MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

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1 MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES
NACRE 2010

2 CHAPITRE I Programme Enjeux En se dotant de méthodes, le manager doit mobiliser son énergie à rassembler des individus présentant un savant mélange de qualifications et de connaissances qui se conjuguent dans la réalisation d’objectifs communs. Par la création d'une synergie autour d’une vision partagée, le manager favorise le développement efficient du projet culturel et artistique.

3 Objectifs A l’issue de cette formation, vous serez en capacité de : Manager une équipe en appliquant les processus d'implication et de responsabilisation Accompagner le développement des compétences des individus et de l’équipe

4 Contenu renforcer la motivation installer une alliance forte au sein de votre équipe projet déléguer gérer son temps à soi et à son équipe approcher la notion de compétences et la démarche GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) Elaborer des démarches et outils (fiches de postes) et d'activités pour le développement de formation des collaborateurs et des processus de recrutement

5 EXERCICE D’INCLUSION Je suis,…j’ai fais, je fais….
3 qualités majeures dans mon travail 2 points d’amélioration Des passions…, des projets…? Le jeu du beug…

6 CADRE DE REFERENCE POUR DEVELOPPER LA NOTION D’EQUIPE PERFORMANTE
Responsabilité Protection Restitution Ponctualité Activité/Réactivité Confrontation confidentialité

7 Responsabilité Je suis co-responsable du déroulement de la séance de travail et de l’atteinte de l’objectif que l’on se fixe Je prends ma responsabilité de ma propre autonomie

8 Protection Ce qui se dit à une séance de travail est du domaine du privé et ne peut sortir de la réunion sauf accord préalable. = discrétion Commencer par donner du positif lorsque j’ai une demande à faire

9 Restitution Toute information utile doit rentrer dans le groupe (interne/externe) Elle crée la différence et permet la croissance Elle diminue le non dit Règle : on ne parle pas sur la parole de l’autre mais on peut parler de l’effet quelle a sur moi.

10 ponctualité Respecter les horaires permet l’inclusion et évite le franchissement de frontière et le jeux symbiotique Question « comment j’arrive à entrer dans le groupe, y faire ma place et donner pour performer l’équipe ? » L’absence ou le retard conditionne la vie du groupe. C’est peut-être aussi un jeu de pouvoir ?...

11 Activité/réactivité « je me mets dans le groupe ou je me mets en retraits? J’agis ou je réagis ?

12 confrontation La confrontation est une information donnée avec bienveillance par une personne du groupe sur quelque chose d’incongruent par rapport à une règle donnée. La confrontation est une information sur le non respect des règles posées dans le cadre de référence

13 CHAPITRE I LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

14 Les principes de management
Management Individuel 1er principe  L’efficience d’un manager passe par le développement des compétences des personnes dont il a la responsabilité 2ème principe  L’efficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles de management que la situation commande 3ème principe  L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes

15 A) Le rôle des managers SITUER Le contexte FAIRE OBSERVER
Les faits utiles (tels qu’ils sont et non tels qu’on voudrait qu’ils soient) FAIRE RÉFLÉCHIR Sur les besoins Sur les conséquences Sur les causes Sur les solutions possibles FAIRE AGIR En faisant adhérer à la solution En engageant à l’action (fixation des objectifs)

16 Management Collectif 4ème principe  L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des groupes 5ème principe  Le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’inter-activité et de la coopération des personnes dans le cadre des projets Efficience : Efficacité maximum avec le minimum d’énergie investie

17 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR : Il effectue le diagnostic Il fait du reporting Il rend des comptes sur la performance collective LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE Il devient le premier levier de changement Il est le jardinier de la compétence des salariés Il contribue à la professionnalisation de chacun

18 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ANIMATEUR Il met en œuvre des modes de fonctionnement et d’apprentissage collectifs Il invente créer de nouveaux modes de collaboration et le fonctionnement de son équipe LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR Il est attentif à l’équilibre des personnes en situation professionnelles Il est attentif à la façon dont les salariés appréhendent la complexité du travail ou le recul qu’ils peuvent prendre face aux situations quotidiennes

19 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Le Manager ou l’encadrant a pour mission : D’être garant du développement des compétences de l’équipe à titre individuel et collectif D’être garant du climat social et de la cohésion de l’équipe D’être garant du respect des règles et être soi-même une exemple. D’être le relais dans la transmission d’information D’être moteur de l’amélioration des performances de son équipe Afin de tenir le plan de production dans les normes Qualité Sécurité Délai Coût

20 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Les responsabilités de l’encadrant L’encadrant est responsable Du développement des compétences de ses collaborateurs Des performances de son équipe De faire descendre , remonter l’information et s’assurer que la parole circule entre les participants De donner du sens à l’information De l’accompagnement et l’initiation du changement De l’analyse des conditions de réussite et d’atteinte des objectifs De proposition de solution permettant le respect du plan de production ou le développement de projet.

