Le design des systèmes de contrôle de gestion dans les spin-offs académiques de haute technologie: proposition d’un modèle conceptuel Charles KABWIGIRI.

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1 Le design des systèmes de contrôle de gestion dans les spin-offs académiques de haute technologie: proposition d’un modèle conceptuel Charles KABWIGIRI Sevice de Diagnostic et Contrôle de l’Entreprise Centre d’Etude de la Performance des Entreprises

2 Plan Introduction Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique Le système de contrôle de gestion (SCG) L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

3 Introduction: Le système de gestion des PME
pouvoir Système de gestion des PME Système de contrôle Système d’information

4 Introduction: Le système de gestion des PME
 Système de pouvoir Système de gestion des PME  Système de contrôle Système d’information

5 Introduction: Littérature sur le système de gestion des PME
Prise en compte de vastes ensembles de PME: Conclusions: PME = spécifique  Mode de fonctionnement et de gestion fondamentalement idiosyncrasique Tendance: ériger la spécificité en un principe universel Or, PME: forte diversité (GREPME, 1994) Qu’y a-t-il de comparable entre la gestion d’une petite entreprise artisanale et celle d’une PME de plus ou moins une centaine de salariés? Certains auteurs: séparer les petites des moyennes entreprises.

6 Introduction: Système de gestion des PME
Cette étude: SCG mis en place dans les spin-offs académiques de haute technologie (SOAHT), des antités relativement homogènes sur le plan: De leur fondateur De la nature de leur activité De leur finalité NB: Rôle dans l’économie: de plus en plus considérable

7 Introduction: Objectif et questions de recherche
Objectif: étudier le design des SCG mis en place dans les spin-offs académiques de haute technologie Questions de recherche: Configuration de ces systèmes et leur évolution au cours de la croissance de l’entreprise Les facteurs explicatifs de cette évolution

8 Plan Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique Le système de contrôle de gestion L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

9 Les concepts Le concept de Spin-off (SO) SO SOU SOA SOAHT

10 Les concepts Le phénomène de SO:
Des individus (quel que soit leur statut et fonction) quittent une organisation existante (quelle qu’en soit la forme juridique, la raison sociale, le mode de propriété ou le type d’activité) pour créer une nouvelle organisation.

11 Les concepts Le concept de spin-off universitaire (SOU)
Une nouvelle entreprise … … créée au départ d’une université … … aux fins d’exploiter des connaissances qui y sont développées … … par le biais d’activités commerciales.

12 Les concepts Le concept de SOU Cette définition
ne rend pas compte de la diversité de ce domaine puisqu’elle ne permet pas d’appréhender la variété des phénomènes qui s’y déroulent. Ex: notion de « spin-off académique »?

13 Nature de la connaissance
Typologie des spin-offs universitaires (Pirnay et al., 2003) Statut de l’individu Chercheur Etudiant Spin-off académique Spin-off étudiante Tpye I Tpye III Tpye II Tpye IV Codifié Spin-off orientée produit Nature de la connaissance transférée Tacite Spin-off orientée service

14 Nature de la connaissance
Les spin-offs académiques (en jaune) Statut de l’individu Chercheur Etudiant Spin-off académique Spin-off étudiante Tpye I Tpye III Tpye II Tpye IV Codifié Spin-off orientée produit Nature de la connaissance transférée Tacite Spin-off orientée service

15 Le concept de spin-off académique
universitaire Spin-off académique

16 Nature de la connaissance
Les spin-offs académiques de haute technologie (SOAHT) Statut de l’individu Chercheur Etudiant Spin-off académique Spin-off étudiante Type I (SOAHT) Type III Type II Type IV Codifié Spin-off orientée produit Nature de la connaissance transférée Tacite Spin-off orientée service

17 Les SOAHT: pourqoui? Importance dans l’économie: (Nlemvo et al., 2000)
En Belgique, 20% de SOU seulement ( essentiellement celles orientées vers la production industrielle de haute technologie) génèrent 75% du CA, de l’emploi et de la valeur ajoutée Augmentation de la capacité d’innovation et dynamisme en terme de croissance et d’internationalisation (Nlemvo et al., 2000) Une question d’homogénéité Des raisons d’ordre pratique (données sur les SOU étudiantes?, conditions d’existence du contrôle de gestion?)

