L’avant-projet : comment le définir?

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1 L’avant-projet : comment le définir?
CRCGM- ESG UQAM Montréal, 11 juin 2009

2 Les limites du management de projet
Apport incontestable pour respecter les objectifs de coûts / qualité / délai… … mais attitude prudente vis-à-vis de toute innovation risquant d’allonger la durée du projet => les projets ne peuvent être les moteurs du processus d’innovation. Ils utilisent les connaissances disponibles mais, le plus souvent « meurent sans laisser de traces » (Ciavaldini, 1996). D’où l’attention grandissante portée aux activités amont qui représente un des principaux facteurs de succès des produits nouveaux (Cooper & Kleinschmidt, 1987 & 1996).

3 Vous avez dit avant-projet ?
Définition temporelle insuffisante car recouvrant des activités très variées (recherche, stratégie, marketing prospectif…) Les travaux de Clark, Fujimoto et Wheelwright ne traitent pas des activités amont, même s’ils distinguent 2 phases en amont des projets [recherche & avance de phase]. Les apports de la notion de « fuzzy front-end » (Smith & Reinertsen, 1991; Khurana & Rosenthal, 1997) Activités dont le rôle consiste à sélectionner les idées qui deviendront ensuite des projets de développement. Excluent plus ou moins les activités de développement des nouvelles techniques et d’exploration des concepts du FFE. Débute par la désignation d’une équipe et se termine par le lancement d’un projet.

4 Le Fuzzy front end (Smith & Reinertsen, 1991)

5 Le « Front end » (Khurana & Rosenthal, 1998)

6 Une définition de l’avant-projet
L’AP est une phase spécifique des activités amont qui vise à fabriquer une proposition de développement d’un produit ou service nouveau comprenant des hypothèses de valeur, des hypothèses techniques et des hypothèses de solutions industrielles. Objectif triple : la définition du problème de conception sur la base des multiples explorations (des marchés, des clients et des technologies) entreprises en amont ; l’intégration des connaissances ainsi produites en vue de converger vers la fabrication de la solution ; la validation des solutions envisagées selon de multiples dimensions techniques, commerciales, économiques et financières. => Permettre de décider du lancement ou non du projet en développement.

7 Activités du Front end (Ulrich & Eppinger, 2003)
Identifier les besoins des clients Etablir des cibles de spécifications Générer des concepts du produit Sélectionner le concept du produit Tester le concept les spécifications finales Planifier le développement futur Réaliser les analyses économiques Etalonner par rapport aux produits concurrents Construire et tester des modèles et des prototypes Lettre de mission Plan de développement

8 Caractéristiques de l’avant-projet
Temporelle : décision de lancement de l’étude d’un concept  lancement ou non du projet Organisationnelle : formalisation du processus ou non Décisionnelle : pilotage en stop or go Les fins de l’AP : Poursuite du travail pour faire mûrir le concept Arrêt Lancement du projet

9 Caractéristiques de l’AP
L’avant-projet est fondamentalement une phase d’intégration (Clark & Iansiti, 1994; Iansiti, 1998) de différentes expertises en vue du développement n’est pas une phase d’innovation : on teste la robustesse des concepts, des techniques, les problèmes d’interaction, on négocie des compromis mais on ne cherche pas à innover… … même si cette mise à l’épreuve est précieuse pour les innovateurs.

10 La performance de l’avant-projet
Domaine encore peu étudié malgré des enjeux considérables Les critères de performances « classiques » : Créativité Efficacité du processus de sélection (Reinertsen, 1991) Dépense et durée nécessaire au processus de sélection (ibid.) Réduction des coûts et des délais des projets de développement L’AP joue également un rôle essentiel dans le processus de création de connaissances => gérer les externalités générées par l’AP (solidité des concepts, connaissances des problèmes d’intégration…), en particulier au moment des jalons décisionnels. Quelques travaux cherchent à identifier les FCS de l’AP

11 Des facteurs de succès du FE?

12 L’organisation de l’avant-projet dans l’automobile (Ciavaldini, 1996)
On assiste à : Une réduction de la durée du développement (5  3 ans) L’allongement concomittant de la durée de l’avance de phase (2 ans ou plus) L’avant-projet est divisé en deux phases Avance de phase exploratoire : Etudes des concepts intégrables  choix d’une solution par métier Fonctionnement peu formalisé (« adhocratie des chefs ») Avance de phase préparatoire : Validation des concepts avant le lancement du projet, Formalisation de l’organisation de l’équipe => Symptomatique des tensions qui traversent l’AP et du risque de voir l’avant-projet happé par le développement.

13 L’articulation projet / avant-projet
Deux questions : Gestion de la transition (Brown & Eisenhardt, 1997) Architecture d’ensemble du processus et rôle respectif de l’avant-projet et du projet Remarques Modèle inspiré de l’industrie informatique (par exemple Iansiti & Mc Cormack, 1997) qui doit beaucoup à la nature du produit Sa « transférabilité » soulève des questions de fond sur les stratégies de plate-forme et la modularisation (Baldwin & Clark, 2000 ; Fourcade & Midler, 2003). Enjeu = renforcer les phases amont pour soulager les projets & partager les travaux d’avance de phase entre plusieurs projets.

