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MANAGEMENT et GESTION de LOFFICINE Tony JAGU Consultant - Formateur Consultant - Formateur Web: www. alize-conseils.com Portable: 06 78 38 97 26 Email.

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1 MANAGEMENT et GESTION de LOFFICINE Tony JAGU Consultant - Formateur Consultant - Formateur Web: www. alize-conseils.com Portable:

2 Le rôle du pharmacien Les responsabilités du pharmacien La motivation de son équipe Loptimisation de son organisation La délégation La fluidité de la communication La diffusion de linformation Fonction de représentation Qualités du pharmacien - Manager

3 Management et gestion de lofficine Chapitre 1 - Les tâches du pharmacien - manager

4 Les cinq domaines de management Management du savoir faire Management des moyens Management des affaires Management des hommes Management des objectifs PHARMACIEN Chapitre 1 – Les tâches du Manager et la gestion de lofficine Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

5 Délégation 3 Motiver 3 Motiver 5 Faire-Faire 5 Faire-Faire 4 Communiquer 4 Communiquer 2 Animer 2 Animer 1 Organiser 1 Organiser 8 Décider 8 Décider 7 Analyser 7 Analyser 6 Gérer 6 Gérer 9 Prévoir 9 Prévoir Les tâches du Manager Les tâches du Manager Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

6 Délégation Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien Manager Chapitre 1- Les tâches du manager

7 1- Organiser LES HOMMES oRecrutement ( voir test Herrmann ) oRôle de chacun dans lofficine LES MOYENS oLocaux ( éclairage, commodité pour léquipe ) oMobilier adapté aux services oInformatique... LE CADRE DE TRAVAIL oStructure ( un espace suffisant ) oRègles communes ( rechercher lharmonie ) oMéthodes de travail Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

8 2 - Animer CREER UN ESPRIT D EQUIPE HARMONIEUX FAVORISER LES ECHANGES oinformations concurrents, challenges commerciaux oContacts informels (Management baladeur) CREER LA DYNAMIQUE oDéfinir des objectifs qualitatifs et quantitatifs oDonner une vision davenir ( Vision + Objectifs = sens ) oEncourager linitiative de ses salariés (force de proposition) Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

9 3 - Motiver DONNER DE LINTERET AU TRAVAIL oDécoupage du travail( en fonction des gammes de produits ) o Responsabiliser lensemble de léquipe FAIRE PARTICIPER A LEFFORT COMMUN oInformer sur les résultats individuels, et collectifs oDécloisonner – partager linformation ( ex : données économiques ) CRÉER UN CLIMAT AGREABLE oLocaux oClimat de travail : Efficacité sans stress ( gestion des émotions ) DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCE oIntérêt à la personne oIntérêt à son travail RECOMPENSER ET PROMOUVOIR Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

10 4 - Communiquer COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE opour informer et sinformer opour sintéresser aux personnes et à leur travail opour comprendre les problèmes opour informer (situation de l officine, la concurrence… ) COMMUNIQUER AVEC L EXTERIEUR oLes laboratoires, centrale dachat, répartiteur pharmaceutique oLes médecins, les clients, les fabricants, les sous-traitants, oles Fournisseurs ORGANISER LES COMMUNICATIONS oLiaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles ( assistants – préparatrices ) oRelations extérieures FAVORISER LA COMMUNICATION Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

11 5 - Faire-Faire DELEGUER oDéfinir la Mission ou la Tâche de chaque collaborateur oSassurer de ses possibilités dexécution oEn déléguer la Responsabilité CONTROLER oSinformer (Ecouter et se faire un jugement) o Décider, et tirer les conclusions SOUTENIR oPsychologiquement (compréhension) oEn endossant les décisions de son collaborateur oEn donnant les moyens nécessaires Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

12 6 - Gérer LA « PRODUCTION » (Etudes, Documents, Produits, …) oLe réalisé ( gérer les écarts : résultat / réalisé ) oLes aléas ( savoir appréhender les impondérables ) LES COUTS oDéveloppement de nouvelles gammes de produits oProduction de prestation de services ( ex : Maintien à domicile ) oInvestissement pour développer lespace client LE TEMPS oPlanifier les tâches oContrôler le temps ( au comptoir et back office ) oGérer le temps consacré à chaque client LES HOMMES oRecrutement – optimisation des compétences - Évaluation oAdéquation à lemploi - Formation oGestion des conflits Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

13 7 - Analyser DETERMINER LES CRITERES DE MESURE ANALYSER LA PRODUCTIVITE ( développement commercial ) oRéalisé / Prévision / promotion mensuelle oLes problèmes à résoudre ANALYSER LEVOLUTION DES COUTS ANALYSER LEVOLUTION DES CLIENTS ( les attentes ) ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL SANALYSER ( développer son autocritique ) oLa maîtrise de son temps oSes problèmes relationnels oSes connaissances ( Evolution, Formation) oSes aspirations Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du pharmacien - manager