18 Plan Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique  Le système de contrôle de gestion L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

19 Le système de contrôle de gestion (SCG)
Le contrôle de gestion: « contenu des fois flou! » Pour certains: utilisation améliorée des techniques comptables Pour d’autres: une fonction de la direction générale allant de la stratégie à la comptabilité en passant par l’organisation, la planification ou la GRH.

20 Le SCG Le contrôle de gestion: « contenu flou! »
Donc, difficulté d’une définition: Tantôt, interprétation très restrictive, limitée à la mise en oeuvre des méthodes et d’outils standardisés Tantôt, acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général,

21 Le SCG Le contrôle de gestion: « Vision moderne »
Contexte: évolutions macro-économiques majeures ( mondialisation de l’économie, irruption de NTIC, clients de plus en plus exigeants, etc.) Passage de l’âge industriel à l’age de l’information Véritable évolution des pratiques de gestion Mutation profonde du contrôle de gestion Passage d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction plus stratégique de pilotage du changement relevant de la direction générale

22 Le système de contrôle de gestion
Traditionnel Stratégique Analyse et suivi de l’équilibre financier et du bilan Tableaux de bord stratégiques intégrant des mesures de performance finacières et non financières (BSC,CRM, …) - etc. Tableaux de bord opérationnels et financiers Contrôle budgétaire Contrôle des coûts Mesures de performance typiquement comptables et financières etc. Temps;Complexité environnementale

23 Le système de contrôle de gestion
Un système = un ensemble de parties inter-reliées et interdépendantes, arrangées d’une manière qui produit un tout unifié. (Robbins, 1990) Le contrôle de gestion = système composé de mécanismes, d’outils, d’activités, d’attitudes de nature stratégique, humaine, organisationnelle, comptable et financière.

24 Les systèmes de contrôle de gestion
Il existe: Système formel de contrôle de type: Traditonnel (produisant une information peu fréquente à dominante uniquement financière) Non traditionnel / stratégique (produisant une information fréquente couvrant les dimensions financière et non finacière) Système informel de contrôle (de type culturel et personnel) fortement basé sur la culture d’entreprise et l’auto-contrôle (Ouchi, 1978; Merchant, 1985, 1998)

25 Les Systèmes de contrôle de gestion
Remarque: Complémentarité des SCG Coût d’un SCG Adaptation continuelle du SCG Caractère contingent d’un SCG

26 Plan Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique  Le système de contrôle de gestion  L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence Démarche méthodologique Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

27 Fondement théorique de l’étude: théorie de la contingence
Origine: théorie des organisations Critiques: Non prise en compte de l’évolution de l’environnement Entreprise: « système fermé » Théorie de la contingence No « one best way »: Facteurs contextuels Dynamisme de l’environnement: entreprise = « système ouvert » Critiques … … qui n’éliminent pas toute sa pertinence

28 Plan Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique  Le système de contrôle de gestion  L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence  Démarche méthodologique Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

29 Démarche méthodologique
Constat sur la recherche en contrôle de gestion dans les SOU: absence de recherches scientifiques approche inductive? Caractéritiques des SOAHT: littérature peu abondante mais existante en contrôle de gestion Approche déductive? Démarche hybride (voir schéma)

30 Démarche méthodologique
Revue de la littérature Construction du modèle conceptuel Modèle conceptuel initial Etude de cas Validation empirique Modèle conceptuel révisé Enquête

31 Plan Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique  Le système de contrôle de gestion  L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence  Démarche méthodologique  Variables de recherche Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

32 Identification des variables
Approche par les caractéristiques des SOAHT Des entreprises d’« origine universitaire » … l’origine Les objectifs économiques (O.E) du dirigeant (au sens de la typologie PIC/CAP)

33 Les SOU belges: des entreprises relativement jeunes
Evolution du nombre de création de spin-offs universitaires par année (Belgique) 25 20 15 10 5 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

34 Identification des variables
Approche par les caractéristiques des SOAHT Des entreprises  d’origine universitaire »… …relativement « jeunes » (plus de 50% créées après 1995) … (l’âge)

35 Identification des variables
Approche par les caractéristiques des SOAHT Des entreprises  d’origine universitaire … …relativement « jeunes » … … de petite et moyenne taille… (la taille)

36 Identification des variables
Approche par les caractéristiques des SOAHT Des entreprises  d’origine universitaire … …relativement « jeunes » … … de petite et moyenne taille… … à forte orientation technologique: MOHQ, R&D, Incertitude, …. (l’activité en haute technologie).

