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Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Braham Mehdi Dahmen 1.

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1 Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Braham Mehdi Dahmen 1

2 Introduction Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens agissant parfois individuellement mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter. Ceci est lidée générale sur laquelle se fonde lécole de lapprentissage qui est considérée comme une école de description plutôt quune école de la prescription. A travers ce travail les auteurs ont essayé de répondre aux questions suivantes: 2

3 Comment émerge un modèle dapprentissage? Quels sont les principes de cette école? Quelles sont les nouvelles orientations de lapprentissage stratégique? 3

4 Emergence dun modèle dapprentissage I- Incrémentalisme décousu Cette école remonte à larticle provoquant de Charles Lindblom (1959) « La science de la débrouillardise ». Lécole de lapprentissage sest en réalité formée elle-même à travers plusieurs étapes dont la première fût « lincrémentalisme décousu » de Braybooke et Lindblom, Lindblom cherchait à décrire le travail politique du système parlementaire américain à travers un processus incrémental décousu dans lequel, les décisions sont prises selon un processus « sériel », « thérapeutique » et « fragmenté », davantage pour résoudre des problèmes que pour se préoccuper des objectifs finaux ou de la coordination des différentes décisions. 4

5 II- Incrémentalisme Logique Quinn est daccord avec Lindblom sur la nature incrémentale du processus, mais pas sur son côté décousu Il pense que les acteurs de lentreprise se coordonnent pour élaborer une stratégie qui a sa finalité et ses objectifs. Pour Quinn, la stratégie est un processus incrémental logique qui suppose lintroduction du changement au fur et à mesure que la stratégie évolue. Lentreprise consiste en une série de sous systèmes. Les décisions prises par chaque sous système sont reliées dune façon cohérente. 5

6 Incrémentalisme Logique Incrémentalisme Développer une vision stratégique Mettre en œuvre une stratégie existante Réalisation Autres acteurs Formulation Stratège 6

7 « Intégrer constamment les processus incrémentaux simultanés de la conception et de la réalisation stratégique, tel est lélément essentiel du management stratégique efficace. » Avec Quinn le rôle de lIncrémentalisme a changé : il ne sagit plus dune simple mise à jour de Lindblom, mais dune prise de conscience de lapprentissage. La théorie évolutionnaire : Nelson et Winter (1982) Comme Quinn, ils considèrent les mêmes sous systèmes de lentreprise MAIS selon eux il nexiste pas de cadre logique pour guider le changement. Ce sont les routines qui introduisent des changements. En effet, la rencontre des routines (les modèles daction standards) avec une situation nouvelle provoque des changements et par la suite une modification au niveau de ces routines. 7

8 III- La prise de risque stratégique Lidée de base cest que les idées de changement peuvent naître à partir des propositions risquées qui ne sont pas nécessairement patronnées par des acteurs en position de cadres supérieurs. Dans ce cas la direction générale a un rôle de stimulation et dintégration. Cette vision se base sur les initiatives stratégiques autonomes de personnes situées dans lentreprise aux niveaux opérationnels en se basant sur le soutien des cadres moyens. Cette conception dans lélaboration de la stratégie attire lattention de la direction sur le rôle des entrepreneurs internes dans lapprentissage de lorganisation (ils sont le moteur pour ce qui est de percevoir les nouvelles opportunités) 8

9 IV- La stratégie émergente Dans un travail mené à la faculté de gestion de luniversité McGill La stratégie délibérée La stratégie émergente (*elle met laccent sur le contrôle (elle met laccent sur lapprentissage comprendre par laction ce que les *elle a été reconnue par les 3écoles normatives) intentions voulaient être à lorigine ) 9

10 La stratégie émergente ouvre la porte à lapprentissage stratégique => lentreprise à droit de faire des expériences. Une action isolée sera menée, des retombées seront observées, et le processus continuera jusquà ce que lentreprise se rassemble sur un modèle qui deviendra sa stratégie. La stratégie émergente peut résulter : Des efforts dun individu entreprenant Dun effort collectif 10

