Valérie Fernandez Département EGSH

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1 Valérie Fernandez Département EGSH Valérie.Fernandez@enst.fr
DIACOM : Diagnostic stratégique et organisationnel *Entrée de Télé2 sur le marché français de la téléphonie *Zara : e-Supply Chain Valérie Fernandez Département EGSH

2 Présentation de la séance
Enjeu du cours : une grille de lecture de la démarche de diagnostic stratégique et organisationnel Cas de Télé2 : stratégie de changement des règles du jeu concurrentiel ; Cas de Zara : e-Supply Chain Pédagogie du cas : interactive ; support de cours distribué Plan du cours Page 2 – 20/03/07

3 Présentation de la séance
3 composantes pour expliquer l'efficacité (la compétitivité) : la position concurrentielle + les ressources + la mise en œuvre des ressources E = PS (Position Stratégique)+R(Ressources)+ MOR (Mise en Œuvre des Ressources) (approche de l'EM Lyon) Comprendre la dynamique et les interactions entre ces trois dimensions Les variables : La Position Stratégique : attractivité du segment ; position concurrentielle Les Ressources : financières, technologiques, humaines La mise en œuvre des ressources est composée de l'organisation (structure, système d'information, processus de gestion, pouvoir), soit du Système d'Information, du Système de Pouvoir, Système de Management , du Système de Valeur Page 3 – 20/03/07

4 Présentation de la séance
Dans le périmètre du cours : Segmentation, analyse des forces concurrentielles, approche par les ressources, … Hors périmètre du cours : Analyse des systèmes concurrentiels à partir des "matrices" (BCG, ADL, …) / Analyse des portefeuilles d'activité Analyse des ressources financières Page 4 – 20/03/07

5 Diagnostic de la position stratégique (1)
Attractivité du marché Position concurrentielle Notion de Facteur Clé de Succès (FCS) : paramètres permettant à une entreprise de disposer d'avantages concurrentiels et de maîtriser des sources d'avantages concurrentiels. Cette notion renvoie à une double lecture : celle du système d'offre (analyse des sources des avantages concurrentiels) ; celle de la demande (contenu attractif de l'offre au regard des éléments du marketing mix) Page 5 – 20/03/07

6 Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
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7 Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la concurrence entre entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche ? Peut-on tirer avantage de cette concurrence ? ... La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ? Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ? … La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ? Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ? ... Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont). Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en augmentant les prix. dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la présence d’acheteurs très puissants bride les marges de manoeuvre des fournisseurs : le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix (pression aval) qui, pour les acteurs en amont de la filière, obère l'attractivité du secteur. Page 7 – 20/03/07

8 Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces Le pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulation –qu’elles soient locales ou supranationales- peut réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des entreprises « Cinq forces de la concurrence » en inclut désormais six[1]. [1] Intégrée par M. Porter dans ses travaux ultérieurs dont l’ouvrage collectif paru en 2003 chez Maxima « Les paramètres essentiels de la gestion stratégique des entreprises ». Dans certains ouvrages d’analyse stratégique qui font référence, comme Exploring Corporate Strategy publié par Financial Times/Prentice Hall, on parle des « 5(+1) forces ». Page 8 – 20/03/07

9 Le modèle de Porter : L’intensité concurrentielle
Des indicateurs de concentration : une première information sur la nature de la structure concurrentielle Une structure de marché sans pression : oligopole [1] [1] Marché où quelques vendeurs ont le monopole de l’offre. Existence d'une forte pression : Les "barrières à l’entrée" sont faibles Le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé, Le taux de croissance du marché est faible L’existence de barrières à la sortie (chimie ou sidérurgie lourde) Le marché n'est pas propice à la différenciation (un kilo de cuivre d’un producteur … les "coûts de transfert" pour les acheteurs sont faibles) Page 9 – 20/03/07

