Guide pour un autodiagnostic de votre fonction RH

Présentation au sujet: "Guide pour un autodiagnostic de votre fonction RH"— Transcription de la présentation:

1 Guide pour un autodiagnostic de votre fonction RH
Votre fonction RH est-elle prête face aux enjeux ? …. Faites le point avant la rentrée

2 Contrainte financière
Un autodiagnostic de la fonction RH pour faire le point Edito Attentes des usagers Réforme territoriale Contrainte financière EDITO… Au delà des activités traditionnelles de gestion du personnel, les DRH doivent répondre à de nouveaux besoins : accompagnement des réorganisations, soutien au management, gestion des RPS… En parallèle, la direction générale et les directions opérationnelles leur demandent d’accroître leurs capacités d’anticipation et de prospective, à commencer par le pilotage de la masse salariale ou la gestion des compétences clés. Mais comment faire face à iso-ressources ? Fidèle à sa vocation de soutien aux collectivités, Deron consultants vous propose ce guide d’autodiagnostic pour prendre du recul et vous guider sur les priorités d’évolution de votre DRH. Claire David Consultante organisation RH Dans un monde local où le changement s’est accéléré, les DRH ont un rôle clé à jouer… mais sont-elles prêtes ? Votre fonction RH participe-t-elle à l’évolution stratégique des métiers et des compétences ? Votre fonction RH est-elle proactive face à la contrainte de réduction des moyens ? La DRH est-elle embarquée dans les projets d’évolution de la collectivité aux moments opportuns ? La DRH impulse-t-elle des projets d’évolution ? Face à l’accélération des changements au sein de la collectivité, la DRH aide-t-elle à amortir les conséquences sociales de ces évolutions ? Votre fonction RH vous soutient-elle dans votre politique managériale ? Notre site internet :

3 Un autodiagnostic en 5 dimensions
Face à ces enjeux, où en est la fonction RH dans sa transformation interne ? Votre contact : Claire DAVID Evolution stratégique des métiers et des compétences Proactivité face à la contrainte de réduction des moyens Accompagnement des projets d’évolution de la collectivité Amortissement des conséquences sociales de ces évolutions Soutien au développement des capacités managériales de l’encadrement Mode d’emploi L’outil est organisé en 2 parties : 1/ Des fiches thématiques qui : Vous aident à positionner la performance de votre fonction RH Présentent des pratiques très concrètes Proposent d’auto-évaluer votre fonction RH (check-list) 2/ Des points de vue d’experts et de professionnels des RH exerçant en collectivité pour illustrer les différents enjeux d’évolution RH. Notre site internet :

4 Nous vous accompagnons dans l’animation d’un séminaire
de direction générale sur la fonction RH A votre demande, Deron consultants peut vous adresser un diaporama facilitant l’animation de cet autodiagnostic en comité de direction générale. Pourquoi pas l’utiliser au cours d’un séminaire de rentrée en septembre ? Les références de nos consultants sur le sujet… Notre site internet :

5 En synthèse, diriez-vous de votre fonction RH…
1- … qu’elle est fiable et performante dans la mise en œuvre des processus , tant en terme de résultats obtenus que de moyens mobilisés ? 2- … qu’elle est au cœur des enjeux stratégiques de la collectivité et les retraduit tant dans le pilotage de la masse salariale et des effectifs que dans les autres dimensions de la politique RH ? 3- … qu’elle est un partenaire fiable et reconnu du management, agissant en complémentarité avec celui-ci ? 4- … qu’elle pilote de façon pertinente l’accompagnement des agents en terme de formation, de mobilité, de veille sur les conditions de travail, de dialogue social ? Notre site internet :

