Démarche d’amélioration continue « LEAN Six Sigma »

Présentation au sujet: "Démarche d’amélioration continue « LEAN Six Sigma »"— Transcription de la présentation:

1 Démarche d’amélioration continue « LEAN Six Sigma »
Formation Ceinture Verte Niveau de Base – Jour 1 Mardi, le 4 mai 2010 L’équipe de Fujitsu Frédéric Dionne ing., MBA MBB, Lean Six Sigma Conseiller sénior Marie-Paule Gauthier ing., M.Sc.A BB, Lean Six Sigma Conseillère senior Francis Poirier ing., DESS MBB, Lean Six Sigma Directeur associé

2 Formation Ceinture Verte (niveau de base) Introduction

3 SVP …. Signer le registre des présences Écrire votre nom

4 Démarche d’amélioration continue
Vue d’ensemble de la formation Ceinture Verte Formation Ceinture Verte Niveau de base 3 jours Formation Ceinture Verte Niveau avancé 5 jours Attestation Formation Ceinture Verte Niveau de base Attestation Formation Ceinture Verte Niveau avancé

5 Processus de certification Ceinture Verte

6 Agenda de la formation (niveau de base)
4 mai (1 jr) Phase Définir Définir le problème et FIPEC Charte de projet (fiche A4) Voix du client Lancer l'équipe Types de projets Phase Mesurer Cartographie Collecte de données Statistiques et représentations graphiques Mesures Lean Cartes de contrôle Analyse du système de mesure, de la capabilité et du rendement * Semaine du 31 mai (1,5 jrs) Phase Analyser Brainstorming, diagramme d’affinités Causes profondes Analyse Valeur Ajoutée Analyses Statistiques AMDEC Phase Innover 5S Atelier Kaizen Réduction de mise en course Amélioration du flux du processus Optimisation des stocks Choix d’une solution Semaine du 14 juin (0,5 jr) Phase Contrôle Détrompeurs Gestion visuelle Indicateurs de performance Plan de contrôle Conclusion

7 Vous présenter Votre nom? Votre fonction?
Expériences en amélioration continue? Lean Six Sigma Autre Quelles sont vos attentes face à cette formation?

8 Quelques mots sur Fujitsu Conseil Fujitsu Solutions d’affaires
Mission de Fujitsu Conseil Renforcer la performance et la flexibilité des entreprises grâce à des solutions et services d’affaires souples. 6 700 professionnels dans le monde entier dont 1200 au Québec Spécialisée en stratégie opérationnelle, en transformation des processus d’affaires et en optimisation de la performance Champs d’intervention Santé et service Excellence opérationnelle Lean Enterprise Transformation des organisations Amélioration continue

9 Formation & coaching en action
RÉSULTAT$ Formation Coaching Sélection d’un projet Assigner le projet Définir le mandat Lancer les bons projets en fonction de la capacité réelle d’exécution de l’organisation. Avec l’aide du portfolio de projets, les gestionnaires choisissent le meilleur projet à lancer. Les projets identifiés seront lancés pour que les ressources puissent s’en servir lors de la formation et le coaching pour comprendre les concepts et livrer des résultats le plus rapidement possible

10 Rôles et responsabilités des agents
Ceintures vertes Généralement assigné à 20 % de son temps Mener des projets d’amélioration simples Gérer la planification et le budget Animer des évènements Kaizen Exécuter des analyses diagnostiques sur un processus (ou un continuum) Participer à des projets complexes d’amélioration Co-anime des évènements Kaizen avec des CN ou MCN Participer à des sessions d’identification de projets Promouvoir le programme d’Amélioration Continue 10

11 Coaching Objectifs : Formes de coaching : Destinataires
Assurer la compréhension appliquée des concepts et outils de la méthodologie Lean Service et du DMAIC Faire en sorte d’apporter la rigueur d’exécution dans la réalisation des projets Assurer la pérennité du programme d’AC Reconnaître les efforts des apprenants Formes de coaching : Revue des projets en groupe, étape par étape (D-M-A-I-C) Revue individuelle, par projet Destinataires Tous les Agents formés aux niveaux Ceinture Verte et Ceinture Noire

12 Réflexion À quoi sont dus les échecs fréquents des projets impliquant des changements importants? 5 minutes (individuel) Animateur Demander aux participants d’écrire sur une feuille un changement qu’ils ont eu à implanter et qui n’a pas bien fonctionné (sur la page suivante). Demander d’écrire les motifs pour lesquels ça n’a pas fonctionné. Retour en groupe. 12

