CAS FABTEK.

Présentation au sujet: "CAS FABTEK."— Transcription de la présentation:

1 CAS FABTEK

2 Des problèmes de marketing industriel
Des questions de comptabilité analytique et de calcul des coûts Des questions de contrôle de gestion Des questions d’organisation Des questions de management des ressources humaines et de relations interpersonnelles Une question de stratégie Enfin ... Un problème de leadership Conclusion : un vrai cas du monde réel (toutes les questions viennent ensemble !)

3 Critère de sélection des commandes
Quels critères doivent être pris en considération lors du choix des commandes ? Quelles sont les principales caractéristiques de chaque commande par rapport aux critères choisis ? Quelle est la capacité disponible restante ? Quel est l’impact stratégique de chaque commande sur Fabtek ? Quel est le processus de prise de commande de l’entreprise ? Peut-il être amélioré ? Quelles sont les implications politiques et humaines relatives à chaque commande ?

4 Réussir à faire la distinction entre :
Quelle est la meilleure commande ? Rendement / risque Marges bénéficiaires Nature de la tâche Planning des opérations Quel est le meilleur client ? Qualité de la relation avec le client (one shot deal vs relationship) Poids dans le portefeuille client solidité financière du client Quel est l’impact d’un refus d’une commande sur la relation avec le client ?

5 Ordre d’importance respective des critères de sélection des commandes
Lightfoot Vitali 1. Challenge technique 1. Activité similiaire aux tâches antérieures. 2. L’image de la firme correspond à ses capacités 2. Bonne estimation des coûts et design simple 3. S’appuie sur l’expertise technologique de la firme 3. Paiements échelonnés 4. Durable dans le temps et répétitif 4. Bon potentiel de marché 5. Expérience vécue avec des produits similaires 5. Respect des délais de livraison 6. Domaines et spécifications claires 6. Le client n’est pas sensible au prix 7. Paiements échelonnés 8. Contribution de 20%

6 Coûts relatifs en fonction des ventes
1990 1989 1988 Ventes 100% Prix de revient usine 85 84 80 Frais administratifs 15 12 9 Intérêts 2 1 Bénéfices ou (pertes) (-1) 3 Note : Les différences sont dues aux arrondis

7 Total des coûts usine (sans coûts fixes)
Contribution aux frais fixes Refco Pierce-Pike Worldwide Paper Kathco Prix de vente 6’000’000 3’900’000 2’400’000 1’500’000 Matières 2’100’000 2’250’000 1’080’000 960’000 Total Main d’Oeuvre 855’000 165’000 192’000 90’000 Sous-traitance 300’000 390’000 450’000 Total des coûts usine (sans coûts fixes) 3’255’000 (54%) 2’805’000 (72%) 1’722’000 (72%) 1’050’000 (70%) Contribution 2’745’000 (46%) 1’095’000 (28%) 678’000 (28%) 450’ (30%)

8 Degré d’attractivité de la
Elevée Pierce- Pike Degré d’attractivité de la commande Worldwide Paper Refco Kathco Faible 10% Contribution 20%

9 Degré d’attractivité de la
Elevée Degré d’attractivité de la commande Refco Pierce- Pike Worldwide Paper Kathco Faible 10% Contribution 50%

10 Différences d’heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Refco est acceptée. Mustapha Benballa, Daniel Frommenwiler, Philippe Guillod, Lorenzo Lanzi, Antonis Paradissis

11 Tableau des scores selon la méthode AHP
Lightfoot Vitali Σ Refco 0.28 (2) 0.56 (1) Pierce-Pike 0.31 (1) 0.18 (4) 0.49 (2) Worldwide Paper 0.26 (3) 0.23 (3) Kathco 0.14 (4) 0.45 (4)

12 Comparaison des commandes selon un modèle SWOT
Refco Pierce-Pike Worldwide Paper Kathco Comparaison des commandes selon un modèle SWOT

13 Différences cumulatives des heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Worldwide Paper est acceptée.

14 Différences cumulatives des heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Pierce-Pike est acceptée

15 Peut-on créer de la capacité supplémentaire ?
Quelques questions ... Peut-on se permettre de sécher notre plus gros client, c’est-à-dire Refco ? Peut-on créer de la capacité supplémentaire ? Doit-on faire une sérieuse opération sur les coûts (aussi bien de production que d’administration et de vente) ? Quel rôle joue Stanley Ho ? Est-ce un vrai Boss ? Ne laisse-t-il pas les choses aller de façon trop démocratique sans faire les arbitrages nécessaires (en particulier entre Vitali et Lightfoot) ? La firme a-t-elle la taille critique ?

16 Rapidité de livraison et fiabilité – L’exemple de la commande Refco
Refuser la commande Refco Livraison ponctuelle Accepter la commande Livraison tardive Livraison extrêmement tardive