COPYRIGHT © tout droits réservés Les champs d’action de la GRH Licence MTDI A. Loubès.

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1 COPYRIGHT © tout droits réservés Les champs d’action de la GRH Licence MTDI A. Loubès

2 COPYRIGHT © tout droits réservés

3 Emploi 1.La gestion de l’emploi 2.Le recrutement 3.Les restructurations Plan de partie

4 COPYRIGHT © tout droits réservés La gestion de l’emploi A. Analyse des emplois B. Gestion à CT de l ’emploi C. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC

5 COPYRIGHT © tout droits réservés Introduction Actualités  Un des défis majeurs pour les entreprises consiste à planifier et à mettre en œuvre le remplacement des salariés issus du baby-boom… et de faire face à la crise  Au delà de la gestion des emplois, les enjeux de ce remplacement concernent la transmission de la culture et des savoir-faire, la cohésion sociale et la performance de l’entreprise.  Les organisations vont devoir s’adapter aux nouvelles attentes d’une génération considérée comme peu fidèle  Importance du processus de socialisation : transmission et acquisition de connaissances nécessaires pour devenir un membre a part entière de l’organisation. (D’après D. Lacaze 2005)

6 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois Les principes de la gestion de l’emploi : une logique collective : Basée sur des principes de négociation collective gérés au niveau des branches professionnelles, Les emplois-types, auxquels on fait correspondre un niveau de salaire, sont identifiés dans chaque branche professionnelle, La gestion des emplois est essentiellement focalisée sur les tâches à effectuer Une logique de qualification : critères de diplômes.

7 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois Définitions : emploi, poste et métier –Emploi : Ensemble des fonctions confiées à un ou plusieurs salariés Ex : emploi d’agent de station à la RATP mais on ne précise pas s’il s’agit d’un agent d’accueil, d’un animateur de station (vente des titres de transport)…

8 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois Définitions : emploi, poste et métier -Poste : le poste est une notion plus restrictive: ensemble précis de tâches à effectuer situé dans l’organisation (LH et espace) Ex : caissier et chef de caisse à la RATP actuellement regroupé sous le titre animateur de station

9 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois Définitions : emploi, poste et métier –Métier : fait référence à une qualification et aux savoirs qui le structurent – le métier est souvent déconnecté de l’organisation du travail (Ex : emploi type de secrétariat sans préciser s’il s’agit de secrétaire comptable,… )

10 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois Contenu d’une description de poste : –Intitulé de l’emploi, –Dates de la rédaction, –Département ou service d’affectation, –Situation dans la structure, –Mission principale, résumé du contenu de l’emploi, finalité, –Attributions, activités –Matériel, documents, moyens mis à disposition, –Profil, qualités requises, –Et autres : mode de contrôle, assistance par autrui, temps consacré à chacune des activités,…

11 COPYRIGHT © tout droits réservés A. Analyse des emplois MéthodeAvantagesInconvénients Observation Observateur extérieur = neutralité et compétences spécifiques Grilles d’analyse homogènes Durée élevée Limitée aux tâches rapides et manuelles Réticences de l’observé Entretien Fiabilité des résultats Utilisation facile Subjectivité de l’interviewé Demande beaucoup de temps Auto-analyse ou agenda des opérations Implique les salariés Rapide Exercice parfois désagréable et parfois négligé Manque de recul des titulaires sur leur poste Comités d’évaluation Implique tous les acteurs Méthode la plus complète et donc, la moins biaisée Lourd Suppose des réunions régulières

12 COPYRIGHT © tout droits réservés La gestion à CT de l ’emploi a pour objectif d’assurer l ’adéquation régulière entre les besoins de l ’entreprise et la population au travail. La gestion à CT doit répondre à trois situations différentes :  Variations saisonnières d’activité  Pointes de production  Réductions ponctuelles d ’activité B. La gestion à CT de l ’emploi B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC

13 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC La Gestion Prévisionnelle des Emplois faciliter l’adaptation du volume des ressources humaines au volume de production gérer les changements sans à coups brutaux et sans conséquences pour les salariés. perspective prévisionnelle des emplois réaliser l’adéquation entre ressources et besoins en RH.

