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1 Module : Gestion de la Trésorerie Niveau : Deuxième année Enseignant : Mohamed GABSI Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion Département :

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1 1 Module : Gestion de la Trésorerie Niveau : Deuxième année Enseignant : Mohamed GABSI Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion Département : Finance et comptabilité Année universitaire

2 Plan du cours Chapitre introductif : objectif et cadre du cours Chapitre I : les concepts de base de la gestion de trésorerie (empruntés à la gestion financière) Chapitre II : gestion prévisionnelle et budgétaire (préparation du budget de trésorerie) Chapitre III : la gestion de la trésorerie (relation banque – entreprise) Chapitre IV : les décisions financières

3 Bibliographie Hédia BEN JEMAA, document de cours de gestion financière Pierre CABANE : « Lessentiel de la finance à lusage des managers » Éditions dorganisation Hervé HUTIN : « Toute la finance dentreprise en pratique » Éditions dorganisation G. Langlois – M. Mollet « Gestion financière » éditions FOUCHER Mohamed Tahar RAJHI « Gestion financière avec cas pratiques corrigés » éditions CEFI Bruno SOLNIK : « Gestion financière » éditions Nathan Patrice VIZZAVONA : « Gestion financière : analyse financière - analyse prévisionnelle », BERTI édition ….

4 Chapitre introductif Objectif et cadre du cours de gestion de trésorerie

5 Introduction « La Gestion Financière de lentreprise consiste en un certain nombre de décisions financières qui vont des décisions très stratégiques de politique financière et de choix dinvestissement jusquà celles, purement techniques de gestion de trésorerie » Solnik Gestion de trésorerie est une composante de la gestion financière Décisions à court terme Trois types de décision : Politique financière (décisions de financement à LT mais …) Choix dinvestissement Décisions opérationnelles quotidiennes (financement à court terme)

6 Problématique : Quel est le montant que lentreprise doit garder dans ses caisses et ses comptes bancaires ? Ce problème se pose car lentreprise a besoin davoir les disponibilités suffisantes au moindre coût pour faire face aux exigibilités immédiates. =>Besoins de trésorerie (chapitre II) =>Sélectionner la meilleure combinaison des crédits de trésorerie qui financeront ces besoins (chapitre III) =>la détermination des besoins de trésorerie et la sélection de la meilleure combinaison de crédit sont des taches qui dépendent largement des autres décisions (chapitre IV)

7 Cette problématique se pose aussi bien pour les entreprises bénéficiaires que pour les entreprises déficitaires; Exemple 1: Une entreprise peut être bénéficiaire mais être à court de disponibilité. Le bénéfice dans ce cas revêt la forme dun actif. Exemple 2: Une entreprise peut être déficitaire tout en ayant beaucoup de disponibilités. Cette problématique concerne aussi bien les entreprises industrielles que les entreprises commerciales. Mais létendue du problème et son sens varient en fonction de la nature de lactivité de lentreprise. (un détaillant ou un grossiste; activité saisonnière; épicier ou hypermarché…)

8 Être à court de disponibilité entraîne : Avoir des difficultés à honorer les engagements de lentreprise et être obligée demprunter à des taux élevés ; Ne pas avoir les fonds nécessaires pour profiter des opportunités qui peuvent se présenter sur le marché (achat de stocks à bas prix); Ne pas bénéficier des escomptes de règlement comptant ou anticipé; Ne pas bénéficier de crédit.

9 Avoir trop de disponibilité entraîne Une trésorerie oisive (inutile) : sous utilisation des moyens de lentreprise; Supporter des intérêts inutilement (lintérêt est considéré comme le loyer de largent, il rémunère plusieurs composantes y compris le temps); Favoriser le comportement opportuniste de certains dirigeants; Il faut essayer de trouver un niveau optimum de trésorerie. (assez difficile)

10 Utilité de la gestion de trésorerie Éviter dêtre à court de disponibilité ou davoir de largent qui dort; Prévoir les moyens financiers nécessaires pour que lentreprise fasse ce quelle a prévu de faire (vérifier que lentreprise disposera -au moment voulu- des moyens nécessaires lui permettant de mener à bout ses programmes dinvestissement) Remarque : Cette tache nécessite une large collaboration avec les principaux décideurs dans lentreprise; Cette collaboration se fait généralement en aller- retour cest-à-dire sous forme ditération.

