Pourquoi le CA doit-il consacrer du temps aux RH ?

Présentation au sujet: "Pourquoi le CA doit-il consacrer du temps aux RH ?"— Transcription de la présentation:

1 LA GESTION DES TALENTS ET LE RÔLE DU CA LA COMMUNICATION ET LE TRAVAIL EN ÉQUIPE
Pourquoi le CA doit-il consacrer du temps aux RH ? Comment améliorer le fonctionnement du CA par de la meilleure communication et un meilleur fonctionnement en équipe ?

2 Le programme pour aujourd’hui (avant midi)
TALENT MANAGEMENT Pourquoi la gestion des talents ? Qu’est-ce qu’est la gestion des talents ? En quoi consiste la gestion des talents ? A quoi le CA doit-il prêter attention ? Comment reconnaît-on de talent dans l’organisation ? Comment évalue-t-on le talent en tant que CA ? Comment est-ce qu’on reconnaît le talent ? Comment définit-on le talent ? Etude de cas

3 Le programme pour aujourd’hui (après midi)
COMMUNICATION ET TRAVAIL D’EQUIPE Apprendre à mieux se comprendre en se connaissant mieux soi-même et les autres – Les styles de communication Travailler en équipe pour atteindre un résultat Un exercice : le “plane crash” Débriefing : que s’est-il bien passé ? et moins bien ? Auto-évaluation : le questionnaire de Lencioni Lessons learned

4 Pourquoi la gestion des talents est-elle importante ?
L’engagement, la motivation des collaborateurs a un impact considérable sur les résultats de l’entreprise Satisfaction des clients en hausse Rotation (non-souhaitée) en baisse Absentéisme en baisse Motivation des collègues

5 Pourquoi la gestion des talents est-elle importante ?

6 Pourquoi la gestion des talents est-elle importante ?
Parnassus Workplace Fund (Mutual Fund) investeert exclusief in US bedrijven uit de Forbes list “Best Companies to Work For”) Annual Return Parnassus WF S&P 4/ /2013 9,63% 5,58% Last 5 crisis years 10,81% 3,97% BCWF Criteria Work/life balance Fairness & respect Career opportunities Employee morale Communication Recognition & feedback Compensation & benefits Senior leadership

7 C’est quoi la gestion des talents ?
La bonne personne à la bonne place au bon moment Disposer des compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie Un vivier où puiser pour assurer la succession des positions clés S’attacher et motiver les collaborateurs Créer une image positive vers le marché en tant qu’employeur (employer branding)

8 C’est quoi la gestion des talents ?
Leadership Le cycle HRM Manage-ment Des processus HRM Satisfaction des collaborateurs Résultats financiers Les systèmes HRM Appréciation de la valeur ajoutée des collaborateurs par les clients Ancrer HRM dans la philosophie de management Réputation sur le marché du travail Organisation Résultats

9 Qu’est-ce que la gestion des talents ?
DOMAINES DE RÉSULTATS Satisfaction du personnel Degré de satisfaction du collaborateur quant aux aspects suivants : contenu de sa fonction, charge de travail et stress ressentis, relation avec les collègues, style de leadership, conditions de travail et possibilités de développement de carrière. Appréciation par le client de la valeur ajoutée des collaborateurs Degré de satisfaction des clients quant au produit ou service fourni par les collaborateurs. Image sur le marché de l’emploi Image positive, neutre ou négative que les citoyens ont de l’organisation.

10 Qu’est-ce que la gestion des talents ?
DOMAINES D’ORGANISATION Gestion des processus de GRH Planification et organisation, ainsi que surveillance du cycle de GRH dans le cadre de la philosophie de gestion de l’organisation. Cycle de GRH (embaucher, rémunérer, évaluer et développer) Le cycle de GRH comprend les étapes suivantes : recruter et sélectionner des collaborateurs, les former, les évaluer, les encourager à prendre une fonction différente ou supérieure et les rémunérer. Systèmes de GRH Systèmes et méthodes utilisés pour identifier, développer et exploiter au mieux les qualités et talents des collaborateurs. Intégration de la GRH dans la philosophie de gestion Degré d’intégration du cycle de GRH dans la philosophie de gestion de l’organisation.