6 Travailler sur la prévention des risques psychosociaux pour amortir les impacts sociaux des réformes - Pierre-Henri Dupuy – Directeur de mission Deron consultants « Un agent n’est pas une indice majoré » Récemment, le DRH du Département de la Vendée* rappelait justement que s’il est vrai que les situations individuelles sont protégés dans le cadre des réformes, il ne faut pas oublier qu’un agent, […], c’est une histoire, un projet » qui va être impacté par les réformes en cours. Adopter un discours sincère auprès des agents Dans un contexte économique très difficile, les réformes vont être dures. Certaines collectivités décideront d’engager certains chantiers qu’elles n’avaient pas encore osé faire. Plus les changements seront expliqués et assumés, et plus ils pourront permettre aux agents de se positionner dans cette nouvelle trajectoire. Développer un discours de réassurance, positiver les résultats obtenus, développer des espaces de « décompression » sont de dimensions indispensables à développer. Déployer une démarche de prévention des risques psychosociaux Au-delà des obligations légales de prévention des RPS, cette démarche devient clé dans un contexte anxiogène pour les agents. A juste titre d’ailleurs, car pour les agents qui seront transférés, mutualisés, même s’il ne changent pas toujours de métier ou de collègues, les circuits de décision, l’élu référent, le territoire d’action sont susceptibles de faire évoluer profondément son cadre de travail. Si le cadre méthodologique est proposé et coordonné par la DRH, la démarche de prévention des risques psychosociaux doit être portée par l’ensemble du système de management de la collectivité : encadrement de proximité, direction générale, médecine de prévention… En fonction du contexte, de la taille de la collectivité et de sa culturel professionnelle, il existe une multitude d’outils et de méthodes : réunions d’informations collectives, écoute individuelle, réseau de référents pour remonter les questions, baromètre social, étude d’impact, dispositif d’alerte en lien avec la médecine de prévention, formations de sensibilisation pour les cadres… Le chemin sera long ! Reconstruire son projet personnel de carrière dans un nouvel ensemble est une démarche à conduire dans la durée. Plusieurs cadres dirigeants indiquent que ces réorganisations « Big Bang » sont de réelles opportunités de rebattre les cartes et créer les conditions pour que les agents enrichissent leurs parcours professionnels. Encore faut-il que ces derniers soient bien accompagnés et que cet accompagnement dure dans le temps. Le soutien doit être à la fois descendant (voila ce qui va se passer), mais également ascendant en écoutant ce que cela génère chez l’agent et la manière doit il souhaite se positionner dans le nouvel ensemble. (*) article « Anticiper la réforme territoriale et accompagner les agents » - La Gazette des communes (15/06/2015) La DRH face aux projets de fusion et de mutualisation - Michel Calvez – Directeur (administrateur territorial) Bon nombre de collectivités se sont engagées ou s'engagent dans des démarches de mutualisation ou de fusion. Si la construction d'une nouvelle organisation est un passage obligé, ce n'est en rien un objectif en soi et la démarche ne saurait se résumer à ce seul aspect, aussi important soit il. Bien entendu la démarche est avant tout un projet de territoire. Elle modifie profondément la culture des acteurs locaux. Elle modifie également les règles et pratiques de gestion des ressources humaines et réinterroge les missions de la fonction RH dans la nouvelle structure. Une fonction RH à la fois actrice et sujet de ces transformations Dans cette démarche, la fonction RH est à la fois actrice et sujet du changement. Actrice, car elle accompagne le processus de transformation et ses résultantes en matière de gestion des ressources humaines : animation du dialogue social, accompagnement des managers et des agents, évolution des règles de gestion RH, construction d'une nouvelle politique…. Mais elle est aussi sujet, comme l'ensemble des fonctions concernées par le processus. Parce que la démarche vise fortement à la création d'une nouvelle culture, basée sur une homogénéité de gestion des RH, elle sera l'une des premières fonctions impactées dans son organisation : modification de son organisation, de ses processus de production des activités, de ses référentiels de gestion, voire de ses outils informatiques. Transformer la fonction RH au sein d’une démarche de mutualisation-fusion : un projet en soi, nécessitant son propre pilotage De cette évolution, la fonction RH peut sortir renforcée ou affaiblie. Dans tous les cas, elle sera soumise à de fortes charges et transformations conséquentes. Le pilotage de la transformation de la fonction RH est donc en soi un projet spécifique dans la démarche générale, conditionnant fortement la réussite de l'ensemble et justifiant de ce fait toute l'attention de la direction générale. Il nécessite en tant que tel un dispositif de pilotage adapté (chef de projet, équipe projet, méthodologie..), comme pour tout projet, à l'intérieur de la démarche générale de transformation des collectivités ou EPCI concernés. Il est de ce fait l'occasion de définir les attendus de la fonction, revoir ses processus métiers, identifier les projets structurants de la politique RH de la nouvelle entité, née de cette transformation. Notre site internet :