10 Le modèle de Porter : Nouveaux entrants - Les barrières -
Ticket d'entrée … mais les innovations technologiques peuvent permettre d'abaisser les barrières financières : ex, banque sur Internet -rentable à partir de 10 000 clients sur une niche, gestion de patrimoine, optimisation fiscale, ...) Coûts de transfert" ou "coût de changement" ou "verrouillage" Plus les coûts de changement sont élevés plus l’inertie du marché est grande Effets de réseau et pérennité de standards peu performants Les barrières commerciales : difficulté d'accès aux réseaux de distribution premières montres quartz japonaises que les horlogers européens ont refusé de distribuer … les japonais ont développé un réseau parallèle (grands magasins, bureaux de tabacs, drugstore, ...) Dell ou Amazon, grâce au réseau Internet ont pu contourner les réseaux de distribution établis  La réputation / la marque : … mais bière Budweiser et "marketing viral" : campagne "Whassup" et sa parodie sur le Net … mais la marque de lingerie Aubade : ses économiseurs d'écran sur plusieurs dizaines de milliers d'ordinateurs. Page 10 – 20/03/07

11 Diagnostic de la position stratégique (1)
Condition préalable : "création de valeur" pour le client Les FCS liés à la demande sont les éléments de l'offre qui ont une valeur pour le client (éléments du marketing mix) La "proposition de valeur" (Kaplan, Norton) bâtie par l'entreprise doit correspondre aux FCS A) Analyse de la position concurrentielle et création de valeur : Identification des FCS liés à la demande (notion de "valeur perçue") ex : proximité/accessibilité des points de vente ; prix ; largeur d'assortiments ; "nouveauté" – Quel est le moteur de la qualité perçue ? 2. Identification des concurrents de référence Evaluation de la position de l'entreprise sur chacun des FCS par rapport aux concurrents de référence Page 11 – 20/03/07

12 Diagnostic de la position stratégique
B1) Analyse par rapport à la Chaîne de Valeur (Porter) [business processes, Kaplan & Norton ; business system, McKinsey] Identifier la chaîne de valeur générique du segment étudié Discerner les activités qui contribuent à maîtriser chacun des FCS liés à la demande ex : quels maillons de la CV déterminent l'avantage de proximité ou de largeur d'assortiment ? Repérer les activités génératrices des éléments de coûts les plus importants Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre Page 12 – 20/03/07

13 Diagnostic de la position stratégique
4. Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre Densité du réseau des points de vente ; Optimisation du maillage, Qualité et accessibilité des emplacements (Proximité) Massification des achats, rotation des stocks, Efficacité des processus logistiques, … (Coûts soit Prix) Système d'Information et processus logistique, coordination marketing client/SI/processus logistique/achat, Lisibilité de l'offre et théâtralisation (Largeur d'assortiment, Choix) Rotation des stocks, Maîtrise des achats et de la chaîne logistique, JIT, raccourcissement du cycle d'approvisionnement (Time to Market) Les sources d'avantages concurrentiels sont les activités de la CV qui utilisent des ressources tangibles et/ou intangibles qui sont rares, difficilement imitables et non substituables Page 13 – 20/03/07

14 Diagnostic des ressources (2)
Du SWOT (Ansoff) au courant des Ressources [Ressource-Based View (Barney, Grant, …)] Ressources tangibles / intangibles Vocabulaire n'est pas homogène (aptitudes, compétences, …) VRIS = Valorisable (permet de maîtriser un FCS) = Rare (difficilement accessible et peu mobile) = difficile à Imiter = difficile à Substituer Comment repérer les ressources ? 2 grands types de diagnostic des ressources A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur A partir des indicateurs de performance Page 14 – 20/03/07

15 Diagnostic des ressources
A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur ex : Développement de surfaces de vente R1 : réserves foncières R2 : carnet d'adresse et réseaux d'influence R3 : Expertise pour détecter les meilleurs emplacements RIS ? Position de l'entreprise P/R aux concurrents/ Ressource distinctive ? Page 15 – 20/03/07

16 Diagnostic des ressources
A partir des indicateurs de performance Deux concurrents sur des produits identiques génèrent un taux de marge différent : 15% vs 12% Analyse d'une chaîne cause/effet : Taux de marge / Marge sur coût variable/Coût unitaire des matières premières/Taux de rebuts (3% vs 32%) Bouclage sur les Ressources : taux de rebuts / taux de renouvellement des produits Page 16 – 20/03/07

17 Deux méthodes de repérage des ressources
Analyse de la chaîne de valeur Ressources engagées dans les activités participant aux facteurs clés de succès Analyse VRIS ou RIS Indicateurs de performance Analyse des écarts positifs/négatifs par fonctions ou activités Identification des ressources Page 17 – 20/03/07