14 8 - Décider CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS, mais en dernière analyse : oTRANCHER DECIDER EN MATIERE DORGANISATION DECODER LES ACTIONS CORRECTIVES oConcernant le fonctionnement et lambiance de léquipe oConcernant les hommes ( tendre vers lharmonie ) Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

15 9 - Prévoir LEVOLUTION DES BESOINS ( innovation produit ) oAxes de recherche auprès des clients oNouveaux produits LEVOLUTION DES FINANCEMENTS oContrats avec de nouveaux prestataires oInvestissements ( personnel –produits –travaux ) LEVOLUTION DU PERSONNEL oFormation oPromotions, mutations, embauches LEVOLUTION DES MOYENS oLocaux, outillages oMéthodes de production UNE PLANIFICATION A LONG TERME Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

16 Les tâches et les domaines de management TACHESOBJECTIFSHOMMESMOYENSAFFAIRESSAVOIR-FAIRE ORGANISER ANIMER MOTIVER COMMUNIQUER FAIRE-FAIRE GERER ANALYSER DECIDER PREVOIR Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

17 Management et gestion de lofficine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans lhistoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

18 Management et gestion de lofficine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans lhistoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

19 Les motivations dans lhistoire du management 1900 – 1950 … LE TAYLORISME 1950 – 1980 … LES RELATIONS HUMAINES 1980 … LE MANAGEMENT PARTICIPATIF 1990 … LA CRISE DE LEMPLOI Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

20 Le Taylorisme A la fin du siècle dernier, Frédérick TAYLOR établit une théorie de Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur létude des temps élémentaires. oLes principes essentiels sont les suivants: Les responsabilités dorganisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de lencadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants Chaque ouvrier ne réalise quune tâche très courte, afin dobtenir un bon rendement par laccoutumance au travail à réaliser : cest le travail à la chaine Lencadrement doit contrôler la qualité dexécution et le temps passé : cest le règne du chronomètre Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce quon lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, cest ce qui doit le motiver. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

21 Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles Elton MAYO : oExpérimentations HAWTHORNE Abraham MASLOW : oLa Pyramide des Besoins Douglas Mac GREGOR : oThéorie X et Théorie Y Frédéric HERZBERG : oTravaux sur la Motivation Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

22 Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de Hawthorne Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO, avec laide dune équipe de scientifiques de HARVARD et dune centaine denquêteurs. Elles ont concerné les employés de l usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC à Chicago Les faits suivants ont été constatés: oEn améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente oOn observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment dappartenance à un groupe. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

23 Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954) Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

24 Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954) Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés. Exemple: Le besoin essentiel d un employé en CDD sera la poursuite de son CDD ou le fait de trouver un autre travail. Il sera très difficile de le motiver sur limportance du travail en équipe dans le cadre d un projet Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

25 Les Relations Humaines Théories de MAC GREGOR Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Les hommes sont paresseux Il faut contrôler pour quils travaillent Les hommes contrôler ne sont pas épanouis Ils se démotivent et se sentent irresponsables Ils cherchent à en faire le moins possible Postulat de base Les hommes ont besoin dêtre responsables On ne le contrôlent pas Ils sentent quon leur fait confiance Ils assument leurs responsabilités Ils sont motivés et font le maximum Postulat de base THEORIE X THEORIE Y Les deux systèmes sont stables Chapitre 2 – Les motivations

26 Les Relations Humaines Théories de MAC GREGOR Bien que la théorie X semble complètement dépassée, force est de constater que de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe. La théorie Y, séduisante dans son principe, n a jamais pu fonctionner telle quelle. Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle ( nécessaire à la reconnaissance du travail accompli: voir «strokes» ci-après), pour que les individus travaillent dans une organisation qui soient suffisamment «sécurisée». Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

27 Les Relations Humaines Etude de HERZBERG (1959) Réalisation des capacités ( accomplissement) Reconnaissance par les autres Nature du travail Responsabilités Avancement Salaire Relations entre collègues Conditions physiques du travail Relations avec les supérieurs Surveillance Politique du personnel % dassociation à : insatisfaction satisfaction Enquête effectuée auprès de 200 Ingénieurs et comptables Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

28 Etude de HERZBERG Cette étude statistique, confirmée par beaucoup dautres, a permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs dinsatisfaction dans le travail. Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation Les facteurs dinsatisfaction ont un caractère de démotivation On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité), et que d autres facteurs sont très nettement générateurs de démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive) Pour d autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que d insatisfaction: on peut analyser cette réponse par le fait que le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de lindividu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est nécessaire à la motivation, mais ce nest pas un facteur essentiel de motivation. Il faut aussi noter que la suppression d un facteur de démotivation est la condition nécessaire à permettre la motivation, mais quelle nest pas systématiquement un facteur de motivation. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