37 Identification des variables
Approche par les caractéristiques des SOAHT Des entreprises  d’origine universitaire … …relativement « jeunes » … … de petite et moyenne taille… … à forte orientation technologique Les choix stratégiques

38 Six variables de recherche
L’origine universitaire Les objectifs économiques (PIC/CAP) L’âge (nombre d’années d’existence) La taille (nombre de salariés) L’activité en haute technologie (MOHQ, R&D, incertitude, etc) La stratégie

39 Introduction  Les concepts: L’étude: Modèle conceptuel
Le concept de spin-off académique  Le système de contrôle de gestion  L’étude: Fondement théorique: la théorie de la contingence  Démarche méthodologique  Variables de recherche  Apport des recherches antérieures et hypothèses de recherche Modèle conceptuel

40 Apport des recherches antérieures
L’origine universitaire et le design des systèmes de contrôle de gestion (SCG) ! Problème de références: aucune étude sur ce sujet Mais …, SOAHT: de PME Rôle de l’entrepreneur (fondateur-propriétaire- dirigeant): « l’homme orchestre » Littérature abondante L’entrepreneur d’origine universitaire: Quelles particularités? Quelle influence sur le design des SCG?

41 Apport des recherches antérieures
L’origine universitaire et le design des SCG Chapellier (1997): “Profils de dirigeants et données comptables de gestion”, Revue Internationale PME, vol. 10, n°1, pp Profil différent complexité différente des systèmes de données comptables de gestion Dirigeants de type gestionnaire: Priorité: croissance mode de gestion plus structuré Dirgeants de type non gestionnaire: Priorité: pérennité, stabilité, indépendance SDC rudimentaires et peu utilisés Shjs Gfsggdf Or, les entrepreneurs d’ori. Univ. : recherche appliquée (boilo, ………informaticiens, etc.) Hypothèse1: De plus, en rapport avec les obj.écques: Hypothèse 2:

42 Apport des recherches antérieures
L’origine universitaire et le design des SCG Or, les fondateurs des SOA: Formation de base: le plus souvent de biologiste, chimiste, médecin, ingénieur, informaticien, etc. (très peu souvent de gestionnaire) Culture fondamentalement scientifique Priorité: réalisation de soi et reconnaissance externe Donc, influence sur le design des SCG (hypothèse)

43 Apport des recherches antérieures
L’origine universitaire et le design des SCG Hypothèse 1a: les SOAHT dont les dirigeants disposent d’un profil autre que gestionnaire présentent des systèmes informels de contrôle de gestion et sous structurés Hypothèse 1b: Lorsque leurs SCG se structurent, ils prennent la forme traditionnelle de contrôle basée sur le résultat comptable et financier Hypothèse 1c: les SOAHT dont les dirigeants présentent un profil de gestionnaire sont caractérisées par des systèmes de contrôle de gestion formels de nature stratégique

44 Le design des SCG dans les SOAHT
Caratéristiques factuelles observables des SOAHT Nature des Systèmes de Contrôle de Gestion SCG informels de type personnel et culturel H1a L’origine universitaire H1b SCG formels de nature comptable et finacier H1c SCG formels de nature stratégique

45 Apport des recherches antérieures
Les objectifs économiques du dirigeant et le design des SCG Hypothèse 2a: Les SOAHT dont les objectifs économiques du dirigeant s’inscrivent dans la logique de la pérennité de l’entreprise et dans le strict respect de son autonomie disposent des systèmes de contrôle de gestion relativement peu développés, soit basés sur des dispositifs informels de contrôle; …. Hypothèse 2b: … soit n’intégrant quasi exclusivement que des activités traditionnelles de contrôle de gestion opérationnel focalisées sur le contrôle du résultat comptable Hypothèse 2c: Les SOAHT dont les objectifs économiques du dirigeant sont marqués du sceau de la croissance présentent des systèmes de contrôle de gestion de nature stratégique

46 Le design des SCG dans les SOAHT
Nature des Systèmes de Contrôle de Gestion Caratéristiques factuelles observables des SOAHT SCG informels de type personnel et culturel H1a L’origine universitaire H2a H1b SCG formels de nature comptable et finacier H2b Objectifs économiques H1c H2c SCG formels de nature stratégique

