Séminaire autour des décisions et actions stratégiques

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1 Séminaire autour des décisions et actions stratégiques
. La Mondiale Stratégie D’entreprise Séminaire autour des décisions et actions stratégiques . Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

2 La Mondiale Les modèles d’organisation . La stratégie d’entreprise .
Est l’ensemble des décisions et des actions Relatives à l’articulation des ressources Et au choix des moyens En vue d’atteindre un objectif La stratégie d’entreprise concerne : La survie des organisations Le long terme Des environnements futurs et incertains Des investissements peu réversibles . Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

3 Valoriser le contrôle et le management
L’objectif stratégique ? 1 Créer de la valeur pour l’actionnaire 1 Valoriser le contrôle et le management Créer de la valeur pour les dirigeants 2

4 De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique
L’objectif stratégique ? 2 Créer de la valeur d’entreprise 3 De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique Mais aussi créer de la valeur pour : le personnel, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les pouvoirs publics, etc. 4

5 Plan d’intervention 3 1 2 3 4 5 Le diagnostic stratégique
Les modèles stratégiques : compétitivité et création de valeur 2 Les modèles organisationnels : structures et changements Le diagnostic stratégique 3 Les options stratégiques 4 5 Benchmarking : cas d’entreprises B. Aliouat (2003)

6 — Compétitivité et création de valeur —
Les modèles stratégiques — Compétitivité et création de valeur — Des compétences, des facteurs-clés de succès et un avantage concurrentiel

7 1 Faire correspondre les compétences et les FCS Les compétences : Développer des compétences distinctives et des compétences clés

8 3 objectifs : Développer des compétences distinctives 4
• développer des savoir-faire • distancer les concurrents • se distancier des concurrents B. Aliouat ( 2003)

9 Développer des compétences -clés
5 Comment ? • Anticiper les évolutions du marché • Diagnostiquer les ressources de l’entreprise • Mesurer les carences à compenser • Développer les nouvelles compétences Les compétences-clés concernent les savoir-faire à développer pour que l’entreprise conserve, consolide ou acquière un avantage concurrentiel à venir

10 B L O C S Des attentes évolutives Les facteurs-clés de succès
6 B Des facteurs d’environnement Des attentes du marché L O C Des attentes diversifiées selon les secteurs d’activité Des attentes évolutives S

11 L’avantage concurrentiel
7 Il est structurel ou fonctionnel Un avantage concurrentiel fonctionnel … A vantage Décisif Durable Défendable … comprend 3 conditions La règles des « trois D »

12 8 Les 3 conditions de l’avantage concurrentiel
Des conditions cumulatives • Décisif : significatif et perçu comme unique • Durable : fondé sur des tendances lourdes • Défendable : faible volatilité concurrentielle Un avantage concurrentiel procure une rente de situation (Approche « Resource-based » de la stratégie)

13 Des approches complémentaires
Les approches de l’avantage concurrentiel 8bis Des approches complémentaires Une approche en terme de positionnement L’entreprise se focalise sur l’analyse de son environnement, de ses segments de marché, des FCS, de ses concurrents, de sa part de marché, etc. Une approche fondée sur les ressources L’entreprise se focalise sur ses ressources rares qu’elle valorise et en tire des rentes (organisation, capital humain, facteurs d’innovation, etc.)

14 La chaîne de valeur 9 Valoriser l’avantage concurrentiel, c’est réorganiser l’entreprise autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions B. ALIOUAT (2003)

15 Mesurer la performance stratégique à court terme
La création de valeur 9 L’E.V.A (Economic Value Added) 1 Mesurer la performance stratégique à court terme La M.V.A. (Marked Value Added) 2

16 Des structures non cloisonnées où le groupe s’exprime collectivement
Styles de commandement et dynamique des groupes 10 Le leadership Les expériences réussies démontrent que les structures semi-directives (« leadership démocratique ») sont plus performantes à moyen terme que les structures de « leadership autoritaire » 1 Des structures non cloisonnées où le groupe s’exprime collectivement La dynamique des groupes Les structures qui favorisent les échanges interpersonnels et les remises en cause collectives sont plus propices au changement réussi. L’interaction des individus dans des structures non cloisonnées renforce la mémorisation et l’implication face à des problèmes posés. 2