29 Les Relations Humaines Méthodes préconisées par HERTZERG pour ENRICHIR le Travail oRemplacer la plupart des Contrôles par de lautocontrôle oAugmenter les possibilités de prise dinitiative oAugmenter le périmètre des responsabilités à exécuter oDonner plus de liberté dans la façon de faire oFaire périodiquement des évaluations à lemployé sur son travail oIntroduire des tâches nouvelles oPermettre aux employés de devenir des experts Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

30 Le management participatif Tom PETERS et Robert WATERMAN Dans le livre « Le Prix de lExcellence » paru en 1982, ils ont défini les traits communs du management participatif: oParti pris tourner vers laction : management baladeur, équipes de projet, vertus de lexpérimentation, stimulation des résultats ( reconnaissance) oAutonomie et esprit dinitiative : encourager linnovation, générer des « champions », communiquer intensément, tolérer léchec oProductivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et traités en adultes, acceptation et exploitation des différences oValeurs partagées oResponsabilité claire oImportance du leadership « orienté Action » oBesoin déquipes de groupes motivés par des leaders oRègle du 50/50 : 50% des motivations viennent des individus 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership du pharmacien Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

31 Le management participatif Principes essentiels : Le Pharmacien - manager est avant tout un leader, un animateur Prise en compte des spécificités des personnes Management plus intuitif La délégation est la base du management Les décisions sont prises après recherche du plus large consensus Organisation repensée en terme de processus ( optimisation ) Création déquipes de projet, plus motivantes Large place à la communication Projet dentreprise ( vision + objectifs = sens ) Management par la qualité de prestation de service visant tout à la fois la satisfaction du client et du personnel. Le Pharmacien manager est pédagogue Mise en place des entretiens dévaluation ( constat et prospective ) Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

32 La crise de lemploi La crise de lemploi est due à plusieurs facteurs, principalement : oLévolution de la Productivité : il suffit de 6 personnes pour réaliser la même quantité de biens et services qui nécessitait 10 personnes, 20 ans plus tôt. oLa délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-dœuvre est moins chère (Phénomène lié la Mondialisation) oUne certaine saturation des marchés qui nest pas complètement compensée par la création de nouveaux besoins. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

33 La crise de lemploi On observe un certain retour au Taylorisme dans bon nombre dentreprises : oLe chômage met sur le marché de lemploi une main-dœuvre docile, prête à accepter nimporte quel travail, dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour une durée limitée et souvent inconnue : le salaire redevient la motivation essentielle. oLorsque quelquun ne fait pas laffaire, il est facile den changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de formation. oLinformatique de gestion moderne laisse peu dinitiative à lhomme qui fait essentiellement de la « saisie » peu valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne ». Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

34 La crise de lemploi et les Motivations ? La précarité (CDD et Intérim) et le risque de Chômage amènent les salariés à se replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir « garder son emploi ». On retrouve lapplication de la pyramide de MASLOW : oles besoins de Sécurité prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe, laccomplissement dans le travail,… Ce nest que dans le cadre dun emploi stable où lhomme est considéré pleinement comme un acteur important de lentreprise quon peut vraiment envisager un management sappuyant sur une recherche des motivations les plus élevées de lindividu. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

35 La crise de lemploi et les Motivations ? La vue à court terme dun certain nombre dentreprises risque dêtre sans avenir car sans le pouvoir créatif de lhomme, toute entreprise est condamnée. Dans la suite de lexposé nous supposerons que le cadre de travail du Pharmacien - Manager se situe dans un contexte permettant la mise en œuvre dune réelle politique de Motivation. Si ce nest pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à léchec. Chapitre 2.1 Les motivations dans lhistoire du management Chapitre 2 – Les motivations

36 Management et gestion de lofficine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans lhistoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

37 Se motiver, et motiver ses salariés LES MESSAGES CONTRAIGNANTS 1 o« Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agitez o« Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos propres objectifs o« Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise o« Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments o« Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste o« Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME 2 oSe donner le droit et le pouvoir dêtre soi-même oOsez prendre des risques oExplorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité ) oNe vous auto - limitez pas à priori oPrenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies 1 Daprès les études danalyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer IFRAH 2 Voir : « La motivation et ses nouveaux outils » de J-D CHIFFRE et J TEBOUL, Editions ESF Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

38 Savoir motiver POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT : oResponsabiliser, en assurant une bonne délégation oSusciter des initiatives oEncourager oStimuler : ne pas ménager les « strokes » oEtre à lécoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les soutenir oEtant motivé lui-même, donner lexemple du dynamisme et montrer la route : être un leader Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