14 Conclusion Cette analyse permet de préciser les contours de l’avant-projet. Il permet aussi de baliser un champ de recherche en devenir Quelle type d’organisation pour l’AP ? Quels sont les différents types d’AP ? Comment valoriser les connaissances produites en excès ? Quelle place pour l’AP dans le processus de conception dans son ensemble ? Etc.

15 Peut-on piloter l’avant-projet?
CRCGM- ESG UQAM Montréal, 11 juin 2009

16 Pilotage économique de l’avant-projet: pourquoi?
La première bataille que livre le projet est la bataille de la rentabilité (Midler, 1993) C’est au cours de la phase d’élaboration du cahier des charges que le pilotage des enjeux économiques apparaît le plus crucial

17 Les systèmes traditionnels de contrôle
Caractère peu applicable du modèle cybernétique de contrôle de gestion, du contrôle diagnostic centré sur les résultats et la conformité, en raison du caractère incertain des activités de conception, de leurs conséquences qui ne sont analysables qu’à long terme. Les outils comptables traditionnels semblent inadaptés: les outils comptables actuels apparaissent peu aptes à fournir une image de la rentabilité à long terme d’un produit.

18 Un pilotage centré sur la réduction des incertitudes
Les systèmes de contrôle favorisent le partage de l’information entre les différents participants au projet (Tani, 1995): La réduction des coûts dans les pratiques de Target Costing ne peut être obtenue sans coopération importante entre les différents métiers Cette coopération est importante pour l’émergence d’idées sur le plan stratégique La mesure financière demeure un outil de communication irremplaçable, en intégrant différentes perspectives (Nixon, 1998)

19 Un pilotage centré sur la réduction des incertitudes
Les chefs de projet utilisent les systèmes de contrôle de gestion pour obtenir l’information permettant de réduire l’incertitude (Davila, 2000): incertitudes liées au marché, à la technologie, ou l’organisation du projet façonnent la conception du système de contrôle. Les projets ayant une performance acceptable sont ceux pour lesquels les principaux risques (commerciaux, techniques et organisationnels) sont identifiés et les dispositifs de pilotage adaptés en conséquence (Gautier, 2002).

20 Le modèle économique: le coût sur le cycle de vie du produit
Prise en compte de la temporalité: influencer les décisions qui provoquent les coûts. LCC: accumulation des coûts des activités qui surviennent au cours de l’intégralité du cycle de vie d’un produit, de sa conception à son abandon par le producteur ou l’utilisateur (CAM.I, 1988) Développer un ensemble de relations significatives entre objectifs, alternatives, coûts et avantages. Prendre en compte de manière explicite l’incertitude inhérente au modèle prédictif. Expliciter les hypothèses (commerciales, technologiques, physiques…) inhérentes à la modélisation.

21 Le principe du coût sur le cycle de vie du produit

22 Conséquences instrumentales
Tenir compte compte du caractère aléatoire des estimations de coûts sur le cycle de vie: Exploiter les informations subjectives possédées par les acteurs au démarrage du projet: probabilités subjectives, Afin de qualifier le risque attachée aux données manipulées. Recours à des méthodologies permettant de gérer des coûts virtuels

23 Quelles méthodologies d’aide à la décision?

24 LCC et simulation aléatoire: principes
Traduction sous forme d’échéancier de flux (traduction comportant moins de conventions qu’un coût moyen): Double niveau de modélisation: Physique: impact des décisions prises en A.P sur les travaux de conception et développement et les opérations de production + échéancier + évaluation des risques économique: valorisation Évaluation ex-ante des coûts sur le cycle de vie (modèle prédictif): méthodes d’estimation et analyse statistique des coûts (qualification des risques attachés aux estimations)

25 Résultats de la simulation aléatoire (1)

26 Résultats de la simulation aléatoire (2)

27 Résultats de la simulation aléatoire (3)

28 Apports d’une instrumentation éco. en AP
Au niveau épistémologique: prise de décision sur la base du couple rentabilité/risque. La simulation de Monte Carlo permet de modéliser le risque lié aux événements propres du projet Au niveau praxéologique: la simulation aléatoire permet un traitement rationnel de l’information disponible sur le projet et favorise la mise en œuvre d’un plan de maîtrise des risques.

29 Apports au niveau du processus de conception et développement (1)
Poser le problème: ce modèle suppose une explicitation des connaissances des experts de l’organisation et permet une synthèse rationnelle des ces informations. Planifier: la simulation aléatoire fournit des informations pour le pilotage économique par des méthodes de design-to-cost ou target costing et permet d’impliquer les acteurs dans le processus de planification

30 Apports au niveau du processus de conception et développement (2)
Communiquer: le modèle suppose une concourance forte dès le démarrage du projet. Apprendre: le modèle constitue une forme d’épreuve de compatibilité des décisions de conception et développement en termes économiques et de risques

31 Conclusion Cadre conceptuel permettant de préciser le rôle des systèmes et outils de pilotage économique. De nombreuses questions en suspens: Pilotage des projets très innovants? Prise en compte des stratégies de plate-forme de produits? Impact du choix d’un indicateur sur les modalités de pilotage économique (trésorerie, coûts, contenu optionnel…)?