11 Chapitre I : Les concepts de base de la gestion de trésorerie (empruntés à la gestion financière)

12 Processus de la gestion financièrePlanifications Décisions Actions Contrôle Informations

13 Section 1 : Linformation financière Les états financiers de la comptabilité constituent les principales sources dinformation; La comptabilité est un processus de traitement de données chiffrées qui permet de saisir, enregistrer et synthétiser ces données pour les rendre exploitables et pour répondre aux besoins des divers utilisateurs; La comptabilité fournit à ces utilisateurs des états financiers : Bilan : situation financière de lentreprise; État de résultat : explique la formation du résultat de lentreprise Létat des flux : description des flux monétaire; Notes aux états financiers : qui expliquent les postes des autres états financiers ainsi que les méthodes de calcul;

14 Le bilan comptable fournit une description des emplois et ressources de lentreprise en se basant sur la distinctions entre les éléments courants et non courants. Ce bilan présente le détail de ces emplois et ressources. (actifs vs capitaux propres et passifs). Ce bilan peut également être adapté au besoin des financiers Bilan fonctionnel Le bilan est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés suivant leur fonction dans lentreprise. La fonction dinvestissement La fonction financement La fonction dexploitation

15 Section II: bilan fonctionnel Cette fonction regroupe les actifs non courants qui sont composés des actifs immobilisés et des autres actifs non courants; Les actifs immobilisés concernent les immobilisations incorporelles, corporelles et financières en valeurs brutes et dont les échéances sont à plus dun an; Les autres actifs non courants regroupent les frais préliminaires, les charges à répartir et les frais démission et primes de remboursement des emprunts. La fonction investissement

16 La fonction financement Concerne les postes de capitaux propres, des passifs non courants (emprunt, provisions pour risques et charges …) ainsi que les amortissements et provisions pour dépréciation;

17 Aux actifs : Les actifs courants dexploitation bruts : stocks clients et comptes rattachés et les autres actifs courants dexploitation; Les actifs courants hors exploitation bruts: créances diverses, placements et autres actifs financiers ainsi que les autres actifs hors exploitation; Les postes de liquidités et équivalents de liquidités (banque, caisse et éventuellement les placements à court terme très liquide c-à-d facilement convertibles en un montant connu de liquidité et non soumis à un risque significatif de changement de valeur exemple: bons de trésor, valeur à lencaissement). La fonction exploitation (au sens large=>courant) est composée des postes suivants :

18 Aux passifs : Les passifs courants dexploitation : fournisseur et comptes rattachés, dettes fiscales et sociales; Les passifs courants hors exploitation : comptes de régularisation, dettes sur immobilisations, dettes fiscales relatives à limpôt sur les sociétés… Les concours bancaires courants et autres passifs financiers (échéance à moins dun an sur emprunt non courants, emprunts courants..)

19 Présentation du bilan fonctionnel Fonction investissement Actifs non courants Capitaux propres Amortissement s et provisions Passifs non courants Fonction financement Fonction exploitation Actifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie dactifs Passifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie des passifs Fonction exploitation

20 Présenter le bilan regroupé de la société « MAYA » Concession de marques…180Immobilisations incorporelles Amortissement des concessions80En soustraction dans les immobilisations incorporelles Logiciels120Immobilisations incorporelles Amortissements des logiciels40En soustraction dans les immobilisations incorporelles Fonds commercial90Immobilisations incorporelles Constructions500Immobilisations corporelles Installations techniques1000Immobilisations corporelles Amortissement des installations800En soustraction dans les immobilisations corporelles Matériel de transport1000Immobilisations corporelles Amortissement du matériel de transport En soustraction dans les immobilisations corporelles

21 Installations générales, agencements et aménagements divers 1000Immobilisations corporelles Amortissement IGAAD600En soustraction dans les immobilisations corporelles Équipement de bureau800Immobilisations corporelles Amortissement des E. B.400En soustraction dans les immobilisations corporelles Emballages récupérables identifiables 200Immobilisations corporelles Amortissement des ERI100En soustraction dans les immobilisations corporelles Titres de participation60Immobilisations financières Provisions pour dépréciation des titres de participation 45En soustraction dans les immobilisations financières Créances rattachés à des participations 80Immobilisations financières Dépôts et cautionnements versés 50