39 Les strokes Un « STROKE » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes) Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des personnes reconnaît lexistence de lautre par le biais dun geste, dun acte, dune parole etc … Etudié dans le cadre des théories sur lanalyse transactionnelle aux Etats Unis depuis les années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse » Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke. Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

40 Les strokes Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus Les strokes peuvent être positifs ou négatifs oUn stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de lautre oUn stroke négatif correspond à la dévalorisation de lautre Un individu préfère un stroke négatif à labsence de stroke Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, lécriture, la proximité, le contact,… Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

41 STIMULATION - ENCOURAGEMENT Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels Le stroke conditionnel est plus intense que le stroke inconditionnel Exemple : STROKEConditionnelInconditionnel PositifCe rapport est excellent ! Vous avez un don pour expliquer les choses aussi clairement ! Négatif Votre rapport nest pas très clair ! La rédaction nest vraiment pas votre point fort ! Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour lindividu (danger !) Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

42 La carte des motivations Jai établi cette carte en séparant les motivations intrinsèques (liées à lindividu) et les motivations extrinsèques liées à lenvironnement : oDe lofficine (Reconnaissance) oDu Travail (Valorisation parle pharmacien) oDes conditions psychologiques (Relations Humaines) oDes conditions matérielles (Respect des Personnes) Dans chacun de ces cinq cadres, jai indiqué : oLes facteurs de motivation oLes facteurs favorables à la motivation (dont labsence risque de créer une démotivation, mais qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour motiver). Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

43 Statut fonction Salaire et investissement Évolution et promotion officine Recherche du sens de lexistence Authenticité [Être soi-même] Salaire et investissement Évolution et promotion salarié Relation avec le pharmacien Relation avec Les clients Clarté des objectifs Méthodes pas trop contraignantes Sens de lutilité du travail officine Salaire et investissement Salaire et investissement Salaire et investissement Lieu de travail agréables Moyens de travail bien adaptés Rythmes de travail corrects Responsabilité et initiative Intérêt du travail Conditions psychologiques Facteur de motivation Facteur favorable à la motivation VALORISATION PAR LE TRAVAIL RECONNAISSANCE RELATIONSHUMAINESRELATIONSHUMAINES RESPECTSDESPERSONNESRESPECTSDESPERSONNES Conditions matérielles Chapitre 2 – Les motivations

44 Motivation : OUISurmotivation : NON Attention, La Motivation implique un fort investissement personnel. Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions risquent de sensuivre. Trop simpliquer dans l officine rend votre collaborateur déséquilibré et fragile Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds : oTravail à lofficine, Vie personnelle et familiale, Loisirs Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver Chapitre 2 – Les motivations

45 Management et gestion de lofficine Chapitre 3 - Lorganisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

46 Pourquoi une organisation ? Parce quil faut se répartir le travail Parce quil faut avoir des moyens pour le faire Parce que le travail en équipe nécessite des règles Recherche de vie harmonieuse Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs Parce que lorganisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer, sépanouir et être efficace Chapitre 3 – Lorganisation

47 Organigramme de lofficine Chapitre 3 – Lorganisation Mission Locaux et Moyens Objectifs Responsabilités Spécialités PersonnelMéthodes de travail Chapitre 3 – Lorganisation

48 Les diverses approches de la mission Approche Produit oDifférentes typologie de clients oBesoins du client, et harmonie de léquipe oFonctionnalités ( optimisation de laccueil des clients ) oSolution Technique ( diversifier son offre ) Approche Projet o3 axes: Technique, Coûts, Délais oTâches à réaliser ( spécialisation par gamme de produits ) oRessources humaines et Matérielles oFlux de Produits et de Données Approche Savoir - Faire oCompétence des Equipes oCapitalisation des expériences oVeille commerciale et technologique Chapitre 3 – Lorganisation

49 Le problème à traiter pour le pharmacien Trouver la meilleure ORGANISATION permettant de répondre aux Objectifs avec la plus grande Efficacité (à court - moyen et à long-terme) Chapitre 3 – Lorganisation

50 Management et gestion de projet Chapitre 3 - Lorganisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

51 Le rôle de chacun dans lofficine La fonction essentielle d un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace: oType de travail oAutonomie / Dépendance oEnvironnement Quand quelquun nest pas efficace, il faut dabord se demander sil est bien « Managé » Clé du succès: «The Right Man at the Right Place» Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3 – Lorganisation

52 Le pharmacien doit veiller à léquilibre de l équipe COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS oLes techniciens ( selon spécialités ) oLes gestionnaires de leur activité ( rayons, gammes produits ) COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES oDébutants oChevronnés COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES oOptimistes oSereins oPessimistes COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS oIntuitifs oCartésiens oEsprits de synthèse oPerfectionnistes Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3 – Lorganisation