18 Diagnostic des ressources par activité principale de la chaîne de valeur
Voir poly Page 18 – 20/03/07

19 Diagnostic des ressources humaines
Voir poly Page 19 – 20/03/07

20 Positionnement stratégique
…démarche d'analyse Positionnement stratégique Ressources (tangibles ; intangibles ; humaines) Mise en œuvre des ressources : création, production et reproduction des compétences organisationnelles distinctives Page 20 – 20/03/07

21 Mise en œuvre des ressources (3)
Mise en œuvre des ressources : création, production et reproduction des compétences organisationnelles distinctives Adaptation des moyens de coordination et de contrôle des unités Ex : forces expliquant l'intensité du besoin de coordination latérale = diversité/variété – interdépendance – vitesse d'évolution – Focalisation processus Type de coordination latérale adapté : groupes informels adaptés – groupes formels temporaires – intégrateurs permanents Ex : systèmes de reporting Problème de la cohérence du design organisationnel Page 21 – 20/03/07

22 Mise en œuvre des ressources (3)
Nous recommandons un diagnostic à deux niveaux : Au niveau global de l'entreprise : le type de répartition de ses activités et le choix de grands systèmes de coordination et de contrôle qui traversent les activités de l'entreprise Au niveau des conditions de la création, production et reproduction des compétences organisationnelles distinctives (diagnostic plus affiné portant sur des actions clés et sur des comportements bien identifiés) Page 22 – 20/03/07

23 ….diagnostic plus affiné portant sur des actions clés : analyse technique et sociologique
Quelles sont les compétences distinctives recherchées ? A quelles opérations concrètes de la CDV correspondent-elles ? Quels sont les acteurs critiques et quelles sont leurs compétences ? Quels comportements, notamment de coopération, sont attendus des acteurs critiques pour rendre possible la production des compétences organisationnelles recherchées ? Quels sont les enjeux des acteurs critiques ? Sont-ils alignés avec les acteurs de l'organisation ? Quelles sont les stratégies des comportements des acteurs ? Sur quelles opérations concrètes de la CDV ces stratégies prennent-elles appui ? Ces stratégies sont-elles compatibles avec la production des compétences organisationnelles recherchées ? Page 23 – 20/03/07

24 Exemple : Compétence organisationnelle distinctive mal maîtrisée : coordination et intégration difficile entre la RD et la Production Indicateur : faiblesse du nombre de produits nouveaux lancés, durée de vie trop courte de produits, coûts de revient du processus de lancement des produits trop élevés Cause liée au design organisationnel : pas de mode d'organisation en projet ; systèmes d'incitation propres à chaque département et antagoniste (ex: efficacité du département de RD évaluée par le nb de produits redesignés – efficacité de la Production évaluée par le délai de production) ; absence d'implication précoce de la production dans le processus de développement des nouveaux produits ; absence d'unité de commandement entre le département RD et la production Page 24 – 20/03/07

25 Synthèse du diagnostic
Les limites du SWOT : absence de chaînes causales + absence de pondération de l'intensité des phénomènes agissant sur la compétitivité La démarche générale du diagnostic des ressources pallie ces problèmes ; la méthodologie proposée est : 1. Analyse des avantages recherchés du positionnement stratégique et des facteurs clés de succès 2. Détermination des activités ou des fonctions clés (créatrices de valeur dans la chaîne) 3. Focalisation du diagnostic des ressources par fonction sur les questions inspirées des symptômes de dysfonctionnement 4. Par l'analyse des ressources (technologiques, humaines, organisationnelles), recherche des causes expliquant l'état et le potentiel de compétitivité Attention : le volet d'analyse des ressources financières n'a pas été développé ici mais il est important ; l'étude de quelques indicateurs de performance permet la détection de symptômes majeurs Etablir les relations entre les 3 composantes de la compétitivité : éléments du positionnement, les ressources et leur mise en œuvre Une méthode de synthèse : Diagnostic des domaines d'excellence (compétences distinctives et compétences managériales) et de l'identité de l'entreprise Page 25 – 20/03/07

26 Synthèse du diagnostic
Diagnostic des domaines d'excellence : Inventaire des compétences et des ressources distinctives permettant de mesurer les FCS Ex : Conception : renouvellement rapide des gammes avec originalité du design Logistique : capacité à optimiser les coûts de logistique d'approvisionnement Vente et distribution : maîtrise d'un réseau de détaillants en propre Système d'Information : maîtrise de la logistique informatique et télécommunication ; maîtrise des bases de données pour raccourcir le cycle d'exploitation Bilan global des compétences : Etablir un tableau des types de compétences : compétences distinctives / indifférenciées / manquantes Pour chacune d'entre elles, identifier les barrières qualitatives / quantitatives / et les actions de développement Page 26 – 20/03/07