11 Le Modèle « SERRE » délaboration de la stratégie (H.Mintzberg) Dautres dirigeants/ planificateur peuvent apporter leur aide Faire pousser des tomates dans une serre Un effort de pensée conscient et contrôlé Préconception (Analyse de données pertinentes) Tomates mûres cueillies et expédiées au marché Planification Communication (Adoption de budget/programmes nécessaire et mise en place de structure appropriée) Directeur général (seul stratège) Stratégie développée Exécution conforme au plan de départ 11

12 Le modèle « PRIMITIF » délaboration de la stratégie (H.Mintzberg,1989) Idée spontanée GI (ajustement mutuel) Stratégie émergente peut stratégie structurée rendre caduque les stratégies et modèle développé délibérées déjà en place dans lentreprise Changement de perspective Apparition Prolifération (les plantes cultivées paraitront déplacées) Changement de perspective Individu/ Groupe dindividu Stratégie émergente Immersion du modèle dans lentreprise Adoption de la stratégie Un jardin Mauvaise(s) herbe(s) Envahissement du jardin Mauvaise herbe => Bonne chose 12

13 Les deus modèles quon vient de voir représentent des extrêmes, toute stratégie concrète se situe quelque part entre les deux. Primitif : Mauvaise Herbe =>Contrôle délibéré Serre: Formulation et conservation Apprentissage émergent 13

14 V- La compréhension rétrospective Pour Weick « Toute compréhension a sa source dans la réflexion et dans un regard jeté sur le passé » (1979, p194) Il insiste donc sur la nécessité de donner du sens à nos expériences passées. Il est convaincu que la réalité émerge dune interprétation et dune mise à jour constante de ces expériences. Pourquoi ? Parce quil faut apprendre de ses succès et ses échecs et connaître ses points forts et ses points faibles. Et pour apprendre il faut Agir Agir : faire quelque chose, expérimenter… Détecter et sélectionner les comportements qui fonctionnent bien Retenir ceux qui paraissent désirables 14

15 V- La compréhension rétrospective: La compréhension émergente Lentreprise peut apprendre en découvrant un modèle dans son propre comportement. A travers lexemple de HONDA, on peut bien illustrer la notion de la compréhension émergente. 15

16 Exemple HONDA Mintzberg qualifie ce comportement non pas comme étant une expérience hasardeuse, mais plutôt comme une prise de risque de se faire surprendre par le marché pour mieux apprendre. Selon lui il existe une différence fondamentale. Il est vrai que, chez Honda, les gens apprennent de leurs erreurs, mais aussi ils apprennent tout en allant de lavant et en courant des risques. Ils ne sont pas rationnels et se servent de leurs bon sens. Chez Honda, on accorde une importance aux petits cadres, en leur laissant la possibilité de prendre sur place des décisions importantes. 16

17 VI- Les principes de lécole de lapprentissage 1- La nature complexe et imprévisible de l'environnement de l'entreprise, jointe à la généralisation fréquente des savoirs de base qu'exige la stratégie, exclut qu'on puisse exercer un contrôle délibéré de lélaboration de la stratégie 2- Les leaders doivent eux aussi faire leur apprentissage mais plus généralement apprentissage est le fait de la collectivité. 3- Lapprentissage progresse de façon émergente par des comportements qui stimulent la pensée afin que laction prenne sens. Les initiatives stratégiques sont prises par quiconque en a la capacité et les ressources pour apprendre. 17

18 Les initiatives réussies créent des courants dexpériences qui peuvent converger et devenir un projet stratégique émergent et une fois reconnue ces expériences peuvent être délibérément formalisée. 4- Le rôle du dirigeant, ainsi, ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus dapprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. 5- De cette manière les stratégies apparaissent dabord comme des modèles issus su passé ensuite comme des plans pour lavenir et enfin comme des perspectives qui orientent toute laction. 18