22 Prêt35Immobilisations financière Frais préliminaires40 Autres actifs non courants Charges à répartir20 Frais démission et primes de remboursement des emprunts 7 Stocks de matières premières500Actifs courants (stocks) Provisions pour dépréciation des stocks de matières premières 50En soustraction dans les actifs courants (des stocks) Autres approvisionnements400Actifs courants (stocks) Stock de marchandises135Actifs courant (stocks) Provisions pour dépréciation des stocks de marchandises 40En soustraction dans les actifs courants (des stocks) Clients700Actifs courants (clients et compte rattachés) Provisions pour dépréciations des comptes clients 315En soustraction dans les actifs courants (des comptes clients) Clients - effets à recevoir830Actifs courants (clients et compte rattachés)

23 Débiteurs divers495Autres actifs courants Charges constatées davance90Autres actifs courants Actions (compte 523)100Placements courants Obligations (compte 526)80Placements Provisions pour dépréciation des placements courants 45En soustraction dans les placements courants Valeurs à lencaissement80Liquidité et équivalent de liquidité Banque70 Comptes courants postaux8 Capital1800Capitaux propres Réserves540 Résultat de lexercice135 Subvention dinvestissement90Autres capitaux propres Résultat reporté45Capitaux propres Provisions pour risques157Passifs non courant (Provisions) Provisions pour charges113

24 Emprunts bancaires945Passifs non courants (emprunt) Fournisseurs dimmobilisations135Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés) Fournisseurs dexploitation720Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés) État TCA à payer223Passifs courants (autres passifs courants) État impôt sur les bénéfices47 Créditeurs divers171 Produits constatés davance54 Concours bancaires180Passifs courants

25 Bilan regroupé de « MAYA » ActifsCapitaux propres et passifs Actifs non courants Actifs immobilisés Immobilisations incorporelles Amortissements des immo incor Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 390 (120) (2700) (45) Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté Total des capitaux propres avant résultat Résultat de lexercice Total cap propres avant affectation Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs Total des actifs non courants2317 Actifs courants Stocks Provisions Clients et comptes rattachés Provisions Autres actifs courants Placements courants Provisions Liquidités et équivalent de liq 1035 (90) (315) (45) Total des actifs courants3038 Total5355Total5355

26 Présentation du bilan fonctionnel: application ActifsCapitaux propres et passifs Actifs non courants Actifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie dactifs Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie des passifs Total8670 Passifs courants dexploitation : frs dexploi+ Etat TCA à payer Passifs courants hors exploitation : frs dimmobilisation + impôt sur les bénéfices + créditeurs divers + produits constatés davance

27 Section III : analyse du bilan fonctionnel Pour analyser la structure financière, lon calcule souvent les soldes suivants : Fonds de roulement net global FRNG Le besoin en fonds de roulement dexploitation BFDRE Le besoin en fonds de roulement hors exploitation BFDRHE La trésorerie nette TN

28 Le fonds de roulement net global Cest lexcédent des capitaux permanents sur les actifs non courants ou encore la partie des ressources stables employée à financer les actifs courants : Première méthode (par le haut du bilan) : FRNG = Capitaux permanents – actifs non courants Deuxième méthode ( par le bas du bilan) : FRNG = Actifs courants – passifs courants

29 Application à lexemple précédent Par le haut du bilan : FRNG = capitaux permanents –ANC =capitaux propres+Amts+PNC-ANC = – 5182 = 1958 Par le bas du bilan FRNG=AC-PC = =1958

30 Quelques remarques (FDRNG) Plus le fonds de roulement sera élevé, plus faible sera la part des dettes à court terme à couvrir par les actifs circulants (à court terme). Ce raisonnement veut dire que pour des besoins de cycle dexploitation (stocks, clients…) et des engagements à court terme hors exploitation, il est plus prudent davoir un financement à long terme quexigible à court terme.

31 Le besoin en fonds de roulement Le BFDR provient des opérations courantes de lentreprise. Il se décompose en BFDR dexploitation et en BFDR hors exploitation; BFDRE = Actifs courants dexploitation – passifs courants dexploitation Les AC dexploitation : stocks, client et compte rattachés… Les PC dexploitation : fournisseurs et comptes rattachés (sauf fournisseurs dimmobilisation), dettes sociales, dettes fiscales (TVA) => Ce besoin provient du fonctionnement normal de lactivité de lentreprise (besoins et ressources cycliques); il est peut compressible.

