Carte stratégique et tableau de bord équilibré

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1 Carte stratégique et tableau de bord équilibré
Séance 8 Thème 6: Carte stratégique et tableau de bord équilibré Basé partiellement sur l’article, « utilisation des cartes stratégiques pour accroître la performance », disponible sur le site du cours.

2 Plan de la séance Système de mesure de performance
Perspectives de la carte stratégique et du tableau de bord équilibré Axe financier Axe client Axe des processus internes Axe apprentissage et innovation Élaboration d’une carte stratégique Élaboration d’un tableau de bord équilibré

3 Système de mesure de la performance
«… est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de « coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détails. » Voyer, 1998

4 Rôles des systèmes de mesure de la performance
S’assurer que les objectifs de performance sont rencontrés Supporter la prise de décision et aider à estimer l’impact de certains changements planifiés Détecter ou déterminer la ou les sources de certains problèmes de performance exemple les goulots d’étranglement Supporter les systèmes de rémunération

5 Rôles des systèmes de mesure de la performance
Communiquer la stratégie dans l’ensemble de l’organisation Diriger l’attention des employés vers les priorités stratégiques et les facteurs clés de succès Divulguer de l’information à des parties prenantes externes Investisseurs, créanciers et actionnaires Clients et fournisseurs Société, public, et groupes environnementaux Etc.

6 Divers modèles de mesure de la performance
Carte stratégique et tableau de bord équilibré (Kaplan et Norton) Pyramide de performance (Cross et Lynch) Navigateur d’entreprises (Edvinsson) Approche basée sur les parties prenantes (stakeholders) (Atkinson et al.) Tableau de pilotage stratégique (ou tableau de bord français)

7 © 2008 Robert S. Kaplan and Palladium Group, Inc.

8 Définitions Carte stratégique: Tableau de bord équilibré:
Organisation logique et graphique de la stratégie d’une entreprise. Elle vise l’amélioration de la mise en œuvre et de l’exécution de la stratégie. Tableau de bord équilibré: Ensemble intégré de mesures de performance qui découlent de la stratégie de l’organisation et qui la soutiennent.

9 Les dimensions de la carte stratégique et du tableau de bord équilibré
Perspective financière Perspective client Processus internes Formation et croissance ou apprentissage organisationnel Vision et stratégie

10 Perspective financière
Constitue les objectifs financiers de l’entreprise et ses conséquences Démontre le succès ou l’échec de la stratégie Représente la stratégie de croissance, de rentabilité et de risque du point de vue de l’actionnaire

11 Perspective client Distingue la façon dont l’entreprise attire sa clientèle et défini la proposition de valeur de sa clientèle cible Représente la stratégie pour la création de la valeur et la différenciation du point de vue du client

12 Perspective des processus internes
Identification des processus critiques qui développent les activités pour créer la valeur de l’entreprise Représente les priorités stratégiques pour les différents processus de fonctionnement qui apportent de la satisfaction au client et à l’actionnaire

13 Perspective formation et croissance
Pour obtenir des profits, les entreprises doivent avoir une structure pour produire de façon innovante et être capable d’apprendre Représente les priorités pour créer un climat favorable au changement, à l’innovation et au développement

14 Relations de cause à effet de la stratégie Axe formation et croissance
Vision et stratégie Axe financier Si nous réussissons, comment traiterons-nous nos actionnaires? Axe client Pour réaliser ma vision, comment dois-je traiter mes clients ? Axe interne Dans quels processus dois-je exceller pour satisfaire mon client ? Axe formation et croissance Pour réaliser ma vision, comment mon organisation doit-elle apprendre et s’améliorer ? Source : Kaplan et Norton, 2004

15 Concept de base: Causalité
La formation des employés s’avère nécessaire pour améliorer les processus internes L’amélioration des processus internes est essentielle pour accroître la satisfaction de la clientèle L’accroissement de la satisfaction de la clientèle est indispensable pour accroître les résultats financiers.

16 Tableau de bord équilibré Résultats stratégiques
Processus global de gestion stratégique Mission Notre raison d’être Valeurs Ce en quoi nous croyons Vision Ce que nous voulons être Stratégie Notre plan d’action Carte stratégique Traduction de la stratégie Tableau de bord équilibré Indicateurs et objectifs Projets stratégiques Ce que nous devons faire Résultats stratégiques Actionnaires satisfaits Clients enchantés Processus efficients et efficaces Personnel préparé et motivé Source : Kaplan et Norton, 2004

17 Démarche d’implantation d’une carte stratégique et du TBE
Affecter les personnes et les ressources nécessaires; Élaborer la carte stratégique (CS); Élaborer le tableau de bord équilibré (TBE); Préciser quelle sera l’utilisation de la CS et du TBE; Exploiter les possibilités de la CS et du TBE: suivi, contrôle, corrections des écarts, révision de la stratégie, rémunération, etc.