27 Synthèse du diagnostic
Diagnostic des domaines d'excellence : Identification des savoir-faire managériaux Exemples : - Transformation des connaissances individuelles en "capital social" à travers la constitution de réseaux interpersonnels - Règles organisationnelles implicites Page 27 – 20/03/07

28 Analyse du cas de Télé 2 Télé2 : nouvel acteur ; 12% de part de marché en quatre ans Perspective de l’analyste Analyse du cas Page 28 – 20/03/07

29 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
2 composantes : Marché attractif ; Une stratégie à exclure a – Marché attractif taille : 15 milliards d’€ abonnements, frais d’accès, services supplémentaires, communications source ART 1998 perspectives de croissance : relativement forte anticipation du rattrapage de consommation des ménages français (+70% voisins britanniques, +100% allemands) rentabilité : élevée malgré une baisse de 60% entre 1995 et 1998 source ADL, les tarifs de France Télécom pour une min de communication nationale restent élevés par rapport aux autres pays européens, ce qui permet d’espérer un niveau de marge satisfaisant Page 29 – 20/03/07

30 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – Une stratégie à exclure « Guerre des prix à exclure » : pourquoi ? Effet squeeze Page 30 – 20/03/07

31 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
Effet squeeze Page 31 – 20/03/07

32 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – Une stratégie à exclure « Guerre des prix à exclure » : pourquoi ? Effet squeeze Analyse des jeux concurrentiels Segments de marché, analyse de l’offre, … Page 32 – 20/03/07

33 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – … Analyse des jeux concurrentiels SIRIS : segment entreprise, SVA différenciation par la qualité CEGETEL : segment grand public, différenciation par les prix mais sans « agression » 9Telecom : grille tarifaire la dépense mensuelle devient spécifique à chaque abonné (heures creuses ou pleines, appels nationaux ou locaux, …) approche utilisée par les agences de location de voiture (tarifs dépendent de l’âge, date du permis, mode paiement, région, nb de km parcourus chaque jour, …) difficulté à comparer les prix de Hertz, Avis, … et à choisir la location de voiture sur la base du meilleur prix Page 33 – 20/03/07

34 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – … 9Telecom : grille tarifaire Grille tarifaire de 9 Telecom pour un appel d’une minute – 9 avril 1999 Source : 9 Telecom Heure Pleine Heure creuse National (+ de 30 km hors département) (+ de 30 km) 0,88 F TTC 0,44 F TTC Proximité (- de 30 km, 0,26 F TTC Page 34 – 20/03/07

35 1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – … Analyse des jeux concurrentiels… Tele2 : analyse de marché  Sondage commandité à la SOFRES réalisé en février 1999 sur un échantillon de 1000 personnes : 60% appelleraient « davantage ou plus longtemps si le prix du téléphone baissait » ; 64% estiment « compliqué de connaître le coût exact d’un appel suivant l’heure et la zone d’appel » Identification d’un besoin : Espace de Marché Disponible (EMD) attente des consommateurs : simplification des modes de facturation offre non satisfaite compte tenu du danger d’une guerre des prix Tele2 : une tarification agressive et lisible ; opérateur qui "produit" et vend des min de télécom au plus faible coût Structure des coûts dans la téléphonie fixe 1- Effets d'échelle : marketing, infrastructure, système de facturation 2-Taille critique estimée : 10 à 15% de part de marché 3-Nb d'acteurs (concentration) : 2 acteurs alternatifs max (à moyen terme, FT conserve 70% de part de marché) Page 35 – 20/03/07

36 1.2 Formulation de la stratégie de Tele2
1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel Un espace de marché disponible Etre le premier à atteindre la taille critique (10 à 15 % de part de marché) Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources Page 36 – 20/03/07