11 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? QUATRE NIVEAUX Niveau 1 : gestion ad hoc des talents  chacun y met un peu du sien ; fait ce qu’il veut/peut Actions ad hoc pour l’identification des talents, le recrutement, le développement, l’évaluation et la rémunération Le plus souvent dictée par l’« effort » et souvent axée sur des fonctions/catégories clés Niveau 2 : gestion des talents axée sur la politique  belle vitrine mais aucune substance Politique et processus documentés de façon formelle Aucun instrument ni aucune gestion de compétences standardisés Aucune orientation vers l’avenir Mise en œuvre qui reste ad hoc

12 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Niveau 3 : gestion des talents axée sur l’avenir et la pratique Utilisation statique d’un ensemble d’outils traditionnels Analyse des futures positions clés et identification des KPI Adhésion à la réserve de talents confirmée par la direction Parcours professionnels flexibles avec des compétences correspondantes Gestion des talents encore fortement axée sur le développement individuel Niveau 4 : gestion des talents axée sur la stratégie   Gestion des talents intégrée comme l’une des grandes priorités de la direction Management et « talents » investis de la responsabilité du développement des talents Mesure et évaluation systématiques de l’évolution des « talents » Mesure des effets sur les performances de l’organisation

13 Comment repérer un talent ? Comment le définir ?
Il incombe (en partie) au CA d’aider la direction à repérer et sélectionner des talents (hors pair) Adhérer à la stratégie Traduire la stratégie en domaines de résultats Traduire les domaines de résultats en comportements Convertir les comportements en compétences Sélectionner sur la base de compétences  Les comportements et résultats passés (et actuels) constituent les meilleurs indices des comportements et résultats à venir

14 Comment est-ce que je reconnais le talent
Comment est-ce que je reconnais le talent ? Comment est-ce que je définis le talent ? De la stratégie vers les comportements (requis) vers les compétences

15 Comment repérer un talent ? Comment le définir ?
Étapes menant aux compétences recherchées Traduire la stratégie en domaines de résultats = quels objectifs la personne doit-elle atteindre pour mettre en œuvre la stratégie ?  tant pour le “hard” (chiffre d’affaires, croissance, marges, nouveaux marchés, conscience des coûts, etc.) que pour le “soft” (collaboration, influence, leadership, etc.) Traduire les domaines de résultats en comportements, connaissances, expériences et aptitudes = que doit faire la personne ? Quelles actions concrètes doit-elle (pouvoir) accomplir ? De quelles connaissances, expériences et aptitudes doit-elle disposer concrètement ?

16 Comment repérer un talent ? Comment le définir ?
MISE EN SITUATION Par groupes de 5 : Étudier le cas Identifier les domaines de résultats pour la fonction Déterminer les compétences requises pour la fonction et noter les points suivants : Acquisition Expérience Aptitudes Comportement/caractéristiques individuelles Débriefing en groupe = comparaison à la réalité

17 Apprendre à mieux se comprendre en se connaissant mieux soi-même et les autres – Les styles de communication Everything that irritates us about others can lead us to understanding ourselves (Carl Young)

18 L’iceberg de la personalité…
Comportements Observables et mesurables Savoir Eléments “invisibles” qui conditionnent les comportements Expérience Croyances Valeurs Identité Influence du contexte Ref : v2 25

19 Quelles sont les conséquences d’une mauvaise communication sur votre environnement ?
Manque de satisfaction au travail Stress Pas de résultats Perte de chiffre d’affaires Pertes financières Ne pas atteindre ses objectifs Des personnes qui s’isolent

20 « La chose la plus importante en communication,
c’est d’entendre ce qui n’est pas dit » Peter Drucker

21 Communication interpersonnelle
C’est quoi ? Système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction Fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients Les informations transmises sont toujours multiples Les paramètres ? Verbal Non verbal Voix La compréhension : faits ou interprétation ?