18 Affecter les personnes et les ressources nécessaires
Disponibilité des ressources humaines, financières et informatiques. Former une équipe multidisciplinaire responsable de l’élaboration et de l’implantation d’une carte stratégique et du TBE: comptable en gestion, informaticiens, au moins une personne de la haute direction, etc. Impliquer toutes les personnes qui se serviront de la carte stratégique et du TBE tout au long du projet.

19 Carte stratégique Source:

20 Un personnel motivé et préparé
Améliorer la valeur pour l’actionnaire Stratégie de croissance du chiffre d’affaires Valeur pour l’actionnaire RCI Stratégie de productivité Optimiser l’utilisation des actifs Améliorer la structure de coût Accroître la valeur pour le client Créer la franchise Nouvelles sources de revenus Rentabilité client Coût par unité Utilisation des actifs Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients acquis Supériorité produit Intimité client Excellence opérationnelle Proposition de valeur pour le client Attributs du produit/service Qualité Prix Délai Fonctionnalité Relations Service Relation Image Marque Satisfaction du client « Créer la franchise » (Processus d’innovation) « Accroître la valeur pour le client » (Processus de gestion client) « Parvenir à l’excellence opérationnelle » (Processus opérationnels) « Se comporter en entreprise citoyenne » (Processus règlementaire et écologique) Un personnel motivé et préparé Compétences stratégiques Technologies stratégiques Ambiances favorable à l’action Source: Kaplan et Norton 2004

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22 Source: Service Canadien des Renseignements Criminels: SCRC-CISC.GC.CA

23 Source: Gérald Naro et Florence Noguera « L'intégration du développement durable dans le pilotage stratégique de l'entreprise : enjeux et perspectives des « Sustainability Balanced Scorecards » », Revue de l’organisation responsable 1/2008 (Vol. 3), p. 24-38.

24 Source: André A. de Waal, (2007) "Successful performance management
Source: André A. de Waal, (2007) "Successful performance management? Apply the strategic performance management development cycle!", Measuring Business Excellence, Vol. 11 Iss: 2, pp

25 Élaboration d’une carte stratégique en six étapes
Déterminer l’objectif principal; Déterminer la proposition de valeur dominante; Choisir les principales stratégies financières; Choisir les principales stratégies relatives aux clients; Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes; Choisir les principales stratégies de formation et de croissance (apprentissage et innovation).

26 Étape 1: Déterminer l’objectif principal
L’objectif primordial doit être économique, il doit contenir: une cible financière et une dimension temporelle Exemple: Accroître le rendement du capital investi de 6 % d’ici trois ans.

27 Étape 2: Déterminer la proposition de valeur dominante
Excellence opérationnelle (ou meilleur coût total). Image: « la meilleure affaire » Leadership en matière de produits Image: « meilleur produit ou service » Liens étroits avec les clients Image: « meilleur ami »

28 Étape 2: Déterminer la proposition de valeur dominante
Lien étroit avec le client Volvo Costco Leadership par les coûts (excellence opérat.) Image: « la meilleure affaire » Différentiation (leadership produits) Image: « meilleur produit ou service » Choix du Président Produits du Dollorama Peu de lien avec le client

29 Étape 3: Choisir les principales stratégies financières
Croissance du chiffre d’affaires Productivité Optimisation de la structure de coûts variables de l’organisation (réduction des coûts). Utilisation des actifs Optimisation de la structure des coûts fixes de l’organisation (ex. équipements, bâtiments, etc.)

30 Étape 3: Choisir les principales stratégies financières
Proposition de valeur Excellence opérationnelle Leadership en matière de produits Liens étroits avec les clients Stratégie financière Croissance du chiffre d’affaires Prix concurrentiels Volume Prix majoré Caractéristiques novatrices Forfaits Ventes croisées Productivité Contrôle rigoureux des coûts variables et discrétionnaires Contrôle des coûts, mais aussi dépenses de R&D et marketing Contrôle des coûts, mais aussi dépenses liées à la vente de solutions Utilisation des actifs Maximisation de la rotation des stocks Pleine utilisation des immobilisations corporelles Utilisation des immobilisations corporelles au besoin en vue de parvenir au leadership en matière de produits Utilisation des immobilisations corporelles au besoin en vue d’établir des liens étroits avec les clients

