Introduction au Lean Introduction au Lean.

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1 Introduction au Lean Introduction au Lean

2 Sommaire . ENJEUX DEMARCHE GENERALE LEAN MANUFACTURING
CONCLUSIONS & INDICATEURS Introduction au Lean

3 Enjeux du Lean Introduction au Lean

4 Une remarque fréquente :
Mes clients me demandent l’impossible … Introduction au Lean

5 Mes clients me demandent l’impossible ! !
Amélioration simultanée de la Qualité, des Coûts, des Délais ! Q C D Q D C Introduction au Lean

6 Quel avenir pour mon entreprise ? ?
>> A-t-elle (encore) un potentiel de productivité ?? >> Quels outils utiliser pour améliorer la productivité sans trop investir ?? Introduction au Lean

7 Certaines entreprises
Bonne Nouvelle ! ! Certaines entreprises font couramment des gains de productivité de 5 à 10% par an ! … sans tout robotiser, ni informatiser, ni se délocaliser en Chine … Introduction au Lean

8 Objectif du Lean : Compétitivité : Baisser les coûts pour maintenir les marges, voire la part de marché. Réactivité : Réaliser des prestations ou des produits différents ou en quantités très variables … avec la même productivité. Introduction au Lean

9 Lean Manufacturing : Production au plus juste orientée client.
Objectif du Lean : Lean Manufacturing : Production au plus juste orientée client. Lean Engineering / IT: - Design for Lean: Concevoir pour production au plus juste orientée client. - Lean Design - Concevoir en utilisant le minimum de moyens et en ayant des Livrables réguliers et fréquents Lean Office : Service ou Support au plus juste orientée client. Introduction au Lean

10 Enjeux du Lean Manufacturing : Ce que demandent les constructeurs automobiles
…et bientôt d’autres … Introduction au Lean

11 Compétitivité : Baisser les coûts à fonctions identiques.
Objectif Client : Compétitivité : Baisser les coûts à fonctions identiques. Réactivité : Livrer la voiture demandée par le client en 2 ou 3 semaines (objectif 1 semaine) … Productivité : Garder la même productivité, avec des volumes et des types de véhicules différents. Introduction au Lean

12 Demande des Constructeurs : Flux Synchrone
Ligne de montage Introduction au Lean

13 Différentiation Tardive
Flux Synchrone Différentiation Tardive Introduction au Lean

14 Flux Synchrone Introduction au Lean

15 Flux Synchrone Introduction au Lean

16 Flux Synchrone Introduction au Lean

17 Réalisé en IdF: Ligne de production manuelle
1 jour 26 Pièces/H/pers Tps écoulement =2 j 18 Pièces/H/pers Introduction au Lean

18 Lean System : a Benefits Circle
Kaizen – Gemba Mgt – Autonomous Teams (GAP) – Visual Mgt SIA PDCA VSM - MIFA Small batches-containers Milk Round Pull flew Stocks One Piece Flow PSG Hoshin SPC Competitiveness + Reactivity Kanban Auto-Quality Levelling Log Freq. Quality Control QRQC Pulled flew Poka-Yoke Sequencer 5S Ch-Over Time Batch size Small trains TPM Takt Time TRS U Lay-out SMED SPRINT Resources Quality Costs Deadline Introduction au Lean New Markets

19 Démarche générale Lean
LMfg-021-Introduction au Lean

20 Démarche «petits pas» (Kaizen) .
Démarche QCD >>Tout ce qui n’est pas utile au client Repérage des Gaspillages dans le Processus Q >> Amélioration par petits pas les plus rapides possible >> Utiliser les compétences terrain >> Suivre chaque action décidée >> Chantiers : Formation-Action >> Dynamisation des Equipes >> Information simple et rapide C D Implication des Équipes Démarche «petits pas» (Kaizen) . Orientation et impulsion par la Direction Introduction au Lean

21 Démarche Générale du Lean
Flux Tiré Lissé Mixé Implication des opérationnels Faire monter le personnel en compétence Introduction au Lean

22 Flexibilité / Souplesse
Flexibilité = Adapter la ligne au type de produits demandés par le client  productivité = constante  délai court Souplesse = Adapter la ligne au volume de la demande client  productivité = constante  délai court avec une demande à la hausse ou à la baisse. Introduction au Lean

23 C D A P Démarche en 4 étapes PDCA Progrès Continu (DO) DEROULER
(CHECK) CONTROLER C D Progrès Continu A P (ACT) ASSURER, AMELIORER ABANDONNER (PLAN) PREPARER LMfg-021-Introduction au Lean

24 Démarche générale Lean Kaizen
Introduction au Lean

25 Savez-vous comment manger
Kaizen Savez-vous comment manger un éléphant entier ? ? ? ? ? morceau après morceau ! Introduction au Lean

26 Jeu de simulation chronométré
Démarche : Kaizen Jeu de simulation chronométré Cet Après-Midi Introduction au Lean

27 Mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue du processus :
Démarche : Kaizen Mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue du processus : progrès par petits pas sans investissements importants Utilisant le savoir faire et la créativité des équipes. Introduction au Lean

28 Innovation + Kaizen Pour CREUSER L’ECART Innovation + KAIZEN + PDCA
Performance globale Innovation seule Temps Introduction au Lean

29 12 POINTS FONDAMENTAUX Kaizen
- 1- Abandonner les idées fixes, refuser l’impossibilité de changer une situation. - 2- Chercher ce que l’on peut faire, au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire. - 3- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration. - 4- Ne pas chercher la perfection, réduire de 60% le problème dès maintenant. - 5- Corriger chaque erreur immédiatement, sur place. - 6- Trouver des idées dans la difficulté, rendre si besoin, le problème insupportable. Introduction au Lean