7 Dégager de nouvelles marges de manœuvre RH sous-entend une analyse fine de l’adéquation des missions aux moyens - Benoît Deron – Associé fondateur du cabinet Les collectivités face à l’enjeu de maintenir l’équilibre budgétaire ? Confrontées à un effet ciseau avec un tassement des recettes (baisse des dotations de l’Etat, atonie des recettes fiscales dans un contexte de crise) et à une croissance des dépenses de fonctionnement, les collectivités ont déjà réalisé des efforts substantiels dans le domaine RH : enveloppes de remplacement en forte diminution, réduction des emplois saisonniers, non remplacement des absences de courte durée, non pérennisation des emplois en contrats aidés… Néanmoins, certains facteurs continuent d’avoir un effet à la hausse sur les dépenses RH : transferts de compétences, hausse des cotisations notamment de la retraite, revalorisation des grilles salariales décidée au niveau national, évolution du régime indemnitaire pour rester attractif sur le territoire… Passer de la méthode du « rabot » à une approche partenariale pour faire les bons choix Les collectivités ont eu tendance à agir dans l’urgence, en « rabotant » leurs dépenses RH dans chaque service. Ces choix étaient souvent laissés à la main de la direction générale et de la direction des finances. Les marges de manœuvre avec une telle méthode sont de plus en plus rares (non remplacement de départ, mutualisation de postes…). L’enjeu est à présent de partager la prospective financière avec l’ensemble des parties prenantes (élus, DG, directions opérationnelles…). Le cadrage des politiques publiques doit être décliné en objectifs pour donner un cap précis aux services et leur permettre de définir l’évolution pluriannuelle des moyens en fonction des missions. Une fois le cadre posé, le dialogue de gestion RH entre DG, DRH, DAF et directions opérationnelles aide à faire des choix en matière de pertinence ou d’efficience de services et d’en déduire les conséquences RH. Le pilotage des dépenses RH, c’est l’affaire de tous Suivre l’enveloppe des vacataires, suivre la consommation du budget de formation allouée à sa direction…, la maitrise des dépenses RH passera également par une bonne appréhension des coûts RH à chaque niveau et par la responsabilisation de l’encadrement. Certaines collectivités redistribuent aux directions « économes » déjà une partie des excédents qu’elles réalisent. Comment transformer sa fonction RH ? Claire David – directrice de mission Deron consultants Plusieurs voix évoquent le besoin que les décrets d’application de la loi NOTRE allouent des moyens financiers pour l’accompagnement RH de la réforme. Peu de chance que ces voix soient entendues. Il faudra sûrement que les fonctions RH se réforment de l’interne pour dégager des moyens humains sur les nouvelles missions qui leur incombent – voici quelques pistes … Transformer la fonction RH : un projet qui implique toute la collectivité Engager l’évolution de sa fonction RH, c’est impliquer l’ensemble des parties prenantes, c’est-à-dire la DRH, mais également les rôles RH assurés par la direction générale, les directeurs, l’encadrement de proximité et les agents eux-mêmes. Il s’agit de réfléchir aux attentes des différents bénéficiaires et partenaires et aux rôles que chacun devra prendre sur la chaine. Formaliser les processus RH, une approche très « techno » ? Peut être, mais incontournable ! La fonction RH est par nature complexe, car elle recouvre une diversité d’activités partagées par un grand nombre d’acteurs internes et externes à la DRH. La formalisation des processus RH est une méthode pertinente pour clarifier les rôles de chacun dans la production des services RH et dans les circuits de validation. Cela permet de partager les exigences et les contraintes de chaque contributeur, et de mettre en phase les activités et les outils utilisés avec les besoins des usagers internes. Préciser l’offre de services de la DRH sur les fonctions émergentes La DRH doit se positionner sur les activités « émergentes » ou qui ont tendance à se renforcer de part l’environnement des collectivités (contexte budgétaire contraint, réforme institutionnelle). Sur l’optimisation des RH de la collectivité, sur la qualité de vie au travail, sur l’accompagnement à l’évolution des services, sur le soutien au management, quelle est l’offre de service de la DRH ? Quelle valeur ajoutée peut-être apporter ? A quelle étape ? Quelles compétences externes peut-elle mobiliser ? Plus l’offre de service de la DRH est claire vis-à-vis de ses usagers internes, et mieux elle sera consultée au moment opportun. 7 Notre site internet :