Nouveaux systèmes de management de la qualité

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1 Nouveaux systèmes de management de la qualité
L’évolution des organisations Yvon MOUGIN Cap Entreprise 14 rue Résal 25000 Besançon

2 Entreprise Un organisme (entreprise, collectivité, association, etc.)
L’entreprise est un système complexe Informations Énergie Économie Changement permanent Marché Produits Entreprise Réglementations Politique L’environnement des entreprises change en permanence. L’entreprise doit s’adapter à ces changements. Elle est devenue un système complexe, c’est-à-dire une sorte d’organisme vivant qui modifie en continu ses modes de fonctionnement. Les méthodes d’organisation et de pilotage se modifient en profondeur. Lois Un organisme (entreprise, collectivité, association, etc.) est un système complexe

3 L’organisation analytique
Le second principe de DESCARTES. Méthodes Equipe 1 Chantier Transport Maintenance Logistique Commercial Etudes Moyens Qualité Adm. Fin. Assistante Direction Equipe 2 Préparation Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Diviser… Analyser... Reproduire.

4 Approche qui envisage les éléments d’une conformation complexe
L’approche systémique Approche qui envisage les éléments d’une conformation complexe non pas isolément mais globalement, en tant que partie intégrante d’un ensemble dont les différents composants sont dans une relation de dépendance réciproque.

5 Identifier les sous systèmes, Identifier les interactions,
L’organisation systémique Prestations Le but idéal recherché pour maîtriser une entreprise ou un organisme quel qu’il soit est de connaître les sous systèmes qui le composent, de connaître et de maîtriser les relations entre les sous systèmes (interrelations entre les processus) et de disposer d’indicateurs pertinents, permettant de savoir si chaque processus va dans le sens de la finalité de l’organisme. Dans cette situation, il n’est plus besoin de définir des pratiques de travail. Les compétences et les comportements vont se déterminer pour aller dans le bon sens. Identifier les sous systèmes, Identifier les interactions, Mesurer les performances.

6 Identification des sous systèmes

7 Comment définir un processus ? Ensembles de ressources
Données d’entrée Processus Ensembles de ressources et d’activités liées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Cette définition simple des processus nous permet de l’appliquer aux fonctions existantes. Ce qui est recherché aujourd’hui, c’est l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. L’amélioration des relations entre les fonctions et sous fonctions existantes est un axe fort et majeur d’amélioration. Données de sortie

8 Ce sont des activités liées par une logique de finalité.
L’approche transversale Commercial Assistante Direction Moyens Finances Qualité Etudes Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus n Ce sont des activités liées par une logique de finalité. Ils font appels aux ressources de chacune des fonctions.

9 L’entreprise est constituée d’un ensemble de sous systèmes
Entreprise et processus Données d’entrée L’entreprise est constituée d’un ensemble de sous systèmes qui fonctionnent pour réaliser ce que nous fabriquons pour nos clients. Logistique Qualité Production Expéditions Conception Finances Achats Ventes Notre organisme est avant tout un gros processus de production puisque l’ensemble de nos activités concourt à la fabrication de produits matériels et/ou immatériels. Actuellement, nous avons beaucoup de difficultés à représenter les modes de fonctionnement et de relation des sous systèmes qui composent l’entreprise. Or l’efficacité de notre organisme dépend bien évidemment de l’efficacité des interrelations entre les processus. Chaque sous système répond à la définition d’un processus. Données de sortie

10 Processus missions et processus de management
Direction Processus missions et processus de management Processus de management Niveau « management » Processus missions Finance Technique Marketing R et D Niveau « fonctions » Service clients Comptabilité Informatique Facturation Maintenance Mécanique Production Publicité Livraison Ventes Niveau « services » Niveau « individus »

11 Principes d’interrelations des sous systèmes

12 Organisme Notre organisme effectue des transactions
Les déclencheurs d’activité Financeurs Tutelle Organisme Autres État Clients Notre organisme effectue des transactions avec d’autres organismes qu’il convient d’identifier.

13 Il s’agit de représenter le cheminement des contrats
 L’approche processus, la méthode de la voix du client Processus de 4ème niveau Il s’agit de représenter le cheminement des contrats (de la voix des clients) à travers les processus de l’organisme. de 3ème niveau Processus de 2ème niveau Processus Processus de 2ème niveau Nous reconstituons la chaîne de processus qui fonctionnent dans le but de livrer le client. de 1er niveau Processus Le raisonnement par la voix du client nous incite à démarrer l’analyse par l’identification du processus en contact avec le client puis, de remonter la chaîne des processus en suivant la logique des déclenchements successifs d’activités. Nous identifions ainsi des points de contacts entre déclencheurs et déclenchés qui sont des points de passage de la voix du client et qui servent de base à l’analyse des interrelations entre processus. Client

14 Le client sera satisfait si ses exigences sont transmises correctement
 La voie de la voix du client Le client sera satisfait si ses exigences sont transmises correctement au travers de la chaîne des processus. Client Avant de réaliser les prestations souhaitées, il convient d’abord de transmettre la voix du client dans tout l’organisme.

