appropriation par l’ensemble des acteurs Pour les salariés : Elargissement potentiel aux compétences « privées » Nouvelles règles de concurrence entre salariés, en conflit potentiel avec l’ancienneté ou le diplôme Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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3. Mise en œuvre de la GC 3.5. Bilan : On constate une évolution des démarches prévisionnelles, devenues plus « offensives » et s’adressant à un plus grand nombre de salariés Accent mis sur les aspects individuels, privilégiant la notion de « ressource » et son développement plutôt que l’adaptation au contexte économique Diffusion dans les organisations publiques Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

23 Proposition de grille d’analyse
Pourquoi une démarche compétences ? Objectif visé, problème(s) à résoudre Quelle définition de la compétence et quelle place dans la GRH ? Notions (poste, statut, qualification) et fonctions concernées. Articulation à d’autres dimensions de l’entreprise ? lien avec la stratégie, organisation du travail, démarche qualité, certification, etc. Acteurs concernés, leur rôle (DG, DRH, Syndicats, hiérarchies) Conduite du projet : calendrier, critères de suivi, moyens alloués et contrôle, responsabilités Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"

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Conclusion Des démarches très contingentes, toujours fortement contextualisées Ambigüité de la définition des compétences en fonction de l’objectif (développer ou évaluer) Nécessité d’une réflexion approfondie sur les besoins, les enjeux et les risques d’une gestion des compétences Qu’en est-il à l’université, dans chaque université? Frédérique Pigeyre - "M2 DMU - GRH"