53 Le bon fonctionnement dune équipe officinale Pour quune équipe dofficine fonctionne bien, il vaut mieux des salariés motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (Cest souvent le cas des « experts » isolés et débordés qui ne savent plus partager avec les autres) Les salariés motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par des spécialistes ! Cest la motivation qui fait avancer les projets de lofficine Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3 – Lorganisation

54 Management et gestion de lofficine Chapitre 3 - Lorganisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

55 Des locaux et Des moyens Le Pharmacien - Manager devra investir pour obtenir des locaux et des moyens suffisants. Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de son équipes les résultats quil estime nécessaires. Il devra saffirmer au risque de déplaire, sachant que sa mission nécessite lobtention des moyens que son équipe espère. il devra se battre pour maintenir des avantages concurrentiels ( compétition – attractivité ) Chapitre 3.2 – Mettre en place les locaux et les moyens Chapitre 3 – Lorganisation

56 Management et gestion de lofficine Chapitre 3 - Lorganisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

57 Définir les méthodes de travail Le pharmacien - manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l équipe : oles responsabilités de chacun oles principes de communication internes et externes oles modes délaboration des décisions oles méthodes de travail : Réunions : types, périodicité Documents : types, émission, approbation, diffusion oles normes internes olutilisation des outils informatiques Chapitre Définir les méthodes de travail et de gestion Chapitre 3 – Lorganisation

58 Gestion de lofficine La gestion dune officine requière un certain nombre de méthodes et d outils qui doivent être adaptés à la mission à accomplir Le Management de léquipe officinale est totalement applicable si le personnel partage les objectifs de développement du pharmacien titulaire. Lofficine représente : un groupe de services, humain et technique applicable : oDéfinition des objectifs oDécoupage des responsabilités oPlanification des tâches ( responsable de rayon ) oEstimation des charges de travail oSuivi de l avancement: travail, délais, coûts oÉvaluation des résultats ( efficacité – compétence – conseil ) oRelation client ( panier moyen ) Chapitre Définir les méthodes de travail et de gestion Chapitre 3 – Lorganisation

59 Management et gestion de lofficine Chapitre 4 - La délégation

60 Délégation du PHARMACIEN OBJECTIFS oFaire-faire le Travail par les membres de son équipe oLeur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de soccuper des détails oEn donnant des responsabilités, assurer la Motivation oAssurer la Formation par l action COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ? oEn ne permettant pas « la boucle ouverte » oEn refermant la boucle par un système de contrôle qui permet: de sassurer que les travaux progressent daider le Responsable par des conseils, des ajustements dobjectifs ou des moyens supplémentaires de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est déléguée Chapitre 4 – La délégation

61 Délégation DU PHARMACIEN Les questions de base du manager 1.Quelles sont les tâches à déléguer ? 2.Comment déléguer ? 3.Comment sassurer de lavancement et de la qualité du travail délégué (contrôle) ? 4.Comment « Soutenir » ? Chapitre 4 – La délégation

62 1 – Que peut-on déléguer ? UNE MISSION oExemples : Responsabilité des clients, dun rayon, dune gamme de produits Veille technologique et commerciale: (ex: lévolution des besoins) La recherche de conquête de nouveaux clients ( journée - démonstration ) La gestion du téléphone, du secrétariat Sécuriser par sa compétence UNE TACHE oExemples : Proposition dune prestation technique Réalisation dune démonstration, ou dun conseil Développer quotidiennement son écoute, à légard du client Chapitre 4 – La délégation

63 2 – Comment déléguer ? Définir les objectifs du travail (mission, tâche) Préciser le contexte : oBudget oTemps oMoyens ( personnel - matériel - produit) Préciser la délégation de responsabilité : oen matière des engagements clients ou fournisseurs oen matière daction à mener Définir les procédures de contrôle : oComptes-rendus ( entretien – réflexion partagée ) oEntretiens individuels ou réunions périodiques,... Chapitre 4 – La délégation

64 3 – Comment contrôler ? Contrôle formel oRapports écrits: documents, comptes-rendus oRapports oraux: réunions, entretiens oPrésentation du travail effectué Contrôle informel oPrise dinformation au vol : notes internes, correspondance avec clients et fournisseurs,... oConversation entre deux portes oEn prenant le café Chapitre 4 – La délégation

65 Mécanisme de régulation Tâche déléguée Informations de contrôle Réalisation de la tâche Objectifs Résultats Comparaison Objectifs - Résultats Titulaire Collaborateurs Chapitre 4 – La délégation