32 BFDRHE = actifs courants HE – passifs courants HE Les AC HE : créances diverses, comptes de régularisation dactifs, placements et autres actifs financiers Les PC HE : comptes de régularisation passif, fournisseurs dimmobilisation, créances diverses, dettes fiscale ( impôt sur les bénéfices) => Ce besoin provient de lactivité acyclique de lentreprise

33 Application à lexemple précédent BFDR = BFDR E + BFDR HE BFDR E = AC exp – PC exp = =1622 BFDR HE = AC HE – PC HE = 765 – 407 = 358 BFDR = =1980

34 Remarques (BFDR) Les besoins financiers à court terme de lentreprise qui évoluent parallèlement au niveau dactivité proviennent essentiellement des fonds immobilisés dans le financement des stocks et clients ainsi que certains postes secondaires de débiteurs dexploitation (avances fournisseurs, état impôt et taxes, …) Au contraire, lactivité de lentreprise fournit à lentreprise des ressources automatiques telles que les crédits fournisseurs et divers autres créanciers dexploitation, du fait des décalages entre la comptabilisation et le règlement effectif dune charge (TVA à régler le mois suivant, avances des clients …)

35 Trésorerie nette Si les fonds alloués à lactivité courante de lentreprise (FDRNG) est supérieure aux besoins (BFDR) une TN positive. Si les fonds alloués à lactivité courante de lentreprise est inférieure à ses besoins TN négative TN = FDRNG – BFDR ou encore TN = liquidité et éq de liquidité – concours bancaires

36 Application à lexemple précédent TN = FDR – BFDR = 1958 – 1980 =-22 TN = LEL – Concours Bc = =-22 Le résultat montre que le FDR < BFDR ce qui génère une TN négative: Une partie du besoin de lentreprise est financée par lexcédent des capitaux permanent par rapport aux actifs non courants et lautre partie par le découvert bancaire. Cette situation nous montre que lentreprise est confrontée à un problème de liquidité à court terme.

37 Structure financière de lentreprise temps Dinars Fonds de roulement Besoins en fonds de roulement I Stratégie I II Stratégie II III Stratégie III

38 Le traitement comptable repose sur certains principes juridiques ( loi, normes, codes..) qui ne reflètent pas nécessairement la réalité économique de lentreprise : Principe de prudence : seuls les moins-values sont prises en compte On doit dresser un nouveau bilan qui tient compte dun certain nombre de corrections. Bilan financier : ce bilan présente le patrimoine réel de lentreprise ce qui favorise une prise de décision plus efficace

39 Section IV : le bilan financier Lobjectif du bilan financier est de déterminer lactif net réel de lentreprise, cest-à-dire son patrimoine réel et dévaluer son risque de non liquidité. Pour atteindre cet objectif, on doit procéder à des retraitements de certains postes du bilan fonctionnel ou comptable afin danalyser la solvabilité et la liquidité de lentreprise.

40 IV-1 Les retraitements de solvabilité Certains actifs doivent être réévalués en vue de déterminer le montant de lactif réel de lentreprise; Le redressement de ces postes se traduira ainsi par une différence entre la valeur totale des actifs corrigés et celle des passifs; Pour rétablir léquilibre entre les emplois et les ressources il convient dimputer tout écart entre valeurs comptables et valeurs réelles dans un compte intitulé réserves spéciales de réévaluation; Ce compte appartient au capitaux propres; Les plus values latentes sur les éléments dactifs sont à ajouter pour déterminer lactif net réel de lentreprise, par exemple: fonds commercial créé par lentreprise, immobilisation financière qui a connu une hausse de son cours boursier.

41 Les moins values latentes sont supposées être prise en considération, car le principe de prudence exige leur comptabilisation en provisions. Dans le cas où certaines moins values ont été constatées et qui nont pas fait lobjet de provisions, elles doivent être déduites. Les dépenses de recherche et développement, les charges constatées davance, les autres actifs non courants ( les frais préliminaires, les charges à répartir sur plusieurs exercices, les frais démission et les frais de remboursement des emprunts) considérés par les analystes financiers comme des « non-valeurs » ou « actifs fictifs » sont à retrancher de lactif net.