22 Faits et interprétation

23 Les paramètres Le verbal (le message) : les mots et leur sens
55 % 38 % 7 % Le verbal (le message) : les mots et leur sens Le non-verbal (l’image) : les gestes, mimiques, mouvements et le contact visuel La voix (le son) : le ton, le rythme, le tempo, l’intonation, le volume

24 Exercice : styles de communication
Tâche individuelle CAS FACILE : pensez à une personne avec qui vous communiquez facilement, avec laquelle vous avez le moins de problèmes, avec qui les choses vont bien sans frictions… bref avec qui vous vous entendez le mieux ! Décrivez cette personne : …………………………………………………………….. CAS DIFFICILE : pensez à l’autre extrême; à une personne avec qui vous communiquez difficilement, que vous n’arrivez pas à convaincre, qui vous écoute mal, avec qui vous vous sentez mal à l’aise… bref avec qui vous dépensez plus d’énergie ! ……………………………………………………………… Débriefing en groupe

25 Exercice : styles de communication
Tâche : comment me voit-on ? Pensez à une personne de votre entourage personnel qui vous connaît bien Imaginez que cette personne devrait vous décrire à un nouveau collaborateur Comment vous décrirait-t-elle ?

26 Bases du modèle « styles de communication »
Le style de communication est lié au comportemental (verbal, non verbal, voix) Nous portons des jugements sur base de nos préférences comportementales : dominance expression émotionnelle J’aime ou j’aime pas La collaboration avec d’autres est meilleure dans notre zone de confort

27 Les 2 dimensions relationnelles
Dominance : la mesure dans laquelle je prends de l’initiative, ou laisse l’initiative à l’autre. prendre de la place ou laisser de la place laisser de la place   prendre de la place Emotion : exprimer, ou non, ses sentiments et émotions au contact de l’autre contenir   exprimer

28 Dominance : caractéristiques comportementales
Laisser de la place Prendre de la place Elocution lente Ton / voix plus doux Pose des questions, demande l’avis de l’autre Prend son temps pour décider Ne réagit pas immédiatement Expression corporelle “en retrait” Elocution rapide Ton / voix plus haut Affirme, donne un avis Décide rapidement Réagit immédiatement Expression corporelle “en avant”

29 Emotion : caractéristiques comportementales
Contenir Parle de faits Axé sur la fonction, la tâche Peu de gestes Peu (pas) de mimiques différentes Parle de son vécu, ses sentiments Axé sur la relation Beaucoup de gestes Beaucoup de mimiques différentes Exprimer

30 Le modèle de communication : comportement et impact
Contenir Style Analysant Introverti, structuré, silencieux, en retrait, détaillé, précis et patient, logique Style Directif Déterminé, veut gagner, axé résultats, impatient, résultat immédiat, « le temps c’est de l’argent » Laisser de la place Prendre de la place Style Expressif Stimulant, enthousiaste, verbal (verbeux), social, énergique, assertif, a du « flair » et des idées Style Coopératif Affectueux, agréable et aimable, sensible, serviable, prudent avec les autres, collaborant Exprimer

31 Caractéristiques comportementales par style
Contenir Style Analysant Axé sur les procédures Attache de l’importance à la logique Veut la clarté concernant le but et la méthode Travaille de manière autonome et entre dans les détails A besoin de données concrètes pour décider S’épanouit dans un environnement « structuré » Style Directif Axé sur les résultats Attache de l’importance à l’action Veut que les autres tiennent leurs promesses Prend la direction des opérations A besoin d’arguments pour décider S’épanouit dans un environnement « rapide » Prendre de la place Laisser de la place Style Coopératif Axé sur les relations Attache de l’importance aux sentiments Veut que les gens apprennent à se connaître Aide les autres Cherche une assise pour décider S’épanouit dans un environnement « ouvert » Style Expressif Axé sur les idées et les expériences Attache de l’importance à l’enthousiasme Veut des discussions animées Stimule et motive les autres Se fie à son intuition pour décider S’épanouit dans un environnement « animé » Exprimer

32 Exercice de groupe « le modèle de communication, moi »
Positionnez votre collègue sur la matrice (voir slide suivant) Expliquez votre choix sur base de comportements observables Etes-vous surpris(e) par le regard de l’autre ?