66 Ajustement du contrôle Contrôle pharmacienCollaborateur Très mécontent Moyennement compétent Faiblement compétent Tâche déléguée Très claireFaibleMoyenFort Moyennement définie MoyenFortX FloueFortXX Chapitre 4 – La délégation

67 Processus « Délégation – Contrôle » Chapitre 4 – La délégation DELEGATION Mission ou tâche : compétence et sécurité Contexte : concurrence - prix Moyens Responsabilités Mode de contrôle Ajustements Compréhension Écoute Respect Mutuel COMMUNICATION Recueil formel des informations : réunions formations Données informelles : rencontres visites… CONTROLE TRAVAIL EXECUTE COLLABORATEURS PHARMACIENS

68 4 – Comment soutenir ? Il est fondamental que le salarié à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se sente pas «largué», avec limpression que son pharmacien titulaire sest débarrassé de problèmes quil ne veut plus gérer. Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif quil fait ce quil peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d aide. Cest d abord dun soutien moral dont le collaborateur a besoin. Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement lors de réunions périodiques de «point» Ce soutien se traduira par: ode lattention à lavancement du travail délégué (Disponibilité et Écoute) odes conseils, des aides odes moyens suffisants en hommes, locaux, outils,... Chapitre 4 – La délégation

69 Appréhender à déléguer Pour déléguer il faut : Pour Déléguer, il faut : oAccepter que les autres soient différents : quils appréhendent les problèmes autrement que vous quils travaillent avec des méthodes différentes quils aient leur propre personnalité oAccepter de faire-faire le travail à quelquun qui le fera peut-être moins bien que vous : cest la seule solution pour garder du temps pour manager cest le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse apprendre à le faire ( cest un investissement ) oUn consensus minimum : pour se comprendre ( langage, comportement ) pour pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines ) oSestimer : on rechigne à confier du travail à quelquun quon nestime pas, le travail est dautant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté Chapitre 4 – La délégation

70 Appréhender à déléguer : Créer des Gagnants Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des gagnants LE PHARMACIEN VEUT FAIRE-FAIRE LE TRAVAIL LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS Si le Pharmacien délègue clairement, fait confiance et nest pas tatillon, le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa personnalité et en assumant son épanouissement personnel. Pour cela: ole pharmacien doit donner de lautonomie et soutenir ole collaborateur doit accepter de rendre compte Ce système se régule en fonction de lintelligence et de la qualité de communication entre les deux partenaires Chapitre 4 – La délégation

71 Appréhender à déléguer Chaîne hiérarchique de délégation Chacun reçoit délégation et est également amené à déléguer Il est plus facile de revendiquer de lautonomie que den donner Pharmacien VOUS Votre collaborateur Délégation reçue Délégation donnée Un examen individuel de notre comportement peut nous donner à améliorer notre capacité à déléguer Chapitre 4 – La délégation

72 Délégation Chapitre 4 – La délégation Les tâches du Pharmacien Les tâches du Pharmacien 3 Motiver 3 Motiver 5 Faire-Faire 5 Faire-Faire 4 Communiquer 4 Communiquer 2 Animer 2 Animer 1 Organiser 1 Organiser 8 Décider 8 Décider 7 Analyser 7 Analyser 6 Gérer 6 Gérer 9 Prévoir 9 Prévoir Ce qui ne peut pas être déléguéCe qui eut être partiellement délégué Chapitre 4 – La délégation

73 Management et gestion de lofficine Chapitre 5 - La communication 5.1 – Analyse de la communication

74 Analyse de la communication LE DIT oLa formulation (clarté, objectivité maximale, ou manipulation ?) oL écoute (concentration et acceptation de lAutre – pro-activité ) oLa reformulation (feedback) oLes questions ( ouvertes ou fermées - neutres ou influencées ) LE NON-DIT oLes attitudes (attention, détachement, repli) oLes gestes ( cohérence avec le discours ou non ) oLe regard (direct ou fuyant) PARAMÈTRES ESSENTIELS DE LA COMMUNICATION Personnalité des interlocuteurs, clients, salariés ( visuel-auditif-kinesthésique-olfactif ) Identité (caractère, comportement, position de vie ) Valeurs (références humaines et spirituelles) Expérience personnelle Modèle culturel oEnvironnement Climat relationnel général de lofficine : Paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage, température…) Distance physique entre les interlocuteurs ( nos distances interactionnelles ) Situation ( bonnes attitudes et synchronisation ) Communication ( mots-intonation-non verbal ) Chapitre Analyse de la communication Chapitre 5 – La communication

75 Mécanisme de la communication Chapitre Analyse de la communication Personne A Pharmacien Décodage PHARMACIE Messages Personne B Codage Décodage Codage CLIENTS SALARIES MOTS INTONATION ATTITUDE GESTES REGARD Chapitre 5 – La communication REGARD