13 Embûches souvent liées à la gestion du changement
Manque d'engagement de la part de la haute direction Incapacité d'obtenir rapidement des résultats concrets Déluge de détails Mauvaise gestion des attentes et de la communication Tout est prioritaire Les anciennes mesures de rendement bloquent le changement Des projets concurrents risquent de faire échouer le changement Les besoins du public et des clients ne sont pas pris en considération Les employés ne sont pas entendus La haute direction veut aider, mais elle ne sait pas comment La philosophie traditionnelle peut être mortelle Composition de l'équipe « Qu'est-ce que j'en tirerai? » Manque d'engagement de la part de la haute direction. Les gestes en disent plus que les mots. Beaucoup d'initiatives de changement ont échoué parce que la haute direction ne donne pas l'impression de faire ce qu'elle dit. La haute direction doit s'engager de façon visible - par des actions non équivoques - et montrer qu'elle est sérieuse à l'égard du changement souhaité. La constance à long terme est une mesure de cet engagement. Incapacité d'obtenir rapidement des résultats concrets. Il faut obtenir rapidement des résultats, ne serait-ce que pour préserver l'espoir et l'enthousiasme. Il est trop risqué de faire de gros investissements qui impliquent de longs délais de livraison sans résultats rapides. Déluge de détails. On perd les gens lorsqu'on décrit de futures réalisations dans tous les détails. La simplification des questions complexes permet aux personnes les plus touchées de comprendre ce qui est recherché. Mauvaise gestion des attentes et de la communication. En période de changement, les rumeurs peuvent se propager comme une traînée de poudre. De plus, les premières attentes peuvent être irréalistes ou trop élevées. Les attentes doivent être gérées, et les communications qui favorisent un dialogue direct entre les personnes qui sont responsables de la mise en oeuvre du changement et celles qui doivent le subir sont généralement considérées comme étant plus efficaces que les autres formes de communications. Tout est prioritaire. Dans la vie, il y a plein de choix à faire, tout comme dans les projets de changement. Tout ne peut pas être prioritaire. Les anciennes mesures de rendement bloquent le changement. Même si ce qui est mesuré n'est plus pertinent, il se peut qu'on continue à le faire. Les mesures de rendement doivent à tout le moins être mises en question, puis abolies si nécessaire. Des projets concurrents risquent de faire échouer le changement. Il n'est pas nécessaire que les gens aient à se mesurer les uns aux autres pour protéger leur territoire, leurs programmes ou même leurs méthodes et modalités de changement. C'est toutefois ce qui peut se produire si la raison d'être générale des projets de changement apparemment disparates n'est pas établie et communiquée. Les projets de changement doivent être gérés de manière stratégique et concertée. Les besoins du public et des clients ne sont pas pris en considération. Peu d'organisations analysent systématiquement ce que le public et les clients veulent sur le plan du rendement. Le fait qu'elles soient attentives aux besoins du public et des clients peut contribuer grandement à expliquer l'efficacité de certaines organisations. Les employés ne sont pas entendus. Rallier les employés en les faisant participer à la création et à la mise en oeuvre du changement peut sembler évident, mais beaucoup de projets de changements qui ont échoué révèlent que cela ne s'était pas fait. La haute direction veut aider, mais elle ne sait pas comment. Le risque d'échec est accru s'il n'y a pas un défenseur aux niveaux supérieurs qui s'engage à mener le projet à bien. Les bonnes intentions ne suffisent pas. S'impliquer veut parfois dire renoncer à certaines choses. Ne pas renoncer à ces choses envoie le mauvais message, ce qui peut faire échouer le projet. La philosophie traditionnelle peut être mortelle. Un bon changement veut dire qu'on a fait une analyse solide et sérieuse fondée sur des faits, pas seulement qu'on a suivi la dernière mode en gestion. Par exemple, habiliter sans fournir les objectifs ou les connaissances et la formation appropriées peut être désastreux. Composition de l'équipe. Ne pas avoir une équipe talentueuse, diversifiée et respectée, composée de parties intéressées, peut occasionner un échec qui se manifestera trop tard pour être corrigé. « Qu'est-ce que j'en tirerai? » Cela n'est pas clair; le changement est personnel. Personne ne change pour le bien de l'organisation. Les gens - y compris les employés - sont plus susceptibles d'accepter et d'appuyer le changement s'ils y trouvent leur compte. 13

14 P = f (Q x A) Stratégie d’adhésion = x Performance de l’amélioration
Qualité de l’idée d’amélioration Adhésion des utilisateurs = x

15 Projets typiques de processus d’affaires
Réduction du temps d’exécution de bons de commandes Réduction du temps de livraison et de la variabilité dans la livraison (à la date requise) Amélioration du temps de réponse à une demande client Réduction du temps nécessaire au recrutement Réduction du roulement des employés Réduction du temps d’exécution dans le développement de produits Réduction du nombre d’engagements manqués Fournir de meilleures informations aux clients (disponibilité, statut de livraison) Amélioration des processus d’arrière-guichet (« back office ») tels comptes payables, créances, réclamations Optimisation de l’utilisation des équipements

16 Agir au bon niveau où vous avez le pouvoir d’agir…
Commençons au niveau Chaîne de valeur Votre entreprise, vos principaux fournisseurs, sous-traitants et clients bénéfices ($) efforts ($) Niveau stratégique étendu Vision à 5000 m d’altitude 1 Entreprise L’ensemble des sites de votre entreprise impliqués dans la production du service 2 Niveau stratégique interne Vision à 3000 m d’altitude Fonction Vos services, de l’entrée à la sortie Niveau opérationnel Vision à 500 m d’altitude 3 Activités Les activités de production de vos services Niveau tactique Vol au ras des pâquerettes 4

17 Règles de fonctionnement
On participe On pose des questions On propose des solutions Chaque question mérite une réponse Sinon, utilisation du « frigo » avec des « Post-It » On ferme les sonneries des cellulaires et des pagettes Présence durant toute la formation Gérer le temps Il faut être créatif! On a du plaisir! On peut ajouter des règles en cours de formation au besoin