14 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC Modèle de gestion par les compétences : deux voies d’interprétation Diffusion du modèle = signe de renouvellement des pratiques de GRH lié à l’incertitude de l’environnement. ET/OU ? Diffusion du modèle = signe d’une intensification du déséquilibre des rapports de force entre employeur et salarié. La notion de compétence tend, à s’affranchir de tout cadre collectif et à masquer ces rapports de force.

15 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC GPEC : éléments de définitions : Mallet (1991) – Gestion prévisionnelle des RH : « recouvre l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles en vue d’éclairer les décisions concernant les ressources » Sauret et Thierry (1993) : « la GPPEC, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents : -visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences), en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) - et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

16 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC Cadre légal : Loi cohésion sociale : 18 janv 2005 impose aux entreprises de 300 salariés : « d’engager tous les 3 ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du CE, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires ». La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de GPEC : « mesures d’accompagnement associées, en matière de formation, VAE, bilans de compétences, accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés » (Art L. 320- 2).. Ainsi que sur : « les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès la formation professionnelle » (Art L. 132-27)

17 COPYRIGHT © tout droits réservés Le schéma directeur d’une GPEC A. La GPEC Facteurs de contingence Technologiques Sociaux Démographiques Règlementaires Économiques Territoriaux Evolution de la Stratégie ? Enjeux RH Situation actuelle -Effectifs -Organisation -Métiers -Compétences -Performances Prospective -Effectifs -Organisation cible -Métiers cibles -Compétences requises -Indicateurs de performance Mesure des écarts D’après Thévenet et al. 2012 Evaluation des politiques RH mises en oeuvre ?

18 COPYRIGHT © tout droits réservés A. La GPEC Moyens collectifs et individuels d’adaptation -Recrutement -Evaluation des compétences et des performances -Entretiens individuels -Réseaux de mobilités (marchés internes et externes) -Plans de développement des compétences et formations -Rémunération -Gestion et aménagement du temps de travail -Information et communication -Relations sociales -Réorganisations Evaluation des politiques mises en oeuvre Evolution De la stratégie D’après Thévenet et al. 2012 Mesure des écarts

19 COPYRIGHT © tout droits réservés B. Gestion des compétences Définition AFNOR : COMPETENCE « Mise en œuvre en situation professionnelle de capacités qui permettent d’exercer convenablement un métier » La compétence peut être caractérisée de la manière suivante : -Elle est produite par un individu ou par un collectif, dans un contexte donné (avec contraintes et ressources) -Pour exister, elle doit être nommée et reconnue : « un savoir faire opérationnel validé » -Elle émerge de mobilisation dans l’action de ressources individuelles (personnalité) et environnementale. -Sa finalité est de créer de la performance

20 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC Savoirs Connaissances générales Savoirs spécialisés Maîtrise des langues Maîtrise des concepts Savoir-évoluer Adaptabilité Mobilité Aptitude à être formé potentiel Savoirs-être Savoir diriger Savoir décider Savoir organiser Savoir communiquer Savoir contrôler Savoir-faire Technicité Expérience Maîtrise de technologies spécifiques Les Compétences dans l’emploi D’après Martory et Crozet, 2005 La notion decompétence

21 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC Ex : déclinaison des métiers dans le cadre d’une GPEC : entre stratégie, compétence et problématiques de gestion A. Dietrich et M. Parlier 2007

22 COPYRIGHT © tout droits réservés B. De la gestion à MLT de l ’emploi à la GPEC Les accords conclus peuvent être regroupés en trois catégories : - des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans perspectives ou menaces à terme de suppression d’emplois, - des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui encouragent la mobilité en identifiant des menaces sur certains emplois ou métiers, - des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui organisent de manière anticipée la gestion d’une restructurations.

23 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Le recrutement

24 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement Introduction LLes supermarchés Champion indiquent qu’un échec dans le recrutement d’un chef de rayon coûte plus de 20 000€. 1100 000€ pour un cadre dirigeant. LLe processus de recrutement s’articule autour de différentes phases qui vont de la demande de recrutement à l ’intégration du salarié recruté LLa tendance est à une complexification des techniques…dans se domaine la boîte à outil du décideur est bien garnie !