33 Styles sous « stress » / tension
Contenir Analysant – fuyant Evite la confrontation Fuit dans la digression Directif – imposant N’évite pas la confrontation Devient très autoritaire, très exigeant Prendre de la place : se battre Laisser de la place : fuir Coopératif – résigné Penche pour le point de vue de l’autre Aplanit les problèmes relationnels S’avoue vaincu Dit « oui, ok » Expressif – offensif N’évite pas la confrontation et montre des émotions violentes Impute la faute aux autres Exprimer

34 Styles sous tension : que faire face à l’autre ? La flexibilité du style
Contenir Analysant Prenez le temps Invitez l’autre à raconter Ecoutez patiemment Posez des questions sur la situation et ensuite sur les émotions sous-jacentes Posez des questions ouvertes Demandez des solutions potentielles Directif Laissez l’autre se calmer Ecoutez attentivement Posez des questions sur la situation et ensuite sur les émotions sous-jacentes Posez des questions ouvertes Faites des propositions pour des solutions potentielles Laisser de la place Prendre de la place Coopératif Prenez le temps Invitez l’autre à raconter Ecoutez patiemment Posez des questions sur les émotions sous-jacentes Posez des questions ouvertes Cherchez des solutions ensemble Expressif Laissez l’autre se calmer Ecoutez attentivement Posez des questions sur les émotions sous-jacentes Posez des questions ouvertes Cherchez des solutions ensemble Exprimer

35 Le modèle et quelques recommandations
Il n’y a ni bon, ni mauvais style de communication Chaque style a son “mode d’emploi” Dans certaines situations, il est souhaitable d’adapter notre style de communication à celui de l’autre (le confort de l’autre) La flexibilité c’est rester vrai, authentique, tout en adaptant son propre style de communication

36 Récapitulatif Idées intéressantes

37 Des techniques, du savoir-faire pour une meilleure communication
L’Empathie (l’écoute, flexibilité de style) Orientation résultats (assertivité)  D.E.S.C.

38 « We are often broadcasting, when we should be listening »
Eric-Emmanuel Schmitt

39 Ecoute active, reformulation et questions

40 L’écoute active Ecouter Résumer Questionner Attitude “impliquée”
Opiner Eye contact Résumer En vos propres termes : « voilà ce que j’ai compris »… Valider Questionner Des questions ouvertes (Comment ? Quand ? Pourquoi ? Expliques-toi stp…) Eviter les questions fermées et suggestives

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42 Fenêtre de Johari : donner et recevoir du feedback
Connu de moi Inconnu de moi Connu des autres Zone libre Zone aveugle Inconnu des autres Zone privée Zone inconnue Zone libre (Joseph Luft & Harry Ingham)

43 Feedback et confrontation assertive : l’outil DESC
D (décrire) Décrire clairement la situation ou le comportement. Etre objectif et factuel E (exprimer) Partagez votre sentiment, vos soucis, vos critiques que cette situation ou ce comportement suscite en vous S (spécifier) Quelle solution proposez-vous ? Demandez également des suggestions C (conséquences) Donnez les conséquences + si solutionné ; les conséquences – dans le cas contraire

44 Donner du feedback Observation Description Aspect concret
Tout feedback repose sur ce que vous avez observé, et non sur le sentiment que cela vous a laissé Description Décrivez la situation sans prendre un ton moralisateur, désapprobateur ou critique ; votre interlocuteur est alors plus « libre » pour réagir au problème Aspect concret Vos réactions portent sur une attitude et des événements concrets, et non sur l'image que vous avez de quelqu'un. Votre interlocuteur peut alors se concentrer sur l'événement concret et se sent moins visé personnellement