17 Une organisation qualifiante… …est une organisation apprenante
Styles de commandement et dynamique des groupes 11 Le principe des relations intégrées Les relations entre les membres d’une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun. L’efficacité de l’entreprise nécessite une organisation par groupe de travail car elle favorise les attitudes coopératives 3 Une organisation qualifiante… L’organisation facteur de satisfaction La réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement apparaissent comme des leviers d’action au sein de l’organisation. Le changement organisationnel réussi implique par conséquent une structure qui élargit et enrichit les fonctions de chacun. 4 …est une organisation apprenante 5 L’organisation facteur de développement des potentiels des individus : une organisation efficace est celle qui permet aux individus de se fixer des défis à relever (favoriser la mesure individuelle de leur valeur et l’aspiration à un sentiment croissant de compétence)

18 Organisation apprenante ?
12 Organisation apprenante Une organisation efficace doit maîtriser les routines défensives qui constituent des obstacles aux changements et à l’apprentissage. En devenant une organisation apprenante, l’entreprise contient les solutions réflexes et favorise la construction de solutions nouvelles, plus adaptées aux évolutions de la relation environnement/organisation. Organisation apprenante et qualifiante Organisation qualifiante Une organisation qualifiante repose sur trois principes essentiels : L’organisation ne se définit pas par sa structure mais par ses compétences collectives nécessaires à l’atteinte des objectifs Les dysfonctionnements organisationnels sont des moments privilégiés d’apprentissage La coopération facilite l’élaboration de référentiels opératoires communs

19 Business Intelligence
L’entreprise apprenante 12bis Schéma d’intervention Environnement extérieur Business Intelligence Délivrance de la valeur Dual Monitoring Veille Corporate Task Force Informations Mémorisation des connaissances Environnement intérieur Knowledge Management

20 Quelle structure pour quelle organisation ?
Leadership et structure 13 Une organisation centrée sur les personnes, leur créativité, leur expertise Une organisation maximisatrice (moins efficiente et moins efficace qu’elle n’y paraît) Quelle structure pour quelle organisation ? Importance accordée aux personnes Une voie médiane est souvent plus efficiente/efficace Une organisation centrée sur l’importance des tâches à accomplir en raison de leur spécificité Une organisation exclusivement taylorienne… et source de conflits Importance accordée aux tâches

21 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
3. Manager l’organisation 14 Comment ? • Adopter une structure adaptée : mécaniste ou organique ? • Tenir compte des contingences externes : différenciation ou intégration ? • Prendre en compte les contingences internes La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

22 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une approche managériale… 15 …La structure d’une organisation dépend de l’incertitude et de la complexité de l’environnement Structure mécaniste ou structure organique ? La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

23 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure mécaniste 16 …La structure mécaniste est complexe, formalisée et centralisée. Elle est adaptée aux tâches routinières et d’exécution, et elle recoure massivement à la programmation des comportements. Le travail est rationalisé, standardisé et spécialisé. (Bureaucratique…) Elle ne peut résoudre efficacement les situations peu courantes ou nouvelles La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

24 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure organique 17 …La structure organique est plus décentralisée, flexible et adaptative. La communication est latérale. L’influence et le système d’autorité sont essentiellement basés sur l’expertise et les connaissances, et non plus sur la hiérarchie. La communication ne se fait plus par des directives, mais par échange d’informations. Elle ne peut fonctionner que sur la base de la coopération, de la contribution individuelle et l’adhésion au groupe ou au projet La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

25 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une approche contingente… 18 …La structure d’une organisation dépend également des contingences externes Structure différenciée et structure intégrée ? La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

26 Faire face aux contingences externes ?
Différenciation et intégration ? 19 Dans un 1er temps Différenciation C’est le degré de différence de comportement et de fonctionnement que l’entreprise adopte en son sein pour répondre aux demandes de l’environnement Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie La différenciation suppose une segmentation de la structure en sous-systèmes relativement autonomes quant à leur fonctionnement Faire face aux contingences externes ? Dans un 2ème temps Intégration Il s’agit d’un processus destiné à instaurer une unité d’efforts au sein de l’entreprise, et entre ses unités de travail Plus l’entreprise est différenciée, plus elle aura besoin de mécanismes d’intégration Les solutions peuvent consister à instaurer des fonctions de liaison et de coordination

27 2 Les structures et configurations d’entreprise
Superstructure et infrastructure Les structures et configurations d’entreprise La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

28 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 20 Les 3 structures types Une organisation orientée par fonctions Une structure décentralisée par divisions ou projets Une structure matricielle La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

29 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure fonctionnelle d’entreprise 21 La structure fonctionnelle est adaptée aux entreprises de petite taille, ou « monoproduit ». Elle est spécialisée par domaine de compétence, mais nécessite pour son bon fonctionnement des comités de coordination et des délégations La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