25 COPYRIGHT © tout droits réservés Expression de besoin(s) en recrutement Diagnostic du/des besoin(s) Etude des profils Choix préalables Recrutement interne ou externe ? Internalisation ou externalisation du processus ? Choix des outils d’information et de sélection Sélection des candidats Propositions de candidats Sélections supplémentaires Décision intermédiaire Accueil et intégration Fin de la période d’essai : DECISION FINALE Le processus de recrutement

26 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement Du besoin de personnel au profil de poste Besoin de recrutement - 3 types de besoins - besoins stratégiques - besoins d ’ajustement temporaire - besoins liés aux mouvement du personnel Comment estimer la validité du besoin ? Analyse et description du poste à pourvoir - principales rubriques -Intitulé du poste -Contexte du poste -Principales missions -Environnement et relations -Moyens alloués -Comment faire des analyses de postes ?

27 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement –Du besoin de personnel au profil de poste Profil de poste La définition du profil de poste à pourvoir comporte généralement un approfondissement des différentes missions à prendre en charge: analyse fonctionnelle, analyse psychologique et psychosociologique. Age, formation, maîtrise des langues, expérience, compétences, personnalité… Il s ’agit des principaux critères de sélection qui vont servir de filtres lors du recrutement.

28 COPYRIGHT © tout droits réservés Choix préalables Recrutement interneRecrutement externe + -Favorise les promotions -Renforce la mobilité interne -Développe la formation et la polyvalence -Coûts limités -Intégration/socialisation rapides -Prise de risque limitée -Allègement des sureffectifs -Solution lorsque le recrutement interne est impossible -Compétences nouvelles -Renouvellement des RH -Solutions à des problèmes relationnels entre salariés - -Laisse un poste vacant -Appel à candidature interne : processus complexe (équité) -Plus long -Intégration et socialisation nécessitent plus de temps -Coût important -Prise de risque plus importante

29 COPYRIGHT © tout droits réservés Choix préalables Qui sera l’opérateur principal ? Les cas qui justifient une externalisation –L’entreprise n’a pas la compétence interne pour procéder à un recrutement –Le recrutement envisagé porte sur un homme clef –L’entreprise souhaite diffuser l’information –Le besoin est urgent –L’entreprise procède à un recrutement interne et souhaite un opérateur indépendant –Prestige de certains cabinets –L’entreprise dispose d’un budget

30 COPYRIGHT © tout droits réservés Choix préalables les outils d’information et de sélection Information : à la recherche de candidats… Candidatures spontanées Relations du personnel en place et principe de cooptation Relations avec les établissements de formation (réseaux d’anciens) Relations avec les services officiels (Pôle emploi /APEC) Recours à un cabinet pour bénéficier d’un fichier Annonces dans les médias Internet : –serveurs d’entreprises –Serveurs spécialisés gérés par les personnels du recrutement –Réseaux sociaux flyers dans les bars (Pimkie, armée de terre) …

31 COPYRIGHT © tout droits réservés Sélection proprement dite : « la boîte à outils du recruteur… » –Pré-sélection sur CV, lettre de motivation, questionnaires –Entretiens –Outils d’évaluation : Tests de personnalité Tests psychométriques et d’efficience Mises en situation Les test ou techniques projectives Bilans de compétences Graphologie ? La morphopsychologie ? Choix préalables les outils d’information et de sélection

32 COPYRIGHT © tout droits réservés L’entretien idéal Accueil Examen du dossier de candidature Analyse du CV Présentation de l’entreprise et de l’emploi Questions ouvertes Conclusions du recruteur

33 COPYRIGHT © tout droits réservés Des questions qui reviennent souvent : Parlez-moi de votre expérience professionnelle ? Quelles ont été vos principales responsabilités ? Qu’avez-vous préféré dans votre emploi précédent ? Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontré ? Pourquoi avez-vous quitté votre dernier employeur ? Comment avez-vous organisé votre recherche d’emploi ? Que savez-vous de nous ? De nos produits ? De notre secteur d’activité ? Comment pensez-vous participer au développement de notre société ? Quelles sont vos qualités et vos défauts ? Comment vous voyez-vous chez nous à CT ? À MLT ? Quelle est votre situation familiale ? Êtes-vous mobile ? Combien voulez-vous gagner ? Quel est votre salaire actuel ? Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées ? Que pensez-vous de cet entretien ? Avez-vous des questions ?