45 Donner du feedback Doser l’effort Promptitude Ouverture d’esprit
Le feedback est adapté aux possibilités d'orientation de votre interlocuteur. En d'autres termes, ne donnez pas trop de feedback en une fois, mais dosez-le plutôt de manière à ce que votre interlocuteur puisse l'assimiler Promptitude Ne traînez pas pour donner votre feedback pour faire en sorte que les deux parties aient encore la situation à l'esprit. Ne remuez pas le passé. Un feedback tardif constitue en fait une forme d'accusation contre laquelle il n'est plus possible de se défendre Ouverture d’esprit Donnez également à votre interlocuteur la possibilité d'exprimer son opinion à votre égard. L'échange de feedback prend alors la forme d'un dialogue portant sur la façon de travailler de chacun des interlocuteurs

46 Systématiquement en retard aux réunions
DESC Exemple Systématiquement en retard aux réunions D Décrire « Pour les 3 dernières réunions tu es arrivé en retard d’au moins 20 minutes. » E Exprimer « Cela complique le planning de nos activités parce que moi-même et certains collègues prennent alors du retard dans leurs tâches. » S Spécifier « Je m’attends à ce que dorénavant tu inscrives tes RDV correctement dans ton agenda outlook et que tu te tiennes à ce planning » C Conséquences « De cette façon nous pourrons démarrer et conclure les réunions à l’heure et utiliser notre temps de la façon la plus optimale » 46

47 Récapitulatif Idées intéressantes

48 Travailler en équipe… Un exercice : le “plane crash”
Débriefing : que s’est-il bien passé ? et moins bien ? Auto-évaluation : le questionnaire de Lencioni Lessons learned : qu’est-ce qui fait qu’une équipe fonctionne bien ?

49 The plane crash Exercice d’équipe : Approche
Préparation individuelle : 5’ Discussion d’équipe : ’ Objectifs Nous devons arriver à une décision de groupe Le groupe reste ensemble et ne se sépare pas ! Phase 1: discussie in sub-groepen (4 x 3 personen) Phase 2: rapportage, discussie en besluiten.

50 L’esprit d’équipe Qu’est-ce qui le stimule ? Qu’est-ce qui le freine ?
Facteurs favorables : Clarifier les objectifs, Démontrer la convergence des intérêts individuels à long terme et l'intérêt collectif. Choisir un leader expérimenté et capable : de prévoir les incidents, de rappeler les objectifs, de proposer ou de donner des directives. Unir le groupe pour un enjeu important ou face à un péril commun. Organiser, face à une situation nouvelle, une concertation rapide et suffisante en précisant le non négociable. Obtenir des succès, même modestes au début, à des défis successifs et valoriser le groupe. Facteurs destructeurs : Arrière-pensées non exprimées. Avantages à jouer un jeu individuel plutôt que collectif. Conflit pour le leadership. Leadership insuffisant. Réactions non prévues face aux incidents. Trahison, abus de confiance. Optimisme excessif. Méconnaissance de l'environnement. Sous-estimation de l'enjeu. Absence de concertation ou concertation ratée. Mauvaise définition du négociable. Échec conduisant à des rancœurs et à des règlements de comptes.

51 Ce qui favorise l’esprit d’équipe
Poser des objectifs précis Faire converger les intérêts individuels à long terme et l’intérêt collectif Avoir un chef d’équipe expérimenté Prévenir les incidents Rappeler les objectifs Présenter ou donner des directives Rassembler le groupe (défis) Adopter une communication et une concertation efficaces Connaître des réussites

52 Ce qui ENTRAVE l’esprit d’équipe
Les intentions cachées Les conflits autour du leadership Un leadership faible L’abus de confiance Un optimisme exagéré Des enjeux sous-estimés Un manque de communication et de négociation Les échecs

53 Les caratéristiques d’une équipe gagnante

54 Caractéristiques d’une équipe efficace ?
Objectif commun Complémentarité des aptitudes/compétences Présence d’un leader Répartition précise des rôles et tâches Connaître des réussites Somme des prestations individuelles < prestations collectives