30 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure divisionnelle d’entreprise 22 La structure divisionnelle est constituée d’unités autonomes spécialisées qui comprennent généralement la totalité de leurs fonctions. Elle nécessite des arbitrages fréquents de la Direction générale et de bons gestionnaires polyvalents. La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

31 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure matricielle d’entreprise 23 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002 La structure matricielle comprend deux hiérarchies. Elle est surtout adaptée aux entreprises fonctionnant par projets. Elle favorise l’innovation par la suppression des cloisonnement internes. Elle est plus flexible à condition d’avoir des plans, des programmes clairs et un système d’information adapté.

32 Inconvénients ? Les structures organisationnelles 24
• La structure fonctionnelle est source de conflits au-delà d’une certaine taille car des logiques différentes voire des perspectives opposées se développent au sein des différentes fonctions • La structure divisionnelle génère des doubles emplois, des coûts liés à la non division du travail, des esprits de clocher, des concurrences internes, des incohérences d’image, des rigidités de gestion de carrières inter-divisions, … • La structure matricielle rencontre des difficultés liées à sa complexité, au décalage responsabilité-autorité, au caractère temporaire des projets et donc des postes, au coût des nombreuses communications, aux négociations permanentes, à la recherche d’équilibre du pouvoir, aux pressions importantes sur les individus,…

33 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Quand la structure matricielle s’impose 25 4 facteurs de contexte Exigences technologiques et d’expertise Exigence d’économies d’échelle Diversité et changement élevé de produits Contraintes fortes de délai et d’interdépendance Structure matricielle La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

34 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Configuration-type d’entreprise 26 Sommet stratégique Personnel de support logistique Ligne hiérarchique Techno-structure Centre opérationnel La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

35 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les configurations 27 ORGANISATIONNELLES Le centre opérationnel Les opérateurs directement liés à la production de biens et services 1 Le sommet stratégique En charge de l’atteinte efficace et efficiente des objectifs d’entreprise 2 La ligne hiérarchique L’ensemble des responsables assurant le relais entre le sommet stratégique et le centre opérationnel 3 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

36 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les configurations 28 ORGANISATIONNELLES La technostructure Les analystes et experts qui agissent sur le travail des autres (conception de procédés de travail, contrôle, planification, détermination des qualifications,… 4 Les personnels de support logistique Les personnels qui fournissent des services indirects (relations publiques, fonction juridique,…) 5 6 La culture d’entreprise L’ensemble des valeurs, des normes, des règles, des rites… qui orientent les axes de l’entreprise, et influence sa structure La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

37 Bureaucratie professionnelle Forme décomposée en divisions
Les 5 configurations d’entreprise 29 Problèmes de contrôle, de normalisation, d’ajustement ?... Bureaucratie professionnelle Structure simple B ureaucratie mécaniste Forme décomposée en divisions A dhocratie … une réorganisation s’impose La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

38 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les formes d’organisation 30 5 Structure simple structure non élaborée Comprenant un dirigeant et des salariés exécutants La partie clé de l’organisation est le sommet stratégique qui assure le contrôle et la coordination par supervision directe Exemples : jeunes ou petites et moyennes entreprises Bureaucratie mécaniste Standardisation des procédés de travail opérationnel Tâches routinières et très spécialisées Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications (amont) Plus de latitude dans le contrôle des tâches Configurations Forme décomposée en divisions Des unités définies sur la base de produits ou marchés Délégation de pouvoirs Contrôle par normalisation des résultats Forte formalisation Des environnements diversifiés mais simples et stables Adhocratie structure fluide avec forte permutation des zones de pouvoir Contrôle et coordination par ajustement mutuel et interactions d’experts compétents au moyen de communication informelle innovante La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

39 3 Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur
Structurer l’entreprise en valorisant ses points forts Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

40 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Structure et chaîne de valeur 31 Repenser l’entreprise, c’est la réorganiser autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

41 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Que nous dit la chaîne valeur ? 32 Que le découpage de l’entreprise en fonctions ou en divisions ne suffit pas. Que nous devons comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, et favoriser cette dynamique… Création de valeur ? • Situer chaque unité d’activité en fonction de sa position concurrentielle et sa trajectoire souhaitée • Identifier les ressources valorisables et le comportement de l’entreprise par rapport à ces activités • Désagréger ou regrouper les activités de manière à générer une plus grande homogénéité • Coordonner (et non plus juxtaposer) les activités interdépendantes car les liaisons sont créatrices de valeur La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