37 1.2 Formulation de la stratégie de Tele2
Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources Focalisation des ressources un segment de marché : grand public (segment entreprise écarté : taille relativement faible, offres essentiellement sur mesure donc plus complexes et coûteuses) une activité clef : acquisition des clients -marketing direct- (métier d'opérateur écarté : location des infrastructures -9Telecom dépense plus de 120 millions d'€ en 2001 dans le développement de son propre réseau de télécom-) Utilisation efficace des ressources concept d'entreprise "minimale" : peu de ressources non opérationnelles ; service marketing de 4 personnes (+ de 40 pour 9 Telecom et France Telecom) ; locaux dans un hangar en banlieue parisienne simplification des processus de gestion : une seule grille tarifaire ; "copier-coller" des best practices du groupe Page 37 – 20/03/07

38 1.2 Formulation de la stratégie de Tele2
Mars 1999 : lancement de la première offre (0,44 Fr./min pour les appels nationaux) Amorce d'un changement des règles du jeu concurrentiel : 9 Telecom modifie trois fois sa grille tarifaire en cinq mois…pour adopter en février 2000 le principe du tarif unique Mars 2000, Tele2 baisse son tarif unique à 0,22 Fr./min, à un niveau qui reste pendant longtemps inégalé Page 38 – 20/03/07

39 1/ Analyse du cas - 2/ Explicitation du cas
2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible 2.2 Développer un modèle économique cohérent et performant Un modèle cohérent avec l'espace de marché Un modèle économique performant Page 39 – 20/03/07

40 2/ Explicitation du cas 2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible L'identification d'un EMD comme point de départ d'une stratégie de changement des Règles du Jeu Concurrentiel La notion de RJC ou Facteurs Clefs de Succès d'une industrie (FCS) - composantes essentielles de la demande exprimée (ou latente) par les clients - caractéristiques économiques de la production Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ? Page 40 – 20/03/07

41 2/ Explicitation du cas … Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ?
Adéquation offre Adéquation offre- Adéquation offre Adéquation offre - - - - Discontinuités dans Discontinuités dans Discontinuités dans Discontinuités dans Espace marketing Espace marketing disponible Espace marketing Espace marketing demande demande demande demande l'environnement l'environnement l'environnement l'environnement disponible disponible disponible Evolution des attentes Evolution des attentes Evolution des attentes Besoins clients Besoins clients Besoins clients Besoins clients Evolution des attentes Produit / Product et comportements et comportements et comportements et comportements exprimés ou latents exprimés ou latents exprimés ou latents exprimés ou latents d'achat d'achat d'achat d'achat Prix / Price Produit Produit (prodct Produit Prix Publicité /Promotion Prix Prix Promotion Promotion Promotion Distribution /Place Distribution Distribution Distribution Positionnement Positionnement Positionnement Positionnement Marges de manœuvre Marges de manœuvre Marges de manœuvre Marges de manœuvre marketing des marketing des marketing des marketing des nouvelles des nouvelles des nouvelles des nouvelles des concurrents concurrents concurrents concurrents concurrents concurrents concurrents concurrents Page 41 – 20/03/07

42 2/ Explicitation du cas 2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible Les composantes du marketing mix (PPPP) "Depuis longtemps la pression du jeu concurrentiel a poussé tous les acteurs à innover. Aujourd'hui, toutes les niches possibles et imaginables sont occupées" Environnements de marché propices à des EMD : Évolution du cadre réglementaire Rupture technologique Marchés dominés par des effets de mode Marché en phase d'émergence : cas du marché des PDA (assistants personnels numériques) … Espace, Twingo, … montres Swatch Page 42 – 20/03/07

43 2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD
Palm Pilot identifie et occupe un EMD Avant son lancement en avril 1996 : échec de Sharp, Casio, Microsoft, HP, IBM… Apple avec le Newton Modèle d'offre dominant : un PDA complet, gamme large de logiciels et de connexions, systèmes universels (en théorie) de reconnaissance de caractère Palm : simplicité (pas de tableurs, pas de port de sortie PC série), mode spécifique d'écriture qui limite les erreurs de reconnaissance, accent mis sur l'esthétisme de l'objet PDA … un an après son lancement, ½ million de Palm Pilot commercialisés représentant +50% des ventes de PDA : Palm devient le leader incontesté d'un marché qui décolle enfin Page 43 – 20/03/07

44 2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD
En 1998, eBay domine le marché des enchères en ligne Modèle économique : facturation à l'inscription des produits + commission sur la transaction Yahoo! : gratuité du référencement Site noyé sous l'offre de produits non attractifs En 2001, Yahoo! Annonce son intention de facturer l'inscription des produits à mettre aux enchères source : Judo Strategy, D. Yoffie et M. Kwak, 2001 Page 44 – 20/03/07