34 COPYRIGHT © tout droits réservés Les biais de l’entretien Effet de HALO Effet de projection Effet de désirabilité sociale Erreur d’attribution

35 COPYRIGHT © tout droits réservés L’intelligence émotionnelle (D. Golleman) Cartographie des comportements selon 5 compétences générales : La conscience de soi, La maîtrise de soi, La motivation, L’empathie, Les aptitudes sociales. Ces compétences sont mesurées par des « sous- compétences » : 70 indicateurs

36 COPYRIGHT © tout droits réservés L’intelligence émotionnelle (D. Golleman) Illustration : –Le N+1 choisi parmi les sous-compétences, celles qui sont le mieux adaptées à la situation de travail (environ 23) et les pondère. –Le profil idéal du candidat selon les 5 axes est alors calculé (voir fig. suivante) –Interview du candidat par un cabinet conseil (Innovence) d’environ 1h30 –Mise en évidence des résultats et analyse des écarts poste/candidat… Exemple tiré de la revue ANDCP mai 2005 L’intelligence émotionnelle : un outil pour le recrutement et la gestion des compétences

37 COPYRIGHT © tout droits réservés Aptitudes sociales Conscience de soi Emphatie Motivation Maîtrise de soi Le pentagone émotionnel PosteCandidat

38 COPYRIGHT © tout droits réservés Cadre légal au sujet de la sélection… La loi du 1er janvier 1993 (art. L 121 – 7) relative aux libertés individuelles stipule que : oLe candidat doit être informé des méthodes et techniques d ’évaluation professionnelle mises en œuvre à son égard oLes résultats doivent rester confidentiels oEn outre, la loi stipule que le « recours à des techniques présentant une marge d’erreur élevée n’est pas conforme à la loi ».

39 COPYRIGHT © tout droits réservés Cadre légal au sujet de la discrimination oArticles L122-25 à L122-45 sur les motifs de non- discrimination oAucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement en raison de : son origine, son sexe, ses mœurs, sa situation familiale, son appartenance à une ethnie, une race, une nation, ses opinions politiques, religieuses, son état de grossesse, son appartenance ou son activité syndicale oLoi Le Garrec 12/10/2000 : les motifs de non discrimination sont étendus aux « orientations sexuelles » et le champ d’application est élargi aux autres pratiques : licenciement, sanctions, rémunération, promotion, évaluation oDébat sur la non-discrimination positive : fixation de quotas lors de recrutement (ex : parité H/F)

40 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement Accueil et intégration Les différentes modalités d’accueil :  Responsable direct  Livret d’accueil  Visite guidée  Présentation générale de l ’entreprise (film vidéo,…)  Remise des informations utiles  Mise en place du tutorat  Formations  Autres…

41 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement Accueil et intégration Les questions à se poser pour l’intégration :  Pour tous les postes et salariés :  A combien de mois la période d’adaptation est-elle évaluée ? A l’issue, une évaluation des performances et des compétences est-elle prévue ?  Quels sont les outils d’évaluation mis en place ?  Une formation d’adaptation à l’emploi est-elle nécessaire ?  Pour les postes intermédiaires et les cadres :  Y a-t-il un entretien intermédiaire ? (quand ?)  Un parrain ou un tuteur a-t-il été affecté aux nouvel embauché ?

42 COPYRIGHT © tout droits réservés Le processus de recrutement Accueil et intégration La période d’intégration dure plus longtemps que la période d ’accueil. La procédure d ’intégration repose sur un suivi régulier (tuteur, responsable hiérarchique, collectif…) dès l’embauche. Ce suivi est particulièrement important au cours de la période d ’essai (fonction des usages et des conventions collectives),puisque l ’entreprise a la possibilité de rompre le contrat sans aucun préavis.

43 COPYRIGHT © tout droits réservés Conclusion : les coûts d ’un recrutement ? Le coût du recrutement d’un cadre est estimé à environ 25% de son salaire annuel… L’évaluation des coûts d ’un recrutement doit prendre en compte : - Les coûts correspondant aux temps passés (opérationnels, service du personnel et autres services fonctionnels…) - Les coûts correspondant aux frais directs facturés (frais d ’annonce, honoraires de cabinets conseil : environ 6 mois de salaire…) - Les coûts de d ’accueil, de l’intégration, de la formation et de l’adaptation… - coûts correspondants à l ’apprentissage du métier...