31 Étape 4: Choisir les principales stratégies relatives aux clients
Croissance des clients Accroître la fidélisation des clients Accroître le nombre de nouveaux clients Accroître la satisfaction des clients Accroître les parts de marché Améliorer le service client Accroître la réputation/l’image de marque Accroître la marge bénéficiaire par client Réduction des coûts par client Croissance des ventes par client

32 Étape 4: Choisir les principales stratégies relatives aux clients
Proposition de valeur Excellence opérationnelle Leadership en matière de produits Liens étroits avec les clients Stratégie axée sur les clients Fidéliser les clients actuels et en attirer de nouveaux Prix concurrentiels Dernières technologies Caractéristiques novatrices Programme de fidélisation Bouche à oreille Accroître le chiffre d’affaires par client Produits et services complémentaires Vente de solutions Forfaits Réduire les coûts par clients Gestion rigoureuse des processus de la chaîne logistique Politiques de contrôle des dépenses et des coûts nécessaires pour parvenir au leadership en matière de produits Politiques de contrôle des dépenses et des coûts nécessaires pour établir des liens étroits avec les clients

33 Étape 5: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes
Gestion de l’innovation Accroître le nombre de nouveaux produits Accroître le nombre de caractéristiques uniques des produits Réduire le temps de cycle de l’innovation Réduire les coûts de développement de produits

34 Étape 5: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes
Gestion des processus opérationnels Réduction du temps de production Accroître la productivité des employés Réduire les coûts de production Optimiser le niveau de capacité de production Gestion des processus clients Réduire les délais de livraison Réduire les coûts de livraison Accroître la vitesse de réponse aux demandes des clients Accroître le niveau de service après-vente Réduire les coûts du service après-vente

35 Étape 5: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes
Proposition de valeur Excellence opérationnelle Leadership en matière de produits Liens étroits avec les clients Processus permettant d’atteindre l’excellence et de devenir chef de file en matière de Fonctionnement interne Objectif primordial – impératif d’excellence Respect ou maintien des normes minimales Innovation Portion inférieure des normes minimales Gestion de la relation client

36 Étape 6: Choisir les principales stratégies de formation et croissance
Gestion des compétences humaines stratégiques Accroître le niveau de compétence des employés Accroître la formation des employés Garder les employés clés Engager des employés compétents Favoriser la créativité chez les employés Gestion des technologies stratégiques Accroître le nombre de brevets détenus Réduire l’âge moyen des équipements technologiques utilisés

37 Étape 6: Choisir les principales stratégies de formation et croissance
Gestion de l’information stratégique Réduire le délai de traitement de l’information Améliorer la disponibilité de l’information Accroître la qualité de l’information disponible Accroître la quantité d’information disponible Accroître le nombre d’employés ayant accès à l’information stratégique Réduire les coûts de traitement de l’information

38 Tableau de bord

39 Recherche, éducation et enseignement
Le tableau de bord de l’hôpital pour enfant de Duke Source : Kaplan et Norton 2004 Mission Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins l’attention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication. Client Patient % de satisfaits % qui recommanderaient l’hôpital % de parents qui pouvaient comprendre le programme de soins Ponctualité de sortie Médecins des premiers soins % de satisfaits de la communication % de parents qui pouvaient identifier le médecin de l’hôpital Financier % de marge d’exploitation Coût par cas Recettes venant des soins aux nouveaux-nés Processus internes Temps d’attente Admission Sortie Qualité Taux d’infections Taux de contamination des cultures sanguines Utilisation des processus cliniques (10) Productivité Durée du séjour Taux de réadmission Personnel quotidien par rapport au taux d’occupation Recherche, éducation et enseignement Plan de stimulation Sensibilisation Application Base de données stratégiques Disponibilité Utilisation

40 Le tableau de bord de Brown & Root Source : Kaplan et Norton 2004
Axe Objectif Mesure Financier Accroître le chiffre d’affaires venant de services intégrés (activités croisées) % de chiffre d’affaires venant de projets intégrés Client Établir des relations solides Abaisser les coûts sur l’ensemble du cycle Satisfaction du client Coût intégré sur l’ensemble du cycle Interne Créer de nouvelles opportunités de marché Créer de nouvelles opportunités de service Créer des capacités de gestion intégrées Devenir un producteur à faible coût Nombre de contrats qui impliquent deux entreprise ou plus Nombre de services intégrés qui ont été créés Étapes dans la réalisation d’un système de gestion spécifique pour une capacité intégrée Coût du produit par rapport à celui des entreprises-cibles Apprentissage et développement Mettre en place des programmes de stimulation pour inciter à former des équipes orientées client Développer une culture favorable à l’intégration des systèmes % des projets avec un partage des gains avec le client Enquête auprès du personnel sur la connaissance et l’acceptation des nouvelles valeurs culturelles

41 Élaboration d’un tableau de bord équilibré en quatre étapes
Choisir les principaux indicateurs de l’axe financier; Choisir les principaux indicateurs de l’axe des clients; Choisir les principaux indicateurs de l’axe des processus internes; Choisir les principaux indicateurs de l’axe formation et de croissance (apprentissage organisationnel).

