La Maison de la Qualité (« Quality Function Deployment »)

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1 La Maison de la Qualité (« Quality Function Deployment »)
Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi. La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ? « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités. L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit). Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe. Analyse concurrentielle aussi présente.

2 La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé):
Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison. Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison. Les caractéristiques techniques vont en haut. Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs. Des mesures objectives apparaissent en bas. Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison. Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne.

3 Construction de la Maison de la Qualité
1- ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC) 2- Sont tous les désirs également évalués? Importance relative Où: A GAUCHE DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Attributs client Importance relative Mouvement Stabilité Confort épaule Confort jambes 100 % Comment: ?

4 Construction de la Maison de la Qualité
Comment ? Attributs client « Focus groups » Entretiens qualitatifs Observation Préférences relatives des clients Expérience directe avec les clients Enquêtes Technique de révélation des préférences

5 « Focus Group » Objectif:
Révéler : processus de création et de regroupement. Comment: personnes. Techniques divergentes et convergentes. Animation. Résultat: Notes de recherche. Outils de groupe remplis.

6 Entretiens Qualitatifs
Comment: Directif (liste de questions) Semi-directif (guide d’entretien) Non-directif (développement libre d’un sujet) Résultat: Notes de recherche ou cassettes (phrases, mots) Traitement de données: Quantitative et/ou qualitative Fréquences Regroupement d’idées clés / Analyse croisée

7 Construction de la Maison de la Qualité
3- Est-ce qu’on obtient une avantage concurrentielle si l’on satisfait les demandes des clients? Les évaluations des compétiteurs par les clients sont présentées sur un 'perceptual map' Où: A DROITE DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Attributs client Perceptions client Mauvaise Bonne Mouvement X AB X Notre Stabilité ABX A Comp. A Confort épaule BAX B Comp. B Confort jambes AX B

8 Construction de la maison de la qualité
Comment: Enquêtes Analyse de chaque segment Résultat: « Perceptual map » Utilisé pour identifier le positionnement stratégique Lien de la maison de la qualité et la stratégie

9 Management Stratégique
Comment: Diagnostique Externe: environnement (compétiteurs, etc.) Interne: compétences Formulation Plan stratégique ou cadre général Implémentation (vision systémique) Actions sur le comportement, la culture, et l’organisation Objectifs: Développer des compétences pour satisfaire les demandes des clients. Faire mieux que les compétiteurs. Réaliser les objectifs généraux de l ’entreprise.

10 Construction de la Maison de la Qualité
4- « Comment » peut-on changer le produit ? Décrire le produit avec le langage des ingénieurs: traduction des attributs client (AC) en caractéristiques techniques (CT). Où: HAUT DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule SIGNE SIGNIFIE: espoir de réduire (-) ou augmenter (+)

11 Construction de la Maison de la Qualité
Points à vérifier: CT doivent être mesurables CT doivent affecter les perceptions des clients Si on a plus de CT que de AC Peut-être qu’une CT est redondante Peut-être qu’un AC a été oublié Si l’on a plus de AC que de CT Opportunité d’amélioration du produit

12 Construction de la Maison de la Qualité
5- Combien peuvent les ingénieurs influencer les caractéristiques perçues par les clients ? « Diagramme matriciel de relations ». Les symboles décrivent la force relative des relations (positive et négative) Où: HAUT DE LA MAISON Comment ? (pour obtenir les relations): « Expert engineering » Réponses de clients Etudes statistiques Simulation IMP: approche quantitative directe n’est pas possible

13 Construction de la Maison de la Qualité
EXEMPLE: DESSIN D’UNE CHAISE MESURES: BAS DE LA MAISON Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule AC Mouvement Stabilité Confort épaule 30 Confort jambes 20 Percép.Client 0 X AB 5 ABX BAX AX B - + MESU. Notre kg cm ° OBJE A kg cm ° B kg cm °

14 Construction de la Maison de la Qualité
6- Comment un changement de CT affecte les autres CT? Corrélations Où: TOIT DE LA MAISON Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist Centre Inclination jambes Gravité Epaule

15 Construction de la Maison de la Qualité
Comment: Calculer les corrélations. Diagramme de dispersion. Tâches des ingénieurs: Equilibrer les différentes alternatives. Créativité afin de satisfaire les AC (nouvelle méthode, nouvelle technologie, amélioration de composants, etc.).

16 Construction de la Maison de la Qualité
7- Utilisation de la maison: définition des objectifs finals Considérer alternatives à l’interne et à l’externe. Recherche d’un équilibre entre les caractéristiques, l’importance relative, et le coût des composants. Comment: Commencer avec les perceptions du client et les plus importantes AC (MOUVEMENT) La matrice centrale nous permet de voir quelles CT affectent les AC (POIDS) On vérifie comment elles affectent autres CT (CENTRE de GRAVITE) On cherche des données relatives au coût et à la difficulté technique (POINT de VERIFICATION: bénéfice supérieur au coût) Définir le nouveau OBJECTIF = 4 kg.