19 Nouvelles orientations de lapprentissage stratégique I- Lapprentissage en tant que création de savoir: Louvrage sur « Lentreprise créatrice du savoir » de Nonaka et Takeuchi (1995) a lancé le courant extrêmement populaire. =>Les dirigeants doivent admettre limportance du savoir tacite et comment il diffère du savoir explicite. Le savoir tacite est individuel, lié à lapprentissage personnel, et de ce fait il est difficile à formaliser et à communiquer. Le savoir explicite ou « codifié », est transmissible dans un langage formel et systématique. 19

20 La clé de lapprentissage se trouve dans la « spirale du savoir » Savoir Tacite Savoir Explicite Savoir Tacite Savoir Explicite La Spirale du savoir (Daprès Nonaka et Takeuchi, 1995) SocialisationExternalisation InternalisationAssociation 20

21 Lapprentissage individuel favorise lapprentissage collectif en passant du niveau du groupe et à celui de lentreprise. Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White (1997), ils ont définis « un cadre unificateur » de lapprentissage en entreprise avec quatre processus reliant ces niveaux entre eux. Ils sont appelés : Lintuition qui est subconscient au niveau de lindividu (expériences, images, métaphores,..) Linterprétation qui est un processus qui sélectionne cette connaissance individuelle et le répand au niveau du groupe (langage, carte cognitive, conversation,..) Lintégration qui permet de faire partager cette connaissance au niveau du groupe et la relayer vers lentreprise. (convictions partagées, ajustement mutuel, systèmes interactifs,..) Linstitutionnalisation qui incorpore ce savoir à lentreprise en le greffant sur ses systèmes, ses structures, ses routines et ses pratiques (plans, routines, normes, procédures et règles,..) 21

22 II- Les capacités dynamiques de lentreprise Cest la mode du management stratégique des années 90 Elle a été considérée, par Nonaka et Takeuchi, comme étant un hybride de lécole de conception et de lécole de lapprentissage. Les concepts les plus remarqués par Prahalad et Hamel: Les compétences clés: Les « racines » de lavantage concurrentiel peuvent se trouver dans les compétences clés de lentreprise. Ils considèrent les compétences clés comme la conséquence de lapprentissage collectif au sein de lentreprise. 22

23 II- Les capacités dynamiques de lentreprise Le dessein stratégique Il vise une position souhaitable de leadership et détermine les critères par lesquels lentreprise marquera sa progression. Il pose une orientation générale simple, claire et accessible à tous les membres de lentreprise. Tension et levier Tension : Cest le décalage entre les ressources de lentreprise et ses aspirations (Prahalad et Hamel). C'est-à-dire entre ce quelle possède et ce quelle souhaite devenir MAIS la tension ne suffit pas. Lentreprise doit apprendre aussi à valoriser ses ressources limitées par un effet de levier. 23

24 III-De lapprentissage au chaos Certaines personnes trouvent que même lentreprise apprenante nest pas libre dans ses mouvements. Ceux là proposent les théories du chaos comme approche alternative. La théorie du chaos est apparue dans les sciences physiques pour mieux rendre compte des systèmes dynamiques complexes et non linéaires. Lidée cest que lordre peut produire le chaos, et le chaos peut aboutir à un nouvel ordre. (Stacey 1992) La conception classique du management met laccent sur le contrôle, lordre et la prévisibilité. A linverse, la théorie du chaos postule que nimporte quoi peut arriver et que labsence de règles est une propriété fondamentale de lentreprise. 24

25 Les dirigeants par conséquent ne peuvent pas sappuyer sur les structures, les systèmes, les règles et les procédures, mais doivent au contraire être prêts en permanence à sadapter à des méthodes nouvelles. En dautre terme, une entreprise gérée de façon chaotique accueille favorablement linstabilité et cherche à créer des crises afin de dépasser ses limites. Elle vit une révolution permanente. Ceci va lui permettre dapprendre à faire face aux changements et aux situations de crises et de gagner un apprentissage consistant. 25