44 COPYRIGHT © tout droits réservés Conclusion : l’efficacité du recrutement Les indicateurs clefs de l’efficacité du recrutement :  Degré de sélectivité : nombre de personnes reçues/nombre total de candidature  Le nombre ou le % de personnes qui refusent une proposition d’emploi  Les performances au travail au cours des une ou deux premières années  Le nombre de départs en période d’essai  Le nombre de départs au cours des deux premières années.

45 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les restructurations : quels rôle pour la FRH ? 1. Les restructurations et leurs logiques 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE 3. Quel management des restructurations ?

46 COPYRIGHT © tout droits réservés Introduction  En moyenne, le nombre de plan sociaux réalisés chaque année depuis les années ’90 est de 1500 environ.  Plus de la moitié de ces licenciements sont réalisés dans des entreprises de plus de 1000 salariés.  Depuis 1999, en moyenne, tous les ans, 200 000 salariés sont licenciés pour motif économique  Les coûts pour la collectivité sont élevés

47 COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les restructurations et leurs logiques Downsizing= un processus organisationnel qui comprend au moins trois éléments : ol’intention d ’une direction d’entreprise d’améliorer la performance organisationnelle en s’appuyant sur un meilleur contrôle des coûts et de la compétitivité oune réduction de l’effectif de l’entreprise accomplie soit par des licenciements, soit par d’autres mesures ol’aménagement de l’organisation du travail (Freeman &Cameron 1993)

48 COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les restructurations et leurs logiques Deux modèles distincts de restructurations : - Le modèle financier ou chirurgical : Quand l ’entreprise est en situation de crise ou quand les actionnaires demandent une rentabilité supérieure, les dirigeants s ’engagent dans des démarches de réduction des coûts = LOGIQUE REACTIVE - Le modèle stratégique ou préventif :Quand les évolutions du marché poussent l ’entreprise à chercher tous les moyens pour maintenir sa compétitivité. Il s’agit pour répondre à cet objectif de rechercher la configuration productive la plus efficace = LOGIQUE PROACTIVE

49 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des plans sociaux - Les obligations juridiques très contraignantes en termes de formalités et de délais se combinent avec des réticences naturelles des dirigeants à licencier  effets perturbateurs pour le climat social et l ’image de l’entreprise  situation d’échec  problèmes quant à la détermination du sureffectif  et problèmes liés à la détermination des postes et des personnes concernées (charge de famille, ancienneté, situation particulières : salariés âgés, handicapés)

50 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE Le cadre légal … Des plans sociaux Aux Plans de Sauvegarde de l’Emploi La loi du 2/08/89 précise que la réalisation d’un plan social est obligatoire dans toute entreprise de 50 salariés ou plus, concernée par un projet de licenciement économique collectif de 10 salariés ou plus pendant une période d ’un mois.

51 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE Le cadre légal … Des plans sociaux (PS) Aux Plans de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) La loi de modernisation sociale a remplacé la notion de PS par celle de PSE en marquant clairement la volonté des pouvoirs publics de mettre en place des dispositifs visant à prévenir les licenciements avant de les accompagner (Loi 2002-73)

52 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE Mesures destinées à prévenir les licenciements  Arrêt des heures supplémentaires et complémentaires  Non renouvellement des CDD  Retour du travail sous-traité  Aménagement du temps de travail  Convention de formation et reconversion  Chômage partiel  Augmentations de salaires retardées pour abaisser les coûts  Mobilité interne (inter-établissement, inter-groupe)  Congés formation….

53 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE Mesures impliquant une séparation oRetraites anticipées et pré retraites progressives oDéparts volontaires négociés avec primes oAide à la mobilité géographique, d’aide au déménagement oCompensation de baisse de salaire en cas de ré emploi oCongés de reconversion ou de reclassements oEssaimage : - aide aux PME/PMI qui emploient les salariés quittant l’entreprise; - aides aux salariés fondant leurs propres entreprises (formation, année sabbatique, prêt de matériel, caution financière…) oAntenne emploi (aide à la recherche d’emploi)/ cellule de reclassement (convention de reclassement personnalisée)

54 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE Priorité de réembauche : –Durée de 1 an –Le salarié doit en manifester le désir –L’employeur doit informer le salarié de tout emploi disponible et compatible –Il doit également informer les représentants du personnel –Les salariés ayant acquis une nouvelle qualification bénéficient de cette procédure pourvu que l’employeur en ait été avisé.