47 Apport des recherches antérieures
L’âge et le design des SCG SOAHT: forte orientation technologique Perspectives élevées de croissace Défis managérial important Court cycle de vie des produits Changement rapide des besoins organisationnels et des pratiques de gestion Nécessité d’une évolution du système de contrôle de gestion Adaptation à une strucuture de plus en plus complexe Anticipation des crises de croissance

48 Apport des recherches antérieures
L’âge et le design des SCG Conclusions des études théoriques (Simons, 2000) et empiriques (Moores & Yuen, 2001; Davila, 2004): Formalisation progressive des SCG avec la croissance de l’entreprise; Changement des attributs des SCG lors du passage d’un stade du cycle de vie à un autre.

49 Apport des recherches antérieures
L’âge et le design des SCG Hypothèse (H3): Plus les SOAHT sont jeunes, plus elles présentent des SCG informels de type culturel et personnel; Plus elles grandissent, plus elles sont amenées à adopter des SCG formels soit de nature traditionnels …; … soit de nature stratégique (pour les plus grandes).

50 Le design des SCG dans les SOAHT
Caratéristiques factuelles observables des SOAHT Nature des Systèmes de Contrôle de Gestion SCG informels de type personnel et culturel H1a L’origine universitaire H2a Age (H3) H1b SCG formels de nature comptable et finacier H2b Objectifs économiques Age (H3) H1c H2c SCG formels de nature stratégique

51 Apport des recherches antérieures
La taille et le design des SCG 90% des SOU ont employé en moyenne: 61 personnes en 1998, 68 en 1999, 74 en 2000; 83 en 2001 (Surlemont et.al., 2000). Les SOU belges sont essentiellement de PME

52 La taille et le design des SCG: quelques résultats sur les PME
Auteurs Nombres d’employés (N) Nature du système de contrôle de gestion Bajan-Banaszak (1983) N< 50 (95% de cas) a) Seules 27% disposent d’outils de CG autre que la comptabilité b) Accroissement de la taille complexification des systèmes de gestion Nobre (2001a) Nobre (2001b) 50 < N < 250 (500) - Seules 5% n’utilisent pas de tableaux de bord - Plus la taille augmente, plus la nécessité d’outils de pilotages stratégique augmente (seuil: 100 personnes) Van Caillie (2002) 10 (20) < N < 100 Activités de CG stratégique: - dans moins de 1/10 entreprises - aucune dans les E de < 50 employés

53 Apport des recherches antérieures
La taille et le design des SCG: Hypothèse (H4) Plus les SOAHT sont de petite taille, plus leurs systèmes de contrôle de gestion sont sous-structurés, dominés par un dispositif informel de contrôle; Quand leurs systèmes de contrôle de gestion se structurent, ils prennent la nature des systèmes traditionnels de contrôle basés sur les résultats; Plus les SOAHT ont une grande taille, plus elles adoptent des mécanismes plus stratégiques de contrôle de gestion.

54 Le design des SCG dans les SOAHT
Caratéristiques factuelles observables des SOAHT Nature des Systèmes de Contrôle de Gestion H1a L’origine universitaire SCG informels de type personnel et culturel H2a Age (H3) Objectifs économiques H1b Taille (H4) H2b SCG formels de nature comptable et finacier Age (H3) H2c H1c Taille (H4) SCG formels de nature stratégique

55 L’activité en haute technologie et le design des SGC
terme ouvert et vague: nombreuses expressions ayant une signification apparentée Nouvelles entreprises technologiques; Entreprises innovantes; Entreprises de technologie avancée; Entreprises à fort coefficient de R&D; Entreprises basées sur la connaissance; Etc. Confusion: classification subjective Tantôt une variété de critères Tantôt un seul critère Tantôt de fait Pas nécessaire de fiixer rigoureusement des limites!