26 Critiques de lécole de lapprentissage I-Absence de stratégie: Il est vrai quune entreprise na pas toujours besoin dune stratégie, mais il est beaucoup plus vrai que plusieurs entreprises souffrent de labsence dune stratégie clairement articulée. Il existe des circonstances dans lesquelles on ne peut pas compter sur lapprentissage: lorsquune crise survient, lentreprise a besoin alors pour se sauver, dun leader énergique, déjà pourvu dun dessein stratégique. 26

27 II-Perte de stratégie: Les entreprises ne doivent pas trop insister sur lapprentissage au risque de dériver loin de sa stratégie, et ne doivent pas non plus y renoncer totalement au point dempêcher tout changement. Elle doit en faire une discipline qui la pousse à expérimenter continuellement, à chercher le meilleur et à préparer le cadre favorable pour laccueillir. Et non pas changer sans arrêt. Il faut maintenir léquilibre entre changement et continuité Lastuce ne consiste pas à tout changer tout le temps, mais à savoir quoi changer et quand. Un management efficace consiste à poursuivre lapprentissage tout en maintenant les stratégies qui marchent. 27

28 III- Mauvaise stratégie: Lapprentissage pratiqué de façon incrémentale risque dencourager aussi lémergence de stratégie que personne na jamais désirée, encore moins voulues. => Une somme de petites décisions, parfois, aboutissant à quelques vaste stratégies indésirables, comme dans le cas de la compagnie automobile déjà mentionnée, qui sest trouvée fabriquer un nouveau modèle sans que personne nen ait pris la décision. 28

29 IV- Attention à lapprentissage: « Apprendre cest merveilleux, mais on peut avoir trop dune chose merveilleuse » Il faut maintenir léquilibre entre lapprentissage et la continuité, parce que les gens doivent apprendre, mais doivent aussi continuer à faire leur travail efficacement. Lapprentissage négatif : le fait de sinvestir dans lapprentissage dans lespoir de compenser les pertes, sans comprendre que la situation peut être sans espoir. Lapprentissage : Coûte cher Prend du temps Risque daffecter les ressources Risque de rebondir sans cesse Risque de simmobiliser long temps pour concrétiser ses ressources. 29

30 Contexte et Contributions - Le contexte : Cette façon de faire apparaît nécessaire dans les organisations basées sur lexpertise professionnelle, opérant dans un environnement très complexe, et dans lesquelles le savoir indispensable pour élaborer la stratégie est largement réparti. Ceci sapplique aussi aux organisation décentralisées où le pouvoir est légalement partagés entre plusieurs personnes (exemple : Congrès des états unis) car il nexiste pas dautorité centrale capable dimposer une stratégie à tous. Cette façon de faire sapplique aussi dans les organisations affrontant une situation vraiment nouvelle ou qui opèrent dans un environnement dynamique, turbulent et imprévisible. 30

31 - Les Contributions : Permettre à une organisation de répondre à une réalité évaluative par des étapes successives, au lieu davoir à attendre une stratégie parfaitement déterminée. lécole de lapprentissage apporte à létude délaboration des stratégies un réalisme qui manquait aux autres écoles. Basée sur une recherche descriptive, elle nous indique ce que les entreprises font réellement lorsquelles doivent affronter une situation complexe et dynamique. 31

32 Les recherches sur lesquelles se base cette école reposent sur des méthodes simples et permettent de comprendre des phénomènes complexes. Cest une démarche volontaire qui permet de libérer lentreprise des stratégies supposées parfaites et ainsi des attitudes déterministes. Cette école a permis de reconnaître enfin la stratégie comme un processus dapprentissage à la fois individuel et collectif. 32

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