21 La motivation C’est le résultat de l'ensemble des facteurs qui conduisent un individu à adopter les comportements qu'il estime favorables à la réalisation d'un but Certains de ces facteurs sont propres à l’individu, mais beaucoup relèvent de la capacité de l ’entreprise à créer un contexte favorable Les entreprises performantes sont celles qui savent créer ce contexte Attention, la motivation est un état d’équilibre fragile et sans cesse variable

22 BESOINS DE REALISATION
LA PYRAMIDE DE MASLOW MOTIVATIONS PERSONNELLES MOTIVATIONS PROFESSIONNELLES - Sens savoir Oeuvre ou l'on va - Progresser un projet - accroître sa d'entreprise compétence Travail varié - se développer et interessant - Etre autonome et Enrichissement prendre des décisions personnel Donner du sens à sa vie grande autonomie - recherche d'éfficacité - dans ses compétences BESOINS DE REALISATION - Etre reconnu par les proches Etre reconnu par la hiér. - Avoir de l'estime pour soi et possibilité de promotion pour les personnes de son milieu Avoir des responsabilités (Est-ce que tu me reconnais ? Est Avoir des compétences ce que je suis important pour Toi reconnue Oui je suis fier de Moi !) Que l'on attende quelque chose - Nouveauté et parfois orgueil de nous. BESOINS D'ESTIME - Avoir des amis et faire partie de groupes Se sentir intégré dans son groupe de w - Etre informé de ce qui ce passe pour mes Travailler dans une bonne ambiance amis, ou les personnes de mon club, de mon avec ses collègues mais aussi son supé- village rieur hiérarchique. - Parler avec les gens de mon entourage Etre informé de la vie de l'entreprise - Donner son avis pouvoir s'exprimer BESOINS SOCIAUX Avoir une maison, de l'argent de côté pour voir venir les périodes Travail stable - Protection sociale d'insécurité. Assurer un avenir aux enfants Des conditions de travail sans danger permanent Si sentir sécurisé par son conjoint Pas de menace de licenciement BESOINS DE SECURITE B.P Tout ce que notre corps réclame pour sa survie et celle de La rémunération ses enfants (manger, boire dormir,(se loger, éduquer, s'informe)) Des pauses pour pouvoir manger, des heurses de repos

23 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Les moyens du Manager ou de l’encadrant Des objectifs L’évaluation des performances Communiquer juste Points périodiques avec les collaborateurs Disponibilité et présence sur le terrain Règles claires vers ses collaborateurs L’animation d’équipe à travers la résolution de problème court terme les retours d’actions engagées

24 B) Manager c’est motiver 12 points pour motiver
Fixer les objectifs en commun et les contrôler fixer  Fractionnable en étapes  Avouable / pas  Réaliste et réalisable  Concret et mesurable  Inclus dans un projet plus vaste Stimulant METHODE P.A.V.E 2. Savoir récompenser 3. Renforcement positif  augmente la confiance en soi.

25 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
5. Plus en profondeur que le renforcement  la reconnaissance 6. Faire preuve d’équité  Equité ne signifie pas égalitarisme en tout  Savoir s’engager sur des critères et s’y tenir.  Etre constructif et équitable en cas de faute :  analyser le problème et déterminer le préjudice  accorder le droit à l’erreur  tirer des enseignements positifs  établir un plan d’action

26 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
7. Communiquer l’information 8. Traiter les griefs (éviter l’effet cumulatif des frustrations) 9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le sentiment d’abandon) 10. Enrichir l’intérêt Varier les tâches………………………………………..V (Variété) Leur donner une signification………………………….A (Autonomie) Fertiliser (tenter des expériences, ……………………I (Informations) confier des missions de changement)………………..F (Feed-back)

27 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
11. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur unité, leur importance personnelle. 12. Avoir un projet, donner du sens s’adresser à l’imaginaire.

28 Manager c’est motiver DEMOTIVATION
INDICATEURS Absentéisme Turn over Conflits : taux – durée Présentéisme passif Détérioration de la performance

29 Manager c’est motiver DEMOTIVATION
3 NIVEAUX Démotivation douce  Agressivité Opposition Compensations externes Doutes / choix Démotivation de refus Perte de reconnaissance Comportements passifs, négatifs Image de soi perturbée Démotivation dure Perte de sens Détachement

30 Leviers de (re)motivation
Etablir une bonne adéquation travail/ collaborateurs Fixer des objectifs Entretenir les compétences Donner du feed-back Rechercher l’équité Rechercher les moyens pour « bien travailler » Limiter les complications de procédures

31 Leviers de (re)motivation
Agir sur le(s) stress Créer une ambiance de travail possible Renforcer les occasions d’implication et de participation Etre vigilant à la qualité des services Créer une culture d’entreprise Entretenir son enthousiasme Se donner des temps de régulation.

32 Les différents styles managériaux

33 Développer une posture de leader
Accueillir Inclure Questionner donner du sens Poser un cadre relationnel sécurisant Définir les processus de décision Lancer des projets ambitieux Se faire l’écho du groupe Vérifier que les décisions se prennent et que les actions se mettent en place et au besoin décider Féliciter