56 L’activité en haute technologie et le design des SGC
Critères retenus ici: 3 catégories Critères internes Main d’œuvre hautement qualifiée (MOHQ) Taux élevé des activités de R&D et d’innovation  Critères externes Relations particulières avec les universités et centres de recherche Relations particulières avec les principaux fournisseurs de capitaux que sont les entreprises du capital à risque  Critère mixte Incertitude

57 L’activité en haute technologie et le design des SGC
La main d’ouevre hautement qualifiée Véritable capital d’une entreprise « high-tec » (« entreprises de matière grise ») Problématique d’acquérir et de gérer cette MO Flexibilité managériale pour favoriser: Culture de travail basée sur un comportement de confiance, de coopération et d’interdépendance (travail en équipe) Adhésion totale au projet

58 La MOHQ et le design des SCG: apport des recherches antérieures
Auteurs Relation positive avec: Relation négative avec: Kalagnanam & Lindsay (1999) Contrôle de gestion organique: - décentralisation du contrôle et de l’autorité - réunions et contacts spontanés - mesures de performance non financiers Abernethy & Lillis (1995) Contrôle de gestion culturel et personnel Systèmes de mesures de performance de nature comptable et financière Widener (2004) - Système de contrôle de gestion culturel et personnel - système de contrôle « non traditionnel » englobant des systèmes de mesure de performance non financiers et des systèmes de récompense basés sur le travail collectif Systèmes traditionnels de contrôle, dominés par les mesures essentiellement financières de performance (ex: ROI, ROA)

59 L’activité en haute technologie et le design des SCG
Hypothèses: Etant donné leur MOHQ, les SOAHT disposent, en fonction de leur âge et de leur taille: soit des systèmes de contrôle de gestion informels de type personnel et culturel (H5a); soit des systèmes de contrôle formels (non traditionnels) de nature stratégique (H5c). L’usage des systèmes traditionnels de contrôle basés sur les résultats financiers est particulièrement inadapté aux SOAHT (H5b).

60 L’activité en haute technologie et le design des SCG
R&D/Innovation Activité principale des entreprises « high-tech » Avantage de la petite taille des PME high-tech: flexibilité organisationnelle (absence de bureaucratie) la rapidité de la communication interne, souvent au moyen des réseaux informels Lancement d’une innovation: incertitude et donc nécessité de: confiance entre les différents responsables, entre les employés et les managers, entre les managers et les actionnaires, etc. valeurs éthiques: l’honnêteté, l’équité et la franchise, etc.

61 L’activité en haute technologie et le design des SCG
R&D/Innovation: Hypothèse Etant donné leur fort engagement dans des activités de R&D et d’innovation, les SOAHT se caractérisent par des systèmes informels de contrôle de gestion (H5a « renforcée »)

62 L’activité en haute technologie et le design des SCG
Coopération avec: les universités, centres de recherches Offrent un cadre de recherche favorable Potentiel scientifique et technologique les autres entreprises Contrats en matière de R&D, Collaboration dans le développement des produits, Partage de risques et de coûts élevés liés à la R&D Accords de licence, Interactions informelles dans les relations avec fournisseurs et les clients Etc.

63 L’activité en haute technologie et le design des SCG
Coopération avec les universités, centres de recherches et les autres entreprises: Absence de recherche empirique en rapport avec le design des SCG Hypothèse: Les SOAHT qui entretiennent ces relations se caractérisent par des systèmes formels de contrôle de gestion de nature stratégique (H5c « renforcée » )

64 L’activité en haute technologie et le design des SCG
Problématique de financement spécifique Les intermédiaires financiers traditionnels se sont révélés inappropriés: Difficulté d’évaluer le risque pour une nouvelle technologie: Incertitude quant aux rendements attendus Long délais de développement et de démarrage des projets d’innovation; Difficulté d’évaluation: importance des biens incorporels (idées, résultats de recherche, technologies, compétences techniques, etc) par rapport aux biens corporels; Etc.  

65 L’activité en haute technologie et le design des SCG
Problématique de financement spécifique Innovation financière: Les sociétés de capital à risque Forte sélectivité: environnement fortement comptétif Absence de recherches scientifiques en rapport avec le design des SCG Hypothèses: Les SOAHT soumises à une pression des institutions de financement sont supposées mettre en place un système gestion stratégique et donc un système de contrôle de gestion de nature stratégique (H5c renforcée)

66 L’activité en haute technologie et le design des SCG
L’incertitude: Au sens large: « la différence entre la quantité d’information désirée pour accomplir une tâche et la quantité d’information dont dispose une organisation ». (Galbraith, 1973) Rôle des SCG: réduire l’incertitude en fournissant les données nécessaires pour minimiser ce « déficit d’information ». Fait objet de plusieurs recherches en CG mais… … Rôle dans la configuration des SCG: non encore clairement établi et fait même objet de fortes divergences.