45 2/ Explicitation du cas 2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible 2.2 Développer un modèle économique cohérent et performant Un modèle cohérent avec l'espace de marché Un modèle économique performant Page 45 – 20/03/07

46 2.2 Développer un modèle économique
a) Un modèle cohérent avec l'espace de marché Modèle économique (business model) : structure des coûts et des revenus Modèle économique cohérent avec le positionnement de marché retenu afin de satisfaire de manière rentable les besoins des clients ciblés Contre-exemple : enseigne discount Tati en cessation de paiement en août 2003 "Je me suis trompé de business model. J'ai cru que nous pouvions concevoir nous-mêmes des collections de produits, tout en restant à des prix imbattables. En fait, c'est impossible. Pour gagner de l'argent sur le créneau du discount, il faut faire ce que faisait mon père : acheter des lots dégriffés qui partent comme des petits pains. Je vais revenir à cette formule : des produits peu impliquants, une politique de prix agressive et de la marchandise qui entre et sort très vite" Fabien Ouaki, PDG de Tati, in Le Figaro Entreprises 08/09/2003 Page 46 – 20/03/07

47 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant Utiliser plus efficacement les ressources de l'entreprise sans dégrader la valeur ajoutée perçue par le client (Re)penser la logique du modèle économique de l'entreprise : l'analyse doit couvrir 4 angles complémentaires : 1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares 2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise 3- Optimiser la productivité des investissements 4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés Page 47 – 20/03/07

48 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares Exemple de chaîne de valeur Exemple de chaîne de valeur Exemple de chaîne de valeur Exemple de chaîne de valeur Recherche & Service après Recherche & Recherche & Recherche & Recherche & Recherche & Service après Service après Service après Service après Service après - - - - - - Production Production Production Marketing Vente Distribution Production Production Production Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Vente Vente Vente Vente Vente Distribution Distribution Logistique Distribution Distribution Distribution Logistique Logistique Logistique Logistique Logistique développement développement vente vente Dévelop. développement développement développement vente vente vente vente Page 48 – 20/03/07

49 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares Quel degré d'intégration verticale ? Nike : focalisation sur le design et le marketing des articles de sport ; contrôle de la chaîne de valeur Intel, Microsoft : un segment à forte valeur Ikea : focalisée sur la vente et la distribution de meubles réalisés par des artisans locaux ; en 1955, les concurrents font pression sur les fabricants de meubles pour qu'ils arrêtent de le fournir ; Ikea sécurise son approvisionnement en se lançant dans le design et la production de ses propres meubles : intégration en "amont" de la chaîne va lui permettre par la suite d'innover dans la conception de ses produits Page 49 – 20/03/07

50 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise Tele2 et le principe de l'"entreprise minimale" Gains de productivité : Ikea, conception de meubles emballés en paquets plats plus faciles et moins chers à transporter et à stocker Besoin en fonds de roulement : Dell, leader mondial en 2001, un modèle économique reposant sur la vente directe avec gestion en flux tendus de la chaîne logistique : stocks à hauteur de quelques jours de CA (un à trois mois chez les concurrents); réduction du besoin en fonds de roulement ; impact sur la structure de l'actionnariat : Michael Dell reste principal actionnaire en 2003 Page 50 – 20/03/07

51 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 3- Optimiser la productivité des investissements Enjeu majeur de la performance économique pour les secteurs à coûts fixes élevés Maîtriser la capacité de "production" générée par chaque euro investi peut permettre de changer les règles du jeu à son avantage Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis étape 1 : des liaisons "point à point" étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu et rayon) étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires Page 51 – 20/03/07

52 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 3- Optimiser la productivité des investissements Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis étape 1 : des liaisons "point à point" / étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu et rayon) Avant Avant la libéralisation la libéralisation Après Avant Avant la libéralisation la libéralisation Après Après la libéralisation Après la libéralisation la libéralisation la libéralisation X 9 X3 X9 X3 9 avions nécessaires pour relier 3 villes de la côte Est avec 3 villes de la côté Ouest 9 avions 9 avions 9 avions sont sont sont Grâce à un passage par un "hub"central, 3 avions suffisent pour relier ces villes Grâce à un passage nécessaires pour relier Grâce à un passage Grâce à un passage nécessaires pour relier nécessaires pour relier par un " hub " central, 3 villes de la côte Est par un " par un " hub hub " central, " central, 3 villes de la côte Est 3 villes de la côte Est 3 avions 3 avions suffisent suffisent avec 3 villes de la côte 3 avions suffisent avec 3 villes de la côte avec 3 villes de la côte pour relier ces villes pour relier ces villes Ouest pour relier ces villes Ouest Ouest Page 52 – 20/03/07