42 Certains postes, tels que les effets escomptés et non échus figurant en hors bilan, doivent faire lobjet dune réintégration au bilan. En effet, pour se procurer des liquidités, les entreprises remettent à lescompte leurs effets à recevoir. Lescompte commercial se traduit alors par une diminution du poste « effets à lescompte » et une augmentation du poste « banque ». Lentreprise ne possède pas alors les effets puisquelle les a cédés à la banque, mais reste solidairement responsable du défaut de paiement jusquà leur règlement. Cest pourquoi, le montant des effets escomptés et non échus doit être réintégré aux créances clients et aux passifs de trésorerie.

43 IV-2 Retraitement de liquidité ou reclassement En plus des retraitements évoqués ci-dessus, lon doit effectuer sil savère nécessaire des retraitements de liquidité qui consistent à reclasser les postes des actifs en fonction de leur degré de liquidité croissante et les postes de capitaux propres et des passifs en fonction de leur degré dexigibilité croissante. Certains postes sont classés en passifs courants alors que leur échéance est supérieure à 12 mois (exemple : dettes fournisseurs dexploitation payable dans 18 mois). Ce reclassement peut également concerner les provisions dont léchéance a changé ou dont la charge est devenue certaine.

44 Application :lentreprise « ABC » présente le bilan suivant ActifsCapitaux propres et passifs Actifs non courants Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 200 (50) (20) Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté Total des capitaux propres avant résultat Résultat de lexercice Total cap propres avant affectation Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Provisions courantes Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs Total des actifs non courants210 Actifs courants Stocks Provisions Clients et comptes rattachés Provisions Autres actifs courants Placements courants Liquidités et équivalent de liq 100 (15) (13) Total des actifs courants390 Total600Total600

45 Notes sur le bilan Le fonds commercial créé par lentreprise est évalué à 15; Parmi les immobilisations corporelles figure un terrain dont la valeur a augmenté de 10; Les autres actifs non courants sont constitués exclusivement des frais préliminaires; Ces actifs ont une valeur réelle nulle; une partie du résultat sera distribuée aux actionnaires sous formes de dividendes (15 um); Les provisions pour risques et charges non courantes devenues sans objet sont de 5.

46 Solution ÉlémentVariation 1Variation 2 Fonds commercialImmobilisations incorporelles +15 Capitaux propres +15

47 Solution ÉlémentVariation 1Variation 2 Fonds commercialImmobilisations incorporelles +15 Capitaux propres +15 TerrainImmobilisations corporelles +10 Capitaux propres +10 Frais préliminairesAutres actifs non courants -10 Capitaux propres - 10 Distribution des dividendes Résultat -15 (capitaux propres) Dettes à moins dun an +15 Provisions sans objet Provisions pour risques et charges -5 Capitaux propres +5

48 Bilan financier ActifsCapitaux propres et passifs Actifs à plus dun an Actifs à moins dun an Trésorerie dactifs Ressources à plus dun an Capitaux propres Passifs à plus dun an Passifs à moins dun an Trésorerie des passifs Total des actifs615Total des capitaux propres et des passifs 615

49 À partir du bilan financier on peut calculer Fonds de roulement financier : FDRF FDRF = capitaux permanents – ANC = ( ) – 225 = 295 Besoins en fonds de roulement financier BFDRF= Actifs courants – passifs courants = 301 – 85 = 216 TN = FDRF – BFDRF = 295 – 216 = 79

50 A partir du bilan comptable de lentreprise « ABC » on peut également dresser le bilan fonctionnel ActifsCapitaux propres et passifs Actifs non courants Actifs courants : Exploitation et hors exploitation Trésorerie dactifs Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants exploitation et hors exploitation Trésorerie des passifs Total

51 Solution : bilan fonctionnel de lentreprise « ABC » ActifsCapitaux propres et passifs Actifs non courants Actifs courants : Exploitation et hors exploitation Trésorerie dactifs Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants exploitation et hors exploitation Trésorerie des passifs Total698Total698

52 FDRNG, BFDR et TN (bilan fonctionnel) FRNG = capitaux permanents –ANC =capitaux propres+Amts+PNC-ANC = = 338 BFDR = Actifs C exploi et H. exploi – Passifs C exploi et H. exploi = 329 – 70 = 259 TN = Trésorerie dactifs – trésorerie des passifs = =79 TN = FRNG – BFDR = 79