55 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des PSE DomaineEvolutions Dialogue social et négociation Obligation triennale de négocier sur la GAEC dans les E de plus de 300 salariés; même obligation instituée au niveau des branches Reclasse -ment Une convention de reclassement personnalisée est proposée aux salariés licenciés des entreprises de moins de 1000 salariés. Effets sur le bassin d’emploi Lorsque l’ampleur du licenciement impacte le bassin d’emploi, l’entreprise est tenue de contribuer à la création d’activités nouvelles, au développement des emplois. La contribution ne peut être inférieure à 2 fois la valeur mensuelle du SMIC par emploi supprimé Principales évolutions : loi dite de cohésion sociale (Janv. 2005)

56 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les contraintes de la réduction d ’effectif et la gestion des plans sociaux En résumé… –Effort au niveau de l’anticipation des mutations et de l’évolution des emplois –Élargissement des actions d’aide au reclassement (convention de reclassement personnalisée) –Assouplissement des procédures d’information et de négociation (procédure applicable peut être définie par accord d’entreprise) –Mise en œuvre du PSE au seuls salariés n’ayant pas accepté de modification de leur contrat de travail

57 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Quel management des restructurations ? Comprendre les effets des restructurations :  Effets humains : degré d ’injustice et insécurité perçue induisent une diminution de la mobilisation des « survivants ».  Effets sur la performance socio-économique : Effets durables en termes de performances sociales et économiques  Le mode de préparation et de conduite de la restructuration détermine son acceptabilité sociale et sa réussite économique.

58 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Quel management des restructurations ? Quelques tendances notables :  Un management désarmé face aux impacts humains des restructurations : une attitude de déni face à la souffrance des individus  Des tentatives de prise en charge visant le colmatage ou l ’évitement des véritables problèmes  langue de bois et autres accessoires : tenter de reconstruire l ’avenir  réduire le stress par l ’action : les managers se précipitent

59 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Quel management des restructurations ? Vers une prise en charge des aspects émotionnels de l’opération...  Avoir un style de management plus humain et moins technocrate  S ’appuyer sur des logiques collectives (favoriser la participation plutôt que l’isolement)  Prendre le temps pour expliquer et rassurer

60 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Quel management des restructurations ? Quelques préconisations en guise de conclusion  Informer et fournir des explications  Tenir des réunions d ’information fréquentes  Assurer la cohérence entre direction générale et cadres opérationnels (transmettre un message identique…)  Ne pas exclure les représentants syndicaux  Respecter scrupuleusement les diverses obligations légales  Eviter d ’annoncer un chiffre de licenciement initial exagérément grossi (par souci de crédibilité..)  Choisir des mesures visant à préserver l ’emploi et d ’accompagnement  Etre juste sur le fond et la forme du PSE

61 COPYRIGHT © tout droits réservés Bibliographie  Emmanuel Abord de Chatillon, Céline Desmarais, Martine Meunier, Mobiliser les ressources humaines, Goede, Foucher 2003  Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre, La gestion des ressources humaines, Repères, La Découverte, Paris 2005.  Maryse Dubouloy, Claude Fabre, Les restructurations d ’entreprises : de la rationalité économique à la souffrance des hommes, Actes des Journées de l’Institut de Psychanalyse et de Management, HEC, Jouy-en-Josas, 22 et 23 juin 2000.  Anne Marie Fericelli, Bruno Sire, Performance et Ressources humaines, Economica, Paris 1996.  Claude Fabre, les conséquences humaines des restructurations, l ’Harmattan, Paris 1998.  Sylvie Guerrero, Les outils des RH, les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod, 2004.  E. Mercier, G. Schmidt, Gestion des ressources humaines, Pearson Education, 2004  L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines, 3 ième Edition, Dunod 2007.  D. Weiss et al. Ressources Humaines, 2ième édition, Editions d’organisation, 2003