42 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Comment repenser l’organisation ? 33 Par une logique d’agrégation / désagrégation créatrice de valeur… Quelques règles •Bien segmenter les activités stratégiques •Constituer des métiers homogènes et autonomes •Valoriser la formule stratégique de l’entreprise •Consolider les maillons créateurs de valeur Et surtout savoir externaliser les autres fonctions La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

43 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Repenser la structure ? 34 On valorise les activités créatrices de valeur Activité soutien 1 La direction générale et certaines directions fonctionnelles Activité soutien 2 La DGRH Activité soutien 3 Conception nouveaux produits, Communication et NTIC Activités principales Commercialisation -Service …et on externalise les autres Activité Politique d’approvisionnement Logistique interne Production Logistique externe La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

44 4 Restructurer l’entreprise en s’inspirant du Reengineering
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45 Reengineering une structure…
35 …à réinventer Comment reconstruire l’organisation ? Formuler les axes stratégiques Inventorier les postes, missions et les lignes hiérarchiques Identifier les ressources et les interactions créatrices de valeur Feed-back Dual Monitoring Analyse et validation par les « experts » Benchmarking Reconstruction transversale de l’organisation « Corporate Task Force »

46 Une organisation orientée client Décentralisée
Le business Process Reengineering propose une organisation… 35bis Une organisation orientée client On passe de l’organisation fonctionnelle aux responsabilités fractionnées à une organisation où des généralistes traitent l’intégralité d’un processus Décentralisée Autonomie de l’individu et du groupe (centré sur ses objectifs) Management par objectif et Coaching Synergie et réactivité Simultanéité et non plus linéarité Transversale Et non plus pyramidale Donc moins taylorienne et moins bureaucratique Plus innovante Centrée sur le groupe Développer la coopération Valorisation des collecticiels Intranet – internet Agenda partagé, forums de discussion…

47 VERS L’ENTREPRISE ETENDUE
5 Structure et NTIC L’INTRANET — une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE

48 POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
L’INTRANET — un outil — POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI B. Aliouat septembre 2002

49 Sommaire 36 1 Un nouveau contexte environnemental et technologique 2 Se réorganiser autour de l’Intranet A qui profite cette ? 3 4 Exemple : Hervé Thermique 5 Vers l’entreprise étendue…

50 1 Un nouveau contexte Environnemental & Technologique
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

51 B L O C S Un nouvel environnement 37 ECONOMIQUE POLITIQUE SOCIAL
- Globalisation de l’économie - Arrivée de nouveaux concurrents - Fin de la consommation de masse Des entreprises toujours plus grosses Importance des actionnaires POLITIQUE Fin du bloc communiste Économie de marché Leadership des Etats-Unis… …mais montée de l’Europe L O C SOCIAL 35 heures, RTT Flexibilité Chômage CULTUREL Société de consommation Individualisme Nouveaux modes de vie… … et de consommation S

52 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une (r)évolution technologique 38 L’INTERNET, un standard de communication entre tous les ordinateurs « Ordinateurs du monde entier, unissez-vous ! » 1 L’avènements des RESEAUX et des télécoms 2 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

53 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une (r)évolution technologique 39 Des machines de plus en plus puissantes, rapides et peu coûteuses 3 Des technologies informatiques de plus en plus perfectionnées (numérisation, compression…) 4 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

54 5 6 7 Une (r)évolution technologique 40
L’INTRANET : « la technologie Internet mis au service des besoins internes de l’organisation » 5 Communication : Mail, forums… Information accrue 6 7 Coopération : Groupware Coordination : Workflow

55 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Malgré ces changements… 41 …peu d’entreprises ont remis en cause leur organisation traditionnelle L’Intranet comme un levier de réorganisation La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

56 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
SE REORGANISER AUTOUR DE L’INTRANET La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

57 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 42 B and mortar rick De l’entreprise « brick and mortar » … Click and Mortar …à l’organisation « click and mortar » La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

58 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 43 Les 3 piliers : Une organisation orientée client Un environnement décentralisé pour plus d’autonomie Une structure par groupe pour plus de réactivité et d’interactivité La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

59 L’Intranet un outil 44 DE LA REORGANISATION Améliore la communication et l’échange d’informations 1 Collaboration accrue par le partage de l’information (Groupware) 2 Capitalise les connaissances et les savoir-faire (=Knowledge Management) 3