53 Comparaison : bilan financier et bilan fonctionnel Le FDRF est considéré comme plus significatif que le FDRNG parce quil permet de confronter : Les ressources stables à plus dun an aux emplois réels de la même durée Les actifs nets réels à moins dun an aux dettes à moins dun an Ainsi le FDRF prend en considération aussi bien les critères de liquidité/ exigibilité mais également celui de la solvabilité cest-à-dire de la valeur réelle des actifs; Le BFDRF est par contre peu significatif étant donné que certains postes dexploitation y sont retranchés (fournisseur dexploitation à plus dun an). En revanche le passage du bilan fonctionnel au bilan financier ne modifie pas la trésorerie.

54 Section V : La dégradation de la trésorerie « La trésorerie est la résultante de tous les flux financiers traversant lentreprise » Michel Sion Chaque modification du fonds de roulement ou du besoin en fonds de roulement a une incidence sur la trésorerie; « La crise de trésorerie est comparable au symptôme dune maladie quil convient de diagnostiquer ». Michel Sion identifie 5 causes distinctes de dégradation: « Gérer la trésorerie et la relation bancaire: principes de gestion opérationnelle » 4 ème édition Dunod

55 V-1: 1 ère cause : la crise de croissance Une forte augmentation des ventes provoque en général une augmentation proportionnelle du besoin en fonds de roulement. Si lon prévoit une augmentation de 30% des ventes, à conditions de gestion égales, le BFR augmente lui aussi de 30%. Redoutant les déséquilibres dune croissance non maîtrisée, les banquiers najustent pas systématiquement à la hausse les lignes de crédits à court terme. Lentreprise risque alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour financer son exploitation. Il sensuit un risque de cessation de paiement. Cest une cause fréquente de défaillance dentreprises, lorsque la croissance se fait sans grande rentabilité.

56 BFR FR TN>0 TN<0 Évolution du chiffre daffaires Argent Temps Deux solutions sont possibles Réaliser un apport en capital : face à laugmentation du BFR, la réponse la plus seine consiste à augmenter les capitaux propres pour maintenir un rapport FR/BFR suffisant.Réaliser un apport en capital : face à laugmentation du BFR, la réponse la plus seine consiste à augmenter les capitaux propres pour maintenir un rapport FR/BFR suffisant. Modérer la croissance : face à limpossibilité daugmenter le capital, il est alors nécessaire de freiner la progression des ventes. Une forte croissance nest certes pas un mal en soi, encore faut-il avoir les moyens de la financer !Modérer la croissance : face à limpossibilité daugmenter le capital, il est alors nécessaire de freiner la progression des ventes. Une forte croissance nest certes pas un mal en soi, encore faut-il avoir les moyens de la financer ! Modérer la croissance contribue doublement à soulager la trésorerie : ce choix commercial équivaut en fait à privilégier la marge au volume, donc à renforcer le FR grâce à un meilleur résultat. De Plus laugmentation du BFR est contenue.Modérer la croissance contribue doublement à soulager la trésorerie : ce choix commercial équivaut en fait à privilégier la marge au volume, donc à renforcer le FR grâce à un meilleur résultat. De Plus laugmentation du BFR est contenue.

57 V-2: 2 ère cause : La mauvaise gestion du BFR Lentreprise laisse se dégrader le délai découlement des stocks et le crédit client. Le BFR progresse cette fois-ci plus rapidement que les ventes. BFR FR Évolution du chiffre daffaires TN>0 TN<0 Argent Temps

58 Exemple Une PME est spécialisée dans la fabrication dagencement sur mesure pour les magasins (meubles, enseignes, agencement…). Elle éprouve des difficultés de trésorerie très sérieuse sans en avoir isolé toutes les causes. Après audit de la situation, les dysfonctionnements suivants sont relevés : Sur-approvisionnement en matière premières motivé par la peur de rupture de stock. Les stocks anciens demeurent dans lusine sans être liquidés; Pas de demande dacomptes; les conditions générales de vente prévoient des acomptes compte tenu du caractère spécifique des produits et de la longueur du délai de fabrication. Or, ceux-ci sont très rarement demandés par les commerciaux qui ne se sentent pas à laise pour les négocier. Absence daction de recouvrement téléphonique systématique des services financiers ou commerciaux. Il ny a pas dans lentreprise une personne responsable du recouvrement amiable. Des créances importantes demeurent impayées depuis plusieurs mois sans que personne nait lobjectif den assurer le recouvrement dans le meilleur délai; Retards fréquents dans la pose du matériel en magasin dus à un sous effectif de léquipe dinstallation. Le retard de linstallation cause un allongement du délai de facturation et diffère par conséquent le paiement; Litiges techniques et administratifs résolus avec un délai de plusieurs semaines entraînant des différés de paiement de la clientèle dune durée au moins égale.