67 Nature de relation entre la forte incertitude et:
La forte incertitude et le design des SCG: apport des recherches antérieures Nature de relation entre la forte incertitude et: Auteurs SCG informels SCG type financier SCG stratégique Hirst (1981; 1983); Brownel et Hirst (1986); Govindarajan (1984); Govindarajan & Gupta (1985); Brownell (1985); Merchant (1990); Brownel et Dunk (1991); Ross (1995); etc. (+) (-) Abernethy et Brownell (1997) Davila (2000) Ditilo (2004)

68 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Premier constat: plus l’incertitude est élevée (cas des SOAHT), plus les systèmes de contrôle traditionnels perdent leur pertinence au profit des systèmes de contrôle de gestion stratégique ou soit des systèmes informels de contrôle personnel et culturel (hypothèses H5a, H5b et H5c renforcées) en fonction de l’âge et de la taille.

69 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Cependant …2ème constat Controverse: les mesures comptables de performance sont fréquemment utilisées dans des situations de forte incertitude ( voir par exemple Ezzamel, 1990 ; Macintosh & Daft, 1987). Etude de Nixon (1998): cas où le contrôle financier joue un rôle significatif dans le développement de nouveaux produits [pourtant caractérisé par une forte incertitude (Davila 2000)]

70 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Cependant … 2ème constat Controverse: les systèmes de contrôle traditionnels basés sur les mesures comptables de performance (comme le budget) garderons leur importance [« puisque, en affaires, le profit restera l’objectif principal » Chapman (1997)] … … et pourraient même jouer un rôle de premier rang « car les années 90 ont été marquées par la dominance du secteur financier » [Parker et Lewis (1995, p. 212)]

71 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Commentaire … Hartmann (2000): Paradoxe (cfr RAPM) Causes: non pertinence des fondements théoriques et méthodologiques des études menées sur ce sujet propose des voies pour rendre à ce concept de « mesures comptables de performance » sa « pertinence » car pas d’effet négatif universel sur leur utilisation.

72 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Commentaire … Cette étude: Quid des choix stratégiques? Références: Shank et Govindarajan (1993): « pour qu’un système de contrôle de gestion constitue un avantage compétitif, il doit être conçu en harmonie avec la stratégie globale de l’entreprise ».

73 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Commentaire … Cette étude: Quid des choix stratégiques? Références: De Wit et Meyer (2004): 2 perspectives Stratégie « outside in »: l’environnement concurrentiel est mis en avant pour concevoir la stratégie (Day, 1990, 1994 ; Miller et al, 2002) Stratégie « inside out »: la stratégie se construit, non pas sur des opportunités externes, mais autour des forces de l’entreprise elle-même (théorie basée sur les ressources internes) Barney (1991, 2001).

74 L’activité en haute technologie et le design des SCG
La forte incertitude: Commentaire … Cette étude: Quid des choix stratégiques? Perspectives stratégiques différentes Pas besoin d’une même nature d’information de gestion Systèmes de contrôle de gestion différents. Possibilité de conclusions différentes et même contradictoires en cas de non prise en compte des choix stratégiques de l’entité étudiée.

75 L’activité en haute technologie et le design des SCG
D’où: effet médiateur de la stratégie (H6) Médiateur La stratégie Variables indépendantes Caractéristiques des SOAHT Variable indépendante Le design des SCDG

76 Le design des SCG dans les SOAHT: modèle conceptuel initial
La Stratégie H6 Nature des Systèmes de Contrôle de Gestion Caratéristiques factuelles observables des SOAHT SCG informels de type personnel et culturel H1a L’origine universitaire H2a H5a (H3) Age Taille (H4) H1b SCG formels de nature comptable et finacier Objectifs économiques H2b H5b (H3) Age Taille (H4) H1c L’activité en haute technologie (MOHQ, R&D, Incertitude, …) H2c SCG formels de nature stratégique H5c

77 Le design des SCG dans les SOHT
Conclusion Recherches antérieures: conclusions hétérogènes modélisation du SCG: pas d’effet négatif universel des outils de contrôle formels de nature traditionnel basés sur l’information comptable et financière Voir aussi le type d’usage des SCG (recherches futures) Complémentarité (Emmanuel e.a.,1990, Merchant, 1998) Caractère contingent du design des SCG Modèle résolument théorique à affiner