53 2.2 Développer un modèle économique
étape 2 : le modèle "hub-and-spoke" Les vols transitent par un "hub" central Meilleure utilisation des capacités de "production" Augmentation de la productivité : investissement moindre pour une densité de réseau équivalente (nombre de destinations et fréquence des vols) Mutualisation des vols au départ des hubs permet d'optimiser la capacité en fonction de la demande et d'améliorer le coefficient de remplissage des vols Modèle économique devient dominant American Airlines pionner : 3 hubs -Chicago, Dallas, Denver- ; domine ces trois "zones de chalandise" et s'impose comme une compagnie de référence En Europe, les grands aéroports des capitales sont transformés en hub par les compagnies nationales qui bénéficient de leur forte présence historique En 1994, Air France recrute Stephen Wolf, ancien patron de United Airlines pour la mise en place de sa plateforme à Roissy Charles de Gaule (source : The Wall Street Journal, 31 août 1994) Page 53 – 20/03/07

54 2.2 Développer un modèle économique
étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires Hubs saturés : nombreux retards à l'atterrissage ; retard sur l'ensemble des vols au départ qui attendent les passagers en correspondance Temps d'immobilisation des avions entre deux vols très longs : cela nuit à la productivité de la capacité de "production" Southwest aux Etats-Unis puis Ryanair en Europe : un nouveau modèle économique Focalisation sur les liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires Maximisation du nombre de sièges Positionnement marketing "low cost" renforce le modèle : collations à bord payantes, moins nombreuses, temps de nettoyage entre deux vols réduit, accélération de la procédure d'embarquement Page 54 – 20/03/07

55 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 3- Optimiser la productivité des investissements Limiter l'immobilisation de l'outil de production (réduire le temps d'immobilisation des avions au sol) Maximiser la capacité de production (plus de sièges par appareil) Diminution du coût de l'investissement (Groupe Accor : standardisation des différents constituants des hôtels Formule 1, livrés en kit sur le lieu de construction du nouvel hôtel) Page 55 – 20/03/07

56 2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant 4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés Marques, capacité de production, … Essor des produits dérivés Walt Disney Company et ses personnages : Disney Stores, parcs d'attraction, accords de licence pour la restauration rapide, jeux vidéos, … Modèle du "pay me to play" Ryanair : arrivée sur une nouvelle ligne entraîne croissance du trafic stimulé par politique de bas prix, 3 ans après son arrivée le nb de passagers a triplé sur Dublin-Birmingham et doublé sur Dublin-Bruxelles ; les autorités locales sont sensibles aux retombées économiques qui découlent de l'arrivée de Ryanair ; celui-ci a "négocié" des "coups de pouce" : subventions marketing, frais et taxes d'aéroport réduits, … Page 56 – 20/03/07

57 Analyse du cas Zara FCS (ex de l'industrie du luxe ; in Le diagnostic stratégique en pratique, O. Meier, Dunod, 2005) : Capacité à maîtriser l'ensemble de la chaîne de valeur, soit Qualité des matières premières (valeur, rareté, originalité) Contrôle de la fabrication des produits Gestion efficace des réseaux et circuits de distribution Formation et professionnalisme des vendeurs Création et qualité du design Réalisation de campagnes publicitaires ciblées Actions de développement et de fidélisation Gestion de l'image de la marque et de ses valeurs à travers par exemple le soutien à des projets humanitaires, culturels ou sociaux, …. Page 57 – 20/03/07

58 Analyse du cas Zara – Chaîne de valeur (d'après Porter, L'avantage concurrentiel, InterEditions, 1992) Infrastructure de la firme : Système Info/communication (Base de données) GRH : recrutement/formation des ouvriers spécialisés en production, des designers, … Développement technologique : CAO, GPAO pour la Conception/Production, … Approvisionnement : échange de données informatisées, gestion du fret, … Logistique interne : magasin automatique, … Production : FAO, Changement rapide d'outils, … Page 58 – 20/03/07