55 Facteurs démotivants les plus courants
compétences lacunaires (connaissances, aptitudes, compréhension) manque de feed-back quant aux résultats trop peu de défis objectifs peu précis forte dépendance aux autres collègues manque d’appréciation personnelle tâches monotones mauvaises relations avec le supérieur et/ou les collègues, favoritisme responsabilités imprécises charge de travail trop élevée sur une longue période aucune certitude au niveau de l’emploi ou des perspectives de carrière mauvaises conditions de travail mauvaise rémunération intimidation/intimité déplacée soucis privés (d’ordre financier, social, etc.)

56 Signaux de démotivation
retards indifférence comportement agressif, langage corporel/non verbal sur la défensive augmentation du nombre de fautes commises non-respect des délais imposés, reports de tâches non-respect des engagements remise en question ouverte de l’utilité des tâches/missions non-respect des procédures d’exécution des missions congé de maladie de courte durée problèmes de santé chroniques absence non annoncée nonchalance, plaintes, ragots, provocations refus de prendre ses responsabilités (attribuer les échecs à un tiers) sabotage/ralentissement/entrave des activités rétention d’informations

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58 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Annexes

59 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Philosophie de gestion/ Gouvernance d’entreprise Organisation perçue comme un moyen de créer de la valeur pour les actionnaires le plus rapidement possible Concentration de pouvoir au sommet Rapports hiérarchiques Diversité des aptitudes, qualités et caractères perçue comme contraignante Collaboration horizontale et diagonale Échange de savoir-faire spontané et fortuit La gestion des parties prenantes figure en tête du programme du management. Tendance à la synergie et au networking Confiance Prise en compte des intérêts personnels et de l’engagement Reconnaissance de l’importance des acteurs externes Organisation = relation de collaboration de parties prenantes Confiance dans les qualités de leadership du management et la maturité des collaborateurs Décentralisation des compétences et de la responsabilité Différences individuelles respectées et mises à profit Intérêts personnels et engagement favorisés et mobilisés Gestion intégrée des parties prenantes

60 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Recours à des profils de compétences Profils de compétences établis occasionnellement, souvent à la suite d’un poste vacant Aucune vérification de l’actualité des profils de compétences Profils de compétences établis pour la plupart des fonctions Profils de compétences définis, mais aucune vérification systématique de leur actualité Les profils de compétences font partie intégrante de la gestion des compétences Vérification systématique de l'actualité des profils de compétences Profils de compétences inspirés de la stratégie Définition de compétences génériques en gestion Traduction explicite des valeurs en compétences Attention permanente portée sur la gestion des compétences

61 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Leadership Style de leadership défini comme statique et hiérarchique ; le dirigeant se comporte comme un surveillant/ contrôleur Les dirigeants s'intéressent d'abord au savoir-faire et au dévouement Direction avare de critiques positives et de valorisation Il est davantage question de contrôle que de confiance Collaborateurs responsabilisés par rapport à leurs comportement et résultats Les dirigeants interviennent davantage en tant que « vecteurs » et non responsables/ initiateurs des objectifs de l’organisation Ils se montrent persuasifs en s’appuyant sur des arguments rationnels Ils considèrent leur rôle comme celui d’un coach, lors d’un feed-back Les dirigeants : font la part belle aux initiatives encouragent à voir au-delà de ses propres fonction et département aident les collaborateurs à mieux se définir au sein de l’organisation témoignent de l’estime aux collaborateurs et les encouragent investissent dans la création d’un encadrement et dans l’engagement permettent aux collaborateurs d’apprendre de leurs erreurs Style de leadership = inspirant et fédérateur (« leadership engageant ») Le style de management figure régulièrement au programme de la direction/du CA Direction = facteur inspirant Style de leadership  maturité des collaborateurs et équipes Management = figure de proue et modèle pour les évolutions stratégiques Les dirigeants n’ont aucun mal à céder des potentiels Les collaborateurs reçoivent soutien et confiance