17 CT Poids Dist. Centre Inclination
+/- - + AC Mouvement Stabilité Confort épaule 30 Confortjambes 20 Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination jambes gravité épaule Percép.Client 0 X AB 5 ABX BAX AX B MESU Notre kg cm ° OBJE A kg cm ° B kg cm ° - + Difficulté technique Importance (%) Coût (%) Objectifs kg

18 Construction de la Maison de la Qualité
Pourquoi? Conception comme un travail en équipe (application opérationnelle). Objectivité entre les différentes fonctions. Bénéfices: Intégration transversale (casser les frontières fonctionnelles). Promotion du travail en équipe. Le client d’abord, point de départ. « Do it right the first time » (dessin). « Management by fact ». Outil compétitive (complémentarité avec le DP). Utilisation additionnel: Déploiement des maisons. De n’importe quel « QUOI » au « COMMENT ».

19 TQM et le Manque de Résultats
Le résultat des enquêtes: McKinsey & and Company: 2/3 des programmes de qualité n’arrivent pas à donner des améliorations Enquête Arthur D. Little: 90% de 500 entreprises avaient des programmes d’amélioration de la qualité, mais seulement 36% d’entre elles ont trouvé que le programme était positif Sur une enquête de 300 entreprises électroniques, 85% avaient des programmes de qualité mais moins de 1/3 avaient obtenu des résultats significatifs

20 Que Produit des Résultats
Que Produit des Résultats? Première Etape: Définir des Objectifs Spécifiques Se centrer sur des «Drivers»: Qualité Temps de cycle Coût Flexibilité Objectifs générales (plan stratégique): RSI RSA Part de marché Capitalisation Pourquoi: Les «drivers» sont la traduction des demandes des clients, et satisfaire les besoins des clients (EFFICACITE) c’est le première pas pour obtenir les objectifs de l’entreprise.

21 Comment Définir les « Drivers » ?
Demandes des clients: Qualité Délais Coût «Customisation» Se centrer sur les « drivers »: Qualité Temps de cycle Coût Flexibilité Comment: Il faut trouver ‘QUOI’ veulent les clients dans un produit ou service, et traduire ces demandes dans des indicateurs organisationnels et de processus.

22 Exemples de Caractéristiques de Produit avec une Valeur Perçue par les Clients
Qualité: Performance Fiabilité Robustesse Style Coût: Prix d’achat Coût de service Coût d’utilisation Prix de revente Délais: Livraison Développement de nouveaux produits « Customisation »: Options and accessoires Choix de versions Styles de vie

23 Identification et Mesure des Caractéristiques des Produits/Services (vérification de l’EFFICACITE)
Comment: identification du ‘quoi’ (des caractéristiques) Entretiens qualitatifs «Focus groups» Exemples d’indicateurs indirectes d’efficacité: Taux de rétention de clients Traitement des réclamations des clients Analyse des commandes réussies et non - réussies Garantie de satisfaction totale Enquêtes de satisfaction client sur des caractéristiques clés pour mesurer directement la qualité perçue

24 Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
Qualité (produit, service, dessin, et production): Taux de retour de produit (%) Taux d’utilisation des garanties (%) Capabilité des processus (SPC) Taux de rejet par défaut (%) Taux de rejet de prototypes (%), etc.. Idée clé: ‘Do it right the first time’ Imp.: Les indicateurs sont parfois multidimensionnels

25 Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
Temps de cycle: Temps de traitement des réclamations Temps de livraison Temps d’obtention de nouveaux clients Temps de transf. d’une facture en recouvrement Flexibilité: Produits nouveaux lancés par année Flexibilité de la ligne de production Nombre de spécialités acquises par employé Etc.

26 Indicateurs processus / organisationnels (EFFICIENCE)
Coût: Coût des produits Coûts standards Taux de rotation des stocks Coûts de non - qualité Etc. Idée clé: Seulement après l’identification d’indicateurs spécifiques, on peut établir des objectifs par rapport à des standards (Benchmarking) Où mesure-t-on?: voir graphique (situation des mesures)

27 Règles Pratiques pour Développer des Indicateurs
Centrés sur l’output: viser ‘quoi est fait’ au lieu de ‘comment est-il fait’. Ex.: ‘utilisation machine’ vs. ‘réduction temps de cycle’ Centrés sur le client: outputs du processus, caractéristiques critiques, et objectifs sont déterminés en grande partie par le client (le ‘quoi’) Les indicateurs doivent être souvent multidimensionnels. La réalité montre que la plupart d’outputs ont plusieurs caractéristiques critiques relevantes (coût, délais, etc.) Ex.: flexibilité de la ligne de production, temps de livraison