76 Espace entre interlocuteurs Espace Intime Espace Intime 40 cm Zone de confidence Zone de confidence 1,20 m Limite du toucher 1,20 m Limite du toucher 3,50 m Limite de la conversation 3,50 m Limite de la conversation Espace Social Espace Social Espace Public Espace Public client Chapitre Analyse de la communication Proxémie de E. T. HALL Chapitre 5 – La communication

77 Grille dattitudes de Porter INVESTIGATION Vous vous empressez den savoir davantage. Vous risquez dorienter lentretien vers ce qui vous parait important, comme si vous accusiez lautre de ne pas vouloir dire lessentiel. COMPRÉHENSION Vous reformulez avec le plus de précision possible lidée de votre interlocuteur. Votre attitude reflète un effort pour comprendre lautre. ÉVALUATION Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur. SOLUTION IMMÉDIATE Vous voyez tout de suite lissue que vous, vous choisiriez. Vous nattendez pas den savoir davantage. INTERPRÉTATION Vous indiquez, à votre avis quelles sont les raisons qui ont amené lautre à exprimer ce qu il a dit. Vous risquez fort de déformer sa pensée. SOUTIEN Vous apportez un encouragement, une consolation. Vous compatissez et expliquez quil ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte à lautre ce quil devrait ressentir. Chapitre Analyse de la communication Chapitre 5 – La communication

78 Communication et recherche de l information Utilisation des comparaisons et différences Non communication Importance aux faits Investigation Ecoute active Méta - position Importance à lautre Interprétation Evaluation Compréhension Soutien Solution immédiate Chapitre Analyse de la communication Chapitre 5 – La communication

79 Management et gestion de lofficine Chapitre 6 - Linformation 6.1 – Organiser les circuits dinformation 6.2 – Les réunions

80 Une bonne organisation de linformation : Efficacité et motivation POUR LE PHARMACIEN MANAGER: oBesoin de connaître la réalité pour : pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT POUR LES MEMBRES DE L EQUIPE: oNécessité de les informer: pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE pour quils puissent se situer dans le contexte général (affaires, équipe, société,..) : MOTIVATION - IMPLICATION Besoin de s assurer que les informations circulent entre eux: EFFICACITE - ESPRIT D EQUIPE Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

81 Deux excès à éviter PAS ASSEZ D INFORMATIONS TROP D INFORMATIONS Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

82 Principes à mettre en œuvres Chacun doit avoir les données économiques de lofficine dont il a besoin de façon précise pour réaliser ses objectifs ( écart / résultat ) Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général (concurrence-nouveauté-prix) afin de pouvoir situer son action ( positionnement ) et comprendre l action des autres Éviter les pertes de temps Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

83 Pourquoi certains bloquent linformations ? SAVOIR = POUVOIR Savoir, cest détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable oil s accroche à ses prérogatives: besoin de sécurité omais en se rendant coupable de faire de la rétention dinformation, il se prive des possibilités dinitiatives de ses collaborateurs et développe un climat de défiance. oPas de confiance : Pas de business Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

84 Pourquoi certains vous inondent dinformations ? Pour vous faire croire qu ils sont « transparents » Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails Parce que cest une façon de se faire « couvrir »: si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord Lexcès dinformation est une stratégie utilisée par certains pour aboutir aux mêmes effets que le recel dinformations : oavoir une position incontrôlable. Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

85 Flux dinformations Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation EXTERNE (Client fournisseur, Service…) EXTERNE (Client fournisseur, Service…) Manager assistant Manager assistant EXTERNE (Client fournisseur, Service…) EXTERNE (Client fournisseur, Service…) Pharmacien Titulaire Pharmacien Titulaire Membre de léquipe Membre de léquipe Chapitre 6 – Linformation

86 Flux dinformations FLUX TYPE DINFORMATIONACTION MANAGER GENRECODE Acquisition par le Pharmacien ManagerXM Informations reçues de l'Extérieur (Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise,..) Traitement des informations acquises, et Diffusion EM Comptes-rendus, rapports internes, entretiens, infos acquises en réunion,observation,... Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion éventuelle DM Informations sur la vie de l officine, consignes de la Direction Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion Diffusion par pharmacien ManagerMX Informations fournies à l'extérieur( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise,...) Traitement direct non délégué ME Informations fournies à l'équipe par le ManagerCommunication à léquipe ou à certains de ses membres sous une forme appropriée (entretien, réunion, écrit, …) MD Comptes-rendus par oral ou par écrit ( "Reporting") sur des demandes particulières Préparation rigoureuse et synthétique OrganisésXE Informations externes ( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise,... ) vers un membre de l'Équipe Définir la diffusion éventuelle f (E, X, infos) vers E, X, M EX Émission d'informations vers l'extérieur par un membre de l'Équipe Définir les autorisations d'Émission f (E, X, infos) EE Échanges internes entre membres de l'ÉquipeS'assurer du bon fonctionnement des échanges internes Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

