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Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd.

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1 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd. août 2006

2 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica2 Rappel du plan Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources Chapitre 3 : lorganisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : laide au contrôle stratégique Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion Chapitre 5 : laide au pilotage coût-valeur

3 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica3 Troisième partie : laide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Chapitre 6 : le passage du long au court terme Chapitre 7 : laide au pilotage à court terme Chapitre 8 : le calcul du résultat Plan

4 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica4 Deuxième partie Laide au contrôle stratégique

5 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica5 Chapitre 4 Les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion

6 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica6 Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit)

7 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica7 Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit)

8 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica8 Bic Les domaines de la stratégie Bouygues PPR La Redoute vs Amazon Stratégie « corporate »Stratégie « business » Territoire Armes Alliances Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ? Faut-il s adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ? Quelles synergies ? Leadership des coûts ou différenciation ? Mercedes vs Ford et GM Comment garder le contrôle de l entreprise ? Noyau « dur » Faire, faire faire, acheter ? Benetton

9 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica9 La démarche stratégique selon lécole des ressources Identifier les ressources clés de lentreprise, sources dun avantage compétitif, difficiles à copier Créer des « compétences clés » en articulant ces ressources clés : ce sont les savoirs fondamentaux de lentreprise Mettre en place lorganisation et les processus qui valorisent et actualisent (apprentissage organisationnel) ces compétences clés : notion de capacités organisationnelles

10 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica10 Domaine d activité stratégique (DAS) ou segment stratégique Produits Marchés Segment stratégique (DAS) Segment marketing

11 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica11 Les cinq (ou six) forces selon Porter Concurrence Groupes stratégiques X (Nous) ? Entrants potentiels Fournisseurs Clients Produits de substitution Tutelle Normalisateur Régulateur... Chaîne de valeur

12 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica12 Les stratégies génériques selon Porter Valeur identique pour le client Valeur supérieure pour le client Couvrir tout le DAS Sélectionner DOMINATION PAR LES COUTS DIFFERENCIATION FOCALISATION Bic Coca-Pepsi Black et Decker Aston Martin Sur quelles activités s appuyer ? Notion de chaîne de valeur

13 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica13 Exemple : la théorie du Boston Consulting Group La domination par les coûts est possible grâce à leffet volume La baisse des coûts résulte de leffet dexpérience Log du coût unitaire Log du volume cumulé Courbe dexpérience à 20 % N2N

14 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica14 La matrice BCG Taux de croissance du DAS Part relative de marché EtoilesDilemmes Vaches à lait Poids morts 1 PIB

15 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica15 Exemple de raisonnement en chaîne de valeur Production des pièces Construction du véhicule Fournitures 8 FOURNISSEUR CONSTRUCTEUR 50 Coût de fabrication hors fournitures : 31,5 Coût de fabrication hors fournitures :

16 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica16 Exemple de chaîne de valeur Exploitation forestière Abattage et débit des grumes Fabrication de la pulpe Fabrication du papier Opérations de transformation Opérations de distribution NOUS A B C D E F G

17 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica17 La chaîne de valeur complète Périmètre juridique de l entreprise Processus organisés et/ou effectués par lentreprise (chaîne de valeur « interne ») Processus dutilisation finale du produit

18 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica18 Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit)

19 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica19 Le rattachement des activités de support aux produits Le produit X consomme Des activités qui lui sont spécifiques Des activités partagées avec dautres produits Leurs consommations sont des coûts directs au produit X Leurs consommations sont à imputer au % des UO consommées par X Ces activités déclenchent le travail dactivités de support Des clés de répartition peuvent être nécessaires pour identifier la consommation de ces activités Le produit X ne les consomme pas. Pourtant, elles lui sont nécessaires

20 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica20 Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982) Charges classées par nature Répartition dite primaire Centres ou sections auxiliaires Répartition secondaire au % des U.O. consommées par les activités principales Imputation au % des U.O. Centres principaux Produits Mais la règle dhomogénéité risque de nêtre pas respectée

21 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica21 Imputation dune activité support