15 Dans la chaîne de processus, de type client/fournisseur.
Caractéristiques d’un processus. Dans la chaîne de processus, il apparaît un mode de fonctionnement de type client/fournisseur. Interface Client Fournisseur Interface Client Fournisseur Client Fournisseur Chaque processus doit s’activer différemment selon qu’il est client ou fournisseur. Interface Client Fournisseur

16 clients /fournisseurs En interne, les relations
entre les processus doivent être de type client/fournisseur. Achat Contrat Contrat Production Ventes Contrat Il faut définir des contrats chaque fois que l’on fait appel à un fournisseur interne. Maintenance

17 Le principe de la relation client/fournisseur s’applique dès l’instant
où il y a transaction. Clients et qualité Transaction Donneur Environnement Receveur Le concept de qualité apparaît lorsqu’il y a transaction entre au moins deux parties dans un environnement donné. La qualité s’exprime en terme de satisfaction.

18 Mesure des performances des sous systèmes

19 Un système se caractérise par sa finalité.
Déploiement et cohérence de la finalité Un système se caractérise par sa finalité. Chaque composant de l’organisme doit avoir une finalité cohérente avec celle de l’organisme.

20 sa finalité en produisant ses données de sortie.
Finalité et performance Un organisme poursuit sa finalité en produisant ses données de sortie. Données de sortie Sa performance s’exprime par une optimisation des ressources

21 La finalité Les données de sortie L’indicateur de performance
Les indicateurs de performance La finalité Un indicateur pertinent est dépendant de la finalité du processus. Les données de sortie Un indicateur mesure des caractéristiques de certaines données de sortie. Il est nécessaire et important d’identifier des indicateurs de performance et de pilotage pour chaque processus qui compose l’organisation. Cela ne concerne que les processus « territoire » bien entendu.Ces indicateurs seront pertinents s’ils sont identifiés en tenant compte de leur finalité respective et si ces finalités concourent à la finalité du tout c’est-à-dire de l’organisme tout entier. L’indicateur de performance

22 Performance et présent
La performance se mesure par la contribution de chaque processus à la finalité de l’ensemble La performance est une information au présent qui mesure le passé

23 Pilotage de l’organisme

24 La production travaille dans une maison basse avec un horizon réduit.
Présent et futur. Futur Et Progrès La production travaille dans une maison basse avec un horizon réduit. La direction travaille dans une tour et surveille les changements qui s’annoncent au loin. Présent et production

25 des règles de management pour le pilotage du système.
Les processus de management Ecoute clients Politique qualité Approche factuelle Gestion compétences Il convient de définir des règles de management en tant que guides pour le pilotage du système. Règles pour Le futur Voix du client Livraison Processus « Opérations » Achats Commercial Logistique Etudes Production Règles pour le présent Non conformité Enregistrements Hygiène/sécurité

26 Processus « Opérations »
Cartographie des processus selon la voix du client Entreprise Processus de management « Stratégiques » Communication Politique Qualité Planification Revue de direction Amélioration Objectifs généraux Attentes clients Hygiène Satisfaction client Communication Ressources humaines Gestion doc. Actions correctives Mesures produits Non conformités Sécurité Processus de management « Opérationnels » Processus   « Service » Qualité Finances Informatique Comptabilité Formation Voix du client Livraison Processus « Opérations » Achats Commercial Logistique Etudes Production Fournisseur 1 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5 Fournisseur 2 Client

27 Client Amélioration permanente Recherche de la satisfaction du client
Le concept de qualité ISO 9001 Amélioration permanente Recherche de la satisfaction du client Organisme Client Prestations Atteindre les objectifs Le référentiel ISO a trois objectifs. Ces objectifs doivent en permanence être gardés en mémoire tout au long des activités d’audit interne. Lorsque l’auditeur examine une situation, il doit se demander si ce qu’il voit va dans le sens de la satisfaction des clients, dans le sens de l’amélioration et dans le sens des objectifs propres de l’entreprise. L’engagement dans ce concept nécessite une maîtrise et une optimisation de l’organisme.

28 Gestion des ressources

29 DRH Refuser la logique de poste Reconstruire l’organisation à
Les principes de la Gestion PAR les compétences Refuser la logique de poste DRH Reconstruire l’organisation à partir des exigences stratégiques Identifier les besoins en compétences stratégiques et rechercher les compétences individuelles et collectives

30 La compétence individuelle peut être remise en cause
La rencontre des compétences L’individu : Capacité à comprendre Adaptation aux autres Emotions Le savoir : Niveau de connaissances Dynamique d’apprentissage L’expérience : Vécu en groupe Culture benchmarking La compétence individuelle peut être remise en cause lorsqu’elle est en point de rencontre avec d’autres comportements et compétences

31 Apprendre à agir ensemble
La dynamique d’apprentissage Apprendre à agir seul Apprendre à agir ensemble Apprendre ensemble à agir ensemble La dynamique d’apprentissage est la réponse aux problèmes d’interactions des compétences

32 Un langage commun Des relations client/fournisseur en interne
Les conditions de réussite La stratégie Les valeurs La mesure Les méthodes Un langage commun Des relations client/fournisseur en interne La responsabilité de l’amont L’écoute des clients internes Le respect et la connaissance des autres La prise de risque Le droit à l’erreur La transparence Le droit à a critique Une envie de... Décloisonner l’organisation, communiquer et échanger de l’information