59 Pistes de solutions Pour sortir de cette crise, il faut mieux gérer le BFR. Lamélioration du BFR repose sur des actions propres à chaque entreprise. Gestion des stocks et des approvisionnements; Négociation des délais de paiement client et fournisseur; Demande dacompte; Résolution rapide des litiges administratifs et techniques; Amélioration des différents processus dans lentreprise afin de réduire le nombre de litiges; Création dune procédure de recouvrement écrits et téléphonique; => lentreprise doit tout dabord prendre concience que les difficultés de trésorerie sont à résoudre en « amont ». Lexpérience montre en effet que beaucoup dentreprises nidentifient pas les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie. Elles se contentent dy palier en négociant une augmentation de découvert avec leur banquier ou un délai supplémentaire auprès de leurs fournisseurs.

60 V-3 : 3 ème cause : le mauvais choix de financement Il sagit dun autofinancement « abusif »; Lentreprise investit sans mettre en place de nouvelles ressources stables (emprunt LMT, augmentation de capital). Lentreprise compte sur sa capacité dautofinancement de la période pour absorber la dépense sur la trésorerie de lentreprise. Si cette capacité est insuffisante le fonds de roulement de dégrade. Il en va de même lorsque lentreprise emprunte à MT sur une durée trop courte par rapport à la rentabilité de lentreprise ou du projet. BFR FR Évolution du chiffre daffaires TN>0 TN<0 Argent Temps

61 Pistes de solution Lentreprise sefforcera de mettre en place un financement à LMT « a posteriori » pour rééquilibrer sa structure financière. La consolidation du découvert en prêt est une solution possible. Lentreprise évitera toutefois de provoquer une telle situation. Le banquier napprécie pas dêtre mis devant le fait accompli. Son refus de consolider le découvert en prêt à moyen ou long terme risquerait dêtre fatal à lentreprise.

62 V-4: 4 ème cause: La perte de rentabilité Les pertes accumulées diminuent les capitaux propres, le fonds de roulement de dégrade. Lorsque lentreprise fait des pertes, les décaissements sont supérieurs aux encaissements; par conséquent, la trésorerie se dégrade également. => pistes de solution : suite à plusieurs années de perte lentreprise devra sans doute reconstituer ses capitaux propres en faisant, de nouveau appel aux actionnaires. Pour accepter de « recapitaliser », il faut que ceux–ci aient confiance dans lentreprise. Elle devra donc les convaincre du retour à la rentabilité. TN>0 TN<0 BFR FR Évolution du chiffre daffaires ArgentTemps

63 V-5: 5 ème cause: La réduction conjoncturelle de lactivité Cette cause de dégradation est plus conjoncturelles que les précédentes : face à une baisse de son carnet de commandes, lentreprise ne réduit pas immédiatement son programme de fabrication. Elle estime que la baisse de lactivité nest que passagère. Par conséquent, le stock augmente. On peut espérer quau bout de plusieurs semaines, lentreprise aura réduit sa production, à moins que les ventes naient réellement redémarré. La baisse dactivité saccompagne souvent de pertes, le niveau dactivité ne permettant plus dabsorber la totalité des charges de la structure. TN>0 TN<0 BFR FR Évolution du chiffre daffaires Argent Temps

64 Conclusion La variation de trésorerie est la résultante de tous les flux financiers de lentreprise. Il sagit de lindicateur le plus synthétique qui soit. Le trésorier ne peut donc être tenu pour responsable de son éventuelle dégradation. Son travail se situe « en bout de chaîne ». Les causes de la dégradation doivent être recherchées en amont. Il a toutefois pour rôle de tirer la sonnette dalarme en cas de dégradation, car il est le premier informé de lévolution par la gestion quotidienne.


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