22 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica22 Prestations réciproques La maintenance coûte et travaille 4000 heures (UO), dont 200 pour le département achats. Celui-ci coûte , il traite 800 commandes (UO), dont 50 pour le service maintenance. Soient M et A les totaux respectifs des charges de maintenance et dachat à prendre en compte. On a : M = /800*A A = /4000*M A = M = On peut alors construire le calcul :

23 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica23 Prestations réciproques (suite)

24 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica24 Les risques des imputations en cascades Lactivité maintenance, dont lunité dœuvre est lheure, coûte et fonctionne 1000 heures, dont 500 heures pour lactivité assemblage effectuée dans latelier A. Celle-ci a des coûts propres de et son unité dœuvre est lheure. Elle traite deux produits : P1, qui lui demande 3 heures et appelle une intervention de maintenance de 4 heures, P2, qui demande 5 heures et nécessite 1 heure de maintenance. On traite 100 P1 et 100 P2. Quels sont leurs coûts ?

25 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica25 Les risques des imputations en cascades Le calcul traditionnel en deux temps:

26 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica26 Les risques des imputations en cascades Ce que donne le calcul direct

27 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica27 Les risques des imputations en cascades La cause de lerreur : lignorance du principe dhomogénéité

28 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica28 La démarche Activity-Based Costing (ABC) : tracer des causes pour relier des coûts Ressources consommées Produits Activité secondaire Exemple : rédiger un rapport de visite Exemple : visiter le client potentiel Exemple : commander des pièces Exemple : intervenir sur une machine en panne Activité primaire Activité secondaireActivité primaire Entité fournissant une activité de support Entité fournissant une activité constitutive du produit

29 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica29 Lapplication dABC aux coûts de non-qualité Pénalités $ Livraisons partielles Livraisons hors délais Erreurs de livraison $ Insuffisante qualification du personnel Défauts sur la matière Erreurs de documents $ Inducteurs des coûts de non-qualite Cause des inducteurs de coûts

30 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica30 Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit)

31 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica31 BFR 1 BFR 2 Coûts de capacité Coûts variables avec la fréquence du déclenchement Ex. : stocks de précaution loyer du matériel salaires mensuels Ex. :achats par lots indivisibles Ex. : loyer du matériel salaires mensuels Ex. :énergie consommée Les ressources sont achetées... Puis consommées... Pour garantir une performance donnée lorsque l activité sera déclenchée... Et pour fournir cette performance lorsque survient l événement qui déclenche l activité Besoins de financement Coûts Coûts et besoin en fonds de roulement

32 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica32 Le mécanisme du BFR Stock de matières Caisse Stock de produits en cours Stock de produits finis Créances clients Achats de matières Dépenses de production Dépenses de stockage Dépenses de distribution Vente

33 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica33 Le mécanisme du BFR Passation de la commande Achat Réception Dépenses de fabrication Dépenses de lancement Dépenses de stockage Dépenses de livraison Règlement du client 5 jours 7 jours 2 jours 10 jours 30 jours

34 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica34 Exemple Le produit A est fabriqué en unités par an, chaque unité consommant 200 de matières. La fabrication du produit suit un rythme régulier, une série de dix étant lancée chaque jour. Les livraisons de matières se font tous les dix jours. Les matières sont stockées en moyenne 7 jours. Chaque commande coûte, en frais de gestion hors amortissements, 800. On admettra que ces frais sont engagés entièrement au moment de la passation de la commande, qui intervient 5 jours avant la livraison. Les frais de gestion des réceptions sont de 500 par réception. Le produit est fabriqué en 2 jours ; outre la matière il consomme des charges variables de (fournitures, énergie) et des salaires de Chaque série coûte en lancement (salaires). On ignore évidemment les amortissements, qui ne sont pas une dépense. Les charges de fabrication sont supposées engagées entièrement au début du processus. Le produit attend 10 jours avant d'être vendu. Ce stockage coûte, en dépenses directes, 10 par unité et par jour. Les frais de vente sont des frais de livraison de 300 par unité. Les clients paient à 30 jours. Le mécanisme du BFR

35 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica35 Le mécanisme du BFR

36 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica36 Le mécanisme du BFR


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