87 La plus grande difficulté du Pharmacien - Manager DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTRÔLE oLinformation provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail est la première source dinformation oIl faut trouver dautre moyens d informations: « Qui nentend qu une cloche n entend quun son ! » oLobservation et lécoute sont fondamentales pour «sentir» la réalité des situations. oIl faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en fonction de la personnalité de lémetteur (optimisme, pessimisme, vanité, sincérité, …) Chapitre 6.1– Organiser les circuits dinformation Chapitre 6 – Linformation

88 Management et gestion de lofficine Chapitre 6 - Linformation 6.1 – Organiser les circuits dinformation 6.2 – Encourager Les réunions Mensuelles

89 Les réunions La réunion permet d assurer : ole sentiment de communauté ( esprit déquipe ) oun langage commun- un travail déquipe ola participation de chacun ola découverte de la personnalité des autres Même si les objectifs de la réunion ne sont pas atteints, une réunion nest jamais inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le sentiment de groupe Chapitre 6.1– Les réunions Chapitre 6 – Linformation

90 Votre attitude en réunion Détendre latmosphère Mettre chacun à laise Écouter activement et observez le langage non-dit (attitudes, gestuelles - intonation) Reformulez les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle Ayez un langage clair: voie posée, idées claires, attitude directe Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir les idées Faire parler ceux qui restent à lécart Limiter la parole de ceux qui simposent trop Chapitre 6.2– Les réunions Chapitre 6 – Linformation

91 Management et gestion de lofficine Chapitre 7 - Fonction de représentation

92 Le Pharmacien - Manager représente son équipe Il en est le « Porte-parole » A ce titre, il doit: ovaloriser son équipe opromouvoir le travail réalisé odéfendre son équipe et ses équipiers oobtenir les responsabilités, les moyens, les résultats Chapitre 7 - Fonction de représentation Chapitre 7 – Fonction de représentation

93 Le Pharmacien - Manager représente son équipe Il la représente auprès de: odes clients oles fournisseurs oles partenaires (coopérations - groupements) oles organismes extérieurs (comités professionnels, instances de normalisation, …) Chapitre 7 - Fonction de représentation Chapitre 7 – Fonction de représentation

94 Management et gestion de lofficine Chapitre 8 – Les qualité du Pharmacien - manager

95 Qualités du PHARMACIEN MANAGER 1.Qualités personnelles oPersévérant, volontaire, combatif oDécideur et pédagogue oRéaliste, pragmatique oCréatif ( interne – externe) oCompétent en Management oSuffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes 2.Qualités humaines oJuste, non laxiste, sachant dire non oDisponible et ouvert oClair, consistant (attitude cohérente) oAttentif aux autres 3.Qualités Manager oAnimateur oSachant Motiver oOrganisateur oSachant Déléguer et faire confiance oAyant de lintuition et un bon esprit de synthèse oSachant contrôler 4.Qualités de communication oApte au dialogue, à lécoute oSachant sexprimer clairement oNégociateur Chapitre 8 – Les qualités du manager Chapitre 8 – Les qualités du Manager

96 Les postions de vie * Je suis OK Le « Bon » Manager SupérioritéCoopération Je + Tu -Je + Tu + Je me survalorise et je valorise lautre. Je montre du mépris et de la supériorité. Jessaie de dominer. Je me valorise et je valorise lautre. Je suis confiant, joyeux optimiste. Je gère les conflits en médiateur. Tu nes pas OKTu es OK Je me dévalorise et dévalorise lautre. Je suis pessimiste et agressif. Je montre du désintérêt dans les conflits. Je me dévalorise et je survalorise les autres. Je suis admiratif, inquiet. Je subis les conflits. Je - Tu -Je - Tu + DémissionInfériorité Je ne suis pas OK * Analyse transactionnelle Chapitre 8 – Les qualités du manager Chapitre 8 – Les qualités du pharmacien - Manager

97 Les qualités du Pharmacien - Manager COMPETENCE VOLONTE CHARISME INTUITION BON SENS JUSTICE COMPETENCE VOLONTE CHARISME INTUITION BON SENS JUSTICE Chapitre 8 – Les qualités du manager Chapitre 8 – Les qualités du Manager

98 Conclusion manager une équipe officinale Cest difficile, Mais cest passionnant ! manager une équipe officinale Cest difficile, Mais cest passionnant ! Chapitre 8 – Les qualités du manager Chapitre 8 – Les qualités du Manager


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