62 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Embauche : afflux et mouvement de personnel Actions de recrutement dictées par les postes vacants Planification de carrière au gré du hasard Recrutement assorti d’exigences classiques pour la fonction Candidats refusés sans motif Aucune politique d’introduction systématique Candidats indentifiés en vue de la croissance Opportunités offertes à des candidats au CV atypique Les nouveaux-venus suivent un programme de présentation Actions de recrutement également axées sur le potentiel en termes de gestion Évaluation systématique des nouveaux-venus après 6 mois, en partie au moyen de l’évaluation lors de l’entretien d’embauche Les candidats écartés lors de la sélection sont toujours refusés justification à l’appui Recherche active de talents : dépassement éventuel du budget pour le recrutement de talents Évaluation des nouveaux-venus sur la base de leur adéquation à la fonction, leur interchangeabilité et leur potentiel Les suggestions de développement faites aux nouveaux-venus se traduisent par des plans d’introduction et de formation Planification du suivi

63 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Développement Formations axées sur l’enrichissement du savoir-faire Collaborateurs inscrits à des formations en cas de (risque de) connaissances techniques lacunaires Les formations sont le résultat d’une démarche individuelle Plans de formation individuels établis à la suite d’évaluations Quand il est question de coaching, il est axé sur l’exercice des fonctions Coaching sur demande individuelle Mise en œuvre de plans de formation individuels, évalués avec les dirigeants à mi-parcours et à la fin Les dirigeants valorisent le développement Coaching axé sur l’évolution du fonctionnement et de la personne Collaborateurs autonomes Les collaborateurs se voient offrir des perspectives de développement Mesure de l’effet des formations (RSI) Plans de formation associés à la stratégie Institutionnalisation de méthodes comme l’intervision, le coaching et l’évaluation du contexte Les managers consacrent un paragraphe aux RH dans leur plan annuel La direction/le CA discute chaque année de la politique de développement et des résultats des programmes de développement Les plus de 50 ans suivent régulièrement des formations

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Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Rémunération Rémunération basée sur l’ancienneté Rémunération basée sur le niveau de performance Dirigeants rétribués pour leur rôle en tant que coach La différenciation dans les courbes de croissance se répercute sur la rémunération Système de rémunération discuté chaque année par la direction/le CA « Système à double échelle » Rémunération transparente Image sur le marché de l’emploi Attractivité faible voire inexistante de l’organisation sur le marché de l’emploi Image neutre de l’organisation sur le marché de l’emploi Attractivité certaine de l’organisation sur le marché de l’emploi L’organisation bénéficie d’une image qui se rattache à de l’« employer branding »

65 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Évaluation Aucune évaluation systématique ou régulière du fonctionnement des collaborateurs Évaluation systématique et régulière du fonctionnement des collaborateurs Évaluation du fonctionnement des collaborateurs et de leur potentiel/interchangeabilité Les dirigeants ont une bonne idée de l’interchangeabilité et du potentiel de leurs collaborateurs Suggestions de formation converties en POP Évaluations périodiques des talents/du personnel discutées par la direction/le CA Système d’évaluation discuté chaque année par la direction/le CA

66 Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation
Comment reconnaître la gestion des talents au sein de l’organisation ? Comment l’évaluer en tant que Conseil d’administration ? Domaine Niveau 1 : ad hoc Niveau 2 : axée sur la politique Niveau 3 : utilisation statique d’un ensemble d’outils Niveau 4 : dynamique et stratégique Systèmes RH Il est plutôt question de directives RH que de systèmes et procédures RH Procédures et systèmes clairs en termes de rémunération, d’évaluation, de recrutement et de sélection, ainsi que de développement Mise en œuvre méthodique d’instruments et de procédures RH L’organisation fait appel à des systèmes RH avancés Les système RH livrent des indices RH très variés Les systèmes RH s’harmonisent de façon telle qu’il est question d’une politique intégrale de GRH.