60 L’Intranet un outil 45 DE LA REORGANISATION 4 Améliore les flux d’informations entre les collaborateurs (workflow) Accélère les procédures (car plus de frontières temps / espace) 5 6 Une source d’économie

61 3 réorganis@tion autour de l’INTRANET ? A qui profite cette
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

62 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Le nouveau monde du travail 46 Vers une redistribution des rôles, des pouvoirs et un changement de l’ordre établi De services fonctionnels en équipe autonome Les unités évoluent Les postes évoluent De tâches simples à un travail multidimensionnel De postes contrôlés à des postes à responsabilité et autonomes Les rôles évoluent Les valeurs évoluent Du protectionnisme à l’ouverture La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

63 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
A qui profite l’Intranet ? 47 Certains salariés peuvent mal percevoir l’arrivée de l’Intranet dans leur entreprise, signifiant pour eux une perte de pouvoir Les défavorables ? • certains managers intermédiaires • certains personnels administratifs • certains experts • certains informaticiens La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

64 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
A qui profite l’Intranet ? 48 Pour d’autres, l’Intranet est une opportunité Les favorables • les opérationnels métiers • les dirigeants • les généralistes • les personnes sensibilisées aux TIC Et surtout : LE CLIENT ! La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

65 4 EXEMPLE L’INTRANET « HERVE THERMIQUE »
d’une entreprise modelée autour de L’INTRANET — « HERVE THERMIQUE » La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

66 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 49 …A L’INTRANET Société française de 1200 personnes spécialisée dans le génie climatique Une entreprise « ancienne économie  » • secteur traditionnel : BTP • forte dispersion géographique des ses salariés (23 agences + majorité de nomades) • concurrence très élevée • marché en phase de maturité, voir déclin • clients peu nombreux (collectivités) et avec des besoins hétérogènes La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

67 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 50 …A L’INTRANET Et pourtant ! L’Intranet a été mis au cœur de la stratégie et de son organisation communication : messagerie et forums capitalisation des connaissances et des savoirs-faire : base des connaissances maîtrise des flux et automatisation des tâches  gestion des RH : compétences, expériences, e-learning La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

68 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 51 …A L’INTRANET Des impacts forts : • communication multidirectionnelle (descendante, montante, transversale) • meilleure gestion de l’information (mise à jour régulière, facilement trouvable, multi-sources) • une organisation dynamique et flexible (ouverture vers l’extérieur, management par groupe projet, culture de la confiance) La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

69 Hervé Thermique DU BTP…
52 …A L’INTRANET Mais l’Intranet n’aurait pas apporté tous ces résultats sans un profond changement culturel « On parle d’économie, mais le problème est culturel. Il fallait 2 formes de culture que nous n’avions pas : la culture de la confiance et celle de la coopération » (Hervé Michel, PDG Hervé thermique)

70 5 L’INTRANET VERS L’ENTREPRISE ETENDUE — n’est qu’une étape —
E N C O N C L U S I O N L’INTRANET — n’est qu’une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

71 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
De l’Intranet à l’entreprise étendue 53 EXTRANET INTRANET Fournisseur Client INTERNET La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

72 L’intranet… un outil d’organisation moderne…
De l’outil internet ou intranet….au taylorisme, il n’y a qu’un pas (à ne pas franchir !)

73 — Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel
6 Benchmarking Cas d’entreprise — Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel

74 Benchmarker une structure…
54 …créatrice de valeur L’étalonnage organisationnel ? Définir les variables organisationnelles à étalonner Identifier les firmes de référence (tout secteur) Feed-back Dual Monitoring Collecter les données pertinentes Déterminer l’écart de performance avec les firmes de réfrence Définir des objectifs et des plans d’amélioration « Une Task Force »

75 7 Les facteurs clés de succès organisationnels
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76 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les facteurs clés de succès 55 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Le degré de formalisation des règles Optimiser Accroître La polyvalence Les coûts de la non qualité Diminuer Développer L’autocontrôle des opérateurs Développer La fonction qualité Organiser La différenciation des fonctions Ré-agencer Les niveaux hiérarchiques Augmenter Le niveau de confiance verticale et horizontale Amorcer Le Décloisonnement organisationnel La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

77 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les facteurs clés de succès 56 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Les réunions planifiées Favoriser Créer Un groupe de pilotage Des groupes d’analyse de la valeur Développer Développer L’intranet et les collecticiels Développer La veille stratégie/structure (une Corporate Task Force) Structurer Les liens entre le Dual Monitoring et la Corporate Task Force La mondiale - B. Aliouat septembre 2002