42 Indicateurs – axe financier
Rentabilité Rendement sur le capital investi Rendement sur l’avoir des actionnaires Marge bénéficiaire brute Marge bénéficiaire nette Bénéfice résiduel Utilisation des actifs Rendement sur le capital investi Rendement sur l’avoir des actionnaires Rotation des stocks Rotation des actifs Bénéfice résiduel

43 Indicateurs – axe financier
Liquidité et structure financière Ratios de liquidité Budget de caisse Dette/avoir des actionnaires Service de la dette Capacité de croissance Variation de la part de marché Variation des ventes

44 Indicateurs – axe des clients
Taux de satisfaction de la clientèle Nombre de réclamations des clients Variation dans le pourcentage de la part de marché Nombre de nouveaux clients % de clients fidèles d’un exercice à l’autre % d’augmentation du chiffre d’affaires par client Coût moyen par client

45 Indicateurs – axe des processus internes
Cycle Durée du cycle de production Qualité Taux de rejet Coûts liés à la qualité Unités sans défaut en % des unités terminées Innovation Période requise pour lancer un produit sur le marché Productivité Quantité d’extrants livrables par quart de travail Ratios employés/taux d’utilisation de l’équipement Ventes ou production par employé Temps de mise en route Réglementation et écologie % de matières recyclées % de diminution des déchets

46 Indicateurs – axe formation et croissance
Compétences informationnelles Délai pour rendre disponible de l’information Compétences technologique Âge moyen des actifs Nombre de brevets Compétences humaines Sommes investies dans la formation Taux de rotation des employés Ancienneté des employés

47 Préciser l’utilisation de la CS et du TBE
Établir des cibles de rendement. Intégrer le TBE dans le processus décisionnel. Désigner les différents responsables de chacun des indicateurs de performance. Associer, si désiré, le système de rémunération au TBE.

48 Exploiter les possibilités de la CS et du TBE
Affecter les ressources à la mise à jour de la CS et du TBE. Faire connaître les objectifs et les résultats. Étendre l’utilisation du TBE à toute l’organisation Comité de direction Divisions Départements Unités ou employés

49 Système d’information et TBE
Mettre en place un système d’information soutenant le TBE et la carte stratégique afin: d’alimenter les indicateurs de performance en continue d’avoir une bonne fiabilité des données – avoir confiance aux résultats données par le tableau de bord et la carte stratégique Permettre l’adaptabilité et la flexibilité du tableau de bord et de la carte stratégique Logiciels de carte stratégiques et TBE: Cognos, SAS, Spider strategies, COrVu, Actuate/Performancesoft

50 Source: http://www.spiderstrategies.com/

51 Source: http://www.spiderstrategies.com/

52 Source: http://www.spiderstrategies.com/

53 Source: http://www.spiderstrategies.com/

54 Source: http://www.spiderstrategies.com/

55 Facteurs clés de succès de l’utilisation de la carte et du TBE
Appui de la haute direction: il s’agit d’un projet global d’entreprise et non d’un projet développé par un département. Les ressources nécessaires au projet doivent être disponibles (financières, humaines et informatiques). Bien former les utilisateurs sur le TBE. Communiquer clairement les formules et les informations utilisées pour composer les indicateurs Tester et valider la qualité des informations fournies par le TBE.

56 Exemple

57 Pour avoir plus de détails sur un des indicateurs, il suffit de pousser l’analyse plus loin sur cet onglet (drill down).

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59 G. Edwards est le responsable, une demande de plan d’action pour savoir ce qui se passe lui est envoyée afin de corriger la situation. Une analyse de la carte stratégique s’avère également utile.

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61 Je voudrais savoir si cela est généralisé pour l’ensemble de mes territoires…

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63 Cela semble davantage généralisé dans l’ouest – pourquoi?

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65 Après cette analyse, j’envoie une demande de plan d’action au responsable des livraisons (R. Stuart)

66 Après toute cette analyse, j’envoi des demandes de plan d’actions à différents intervenant: Représentant des ventes de l’ouest US (T. Wesley) et ouest Can (K. Acton), au directeur des ressources humaines (A. Breton) et directrice du MRK (E. Bright)

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