30 12 POINTS FONDAMENTAUX Kaizen
- 7- Chercher les causes racines, en utilisant les "5 Pourquoi ?" et chercher ensuite la solution. - 8- Inciter chaque personne à émettre une idée au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule personne. - 9- Essayer et ensuite valider. -10- Mesurer et montrer les progrès réalisés. -11- Savoir copier puis améliorer. -12- L'amélioration est infinie et commence « chez » soi. Introduction au Lean

31 Principes de base Maîtriser la situation actuelle
Kaizen Principes de base Maîtriser la situation actuelle Remettre en question et améliorer sans cesse les façons de faire Se concentrer sur l'implication des personnes Faire en sorte que chaque personne de l'entreprise soit un participant au progrès … >> dans un PROCESSUS COORDONNE. Introduction au Lean

32 la MULTIPLICATION et la COHERENCE des actions
Condition pour ACCELERER le PROGRES « Si chacun fait de son mieux sans savoir ce qu'il doit faire, c'est le chaos. » Edwards Deming Assurer en même temps la MULTIPLICATION et la COHERENCE des actions Introduction au Lean

33 Kaizen ROLE DE L'ENCADREMENT Développement des compétences individuelles et collectives Motivation individuelle et de groupe Communication et transmission de la culture interne (règles et esprit) des informations « montantes et descendantes » Introduction au Lean

34 + KAIZEN INNOVATION Deux voies complémentaires pour le progrès Kaizen
Progrès par « petits pas » Savoir faire habituel Démarche associant tout le monde Réflexion, persévérance et rigueur Orienté vers les personnes INNOVATION Progrès par "Grands sauts" Moyens technologiques nouveaux Démarche réservée à des spécialistes Investissements importants Orientée vers la technologie Introduction au Lean

35 Démarche générale du Lean Analyse Globale de Processus (ou Value Stream Mapping)
Introduction au Lean

36 DEFINITION Analyse Globale de Processus
Représentation graphique du parcours d'un produit avec la symbolisation des différentes étapes. (1) Opération de transformation Manutention Déplacement Contrôle Attente Stockage Outil qui permet de recenser toutes les actions réalisées sur le produit entre un état final et un état initial définis par les limites de l'étude. Temps d'écoulement = Lead-time = Somme du temps de chaque opération A réaliser à un moment de fonctionnement normal (sans panne, sans rupture de stocks...) Partir de l'état final du produit Permet de bien visualiser les circuits annexes et de bien orienter l'étude sur le terrain 'regard plus affûté. équivalence avec l'apprentissage de l'observation en dessin (modèle à l'envers) Le choix du composant ou sous-ensemble du PF se fait suivant 2 critères - flux le plus long et subissant le plus d'opérations en interne - circuit sur lequel un plan d'actions aura un maximum de résultat global) - exemple de cartographie remplie VOIR FICHE APPLICATION TERRAIN (1) Valeur ajoutée : modification du produit qui apporte une progression vers les fonctions attendues du produit par le client. Introduction au Lean

37 Perçage d’un trou : Quand y a-t-il de la Valeur Ajoutée ??
Exemple : Perçage d’un trou : Quand y a-t-il de la Valeur Ajoutée ?? (dans le mouvement du forêt) Introduction au Lean

38 VISUALISER LE PARCOURS
Analyse Globale de Processus VISUALISER LE PARCOURS PLAN DE L‘ETABLISSEMENT 1000 p 30 m2 4j 51m 47m Bilan 35m AV AP Visualisation du parcours géographique d'une pièce Lot : 150 p 0,2 j Introduction au Lean

39 VSM Globale exemple Introduction au Lean

40 Exemple Bureaux - Services
Introduction au Lean

41 TRAITEMENT D'UN DOSSIER DE CREDIT (AVANT)
2ème étage PDG (60 m) 4 (60 m) 5 (20 m) 14 Archives 1er étage Mise en production 13 (50 m) 11 6 Secrétariat Direction commerciale Direction commerciale 12 Dactylographie 3 7 10 Rez de chaussée Rangement dossiers Préparation Mise en production Exemple d'une analyse profondeur de process réalisée sur une dossier de crédit dans une société de financement en Cote d'Ivoire Principales sources de progrès: stockage dans les bureaux du directeur commercial et PDG qui validaient l'acceptation des l'ensemble des dossiers de crédit. 2 9 8 Réception Etudes 1

42 TRAITEMENT D'UN DOSSIER DE CREDIT (APRES)
2ème étage PDG (20 m) 7 Archives 1er étage Mise en production (55 m) 6 Secrétariat Direction commerciale Direction commerciale Dactylographie Rez de chaussée Rangement dossiers Préparation Mise en production 5 La plupart des dossiers était similaire et représentait des demandes de prêt suffisamment faibles pour être validée par des ingénieurs d'étude recevant le client. 4 2 3 Réception Etudes 1

43 BILAN DES AMELIORATIONS
AVANT APRES Parcours dossier: m m Nombre d'opérations: Contrôle: Par le directeur commercial Autocontrôle au niveau des études ET Mise en place de check-lists de contrôle Par le PDG Formalisation des règles d'acceptation d'un dossier de crédit Définition des niveaux de responsabilités

44 Jeu de la Balle J40-JeuBalle-VA

45 OUTILS DE BASE 5S Introduction au Lean

46 5S : l’optimisation du poste de travail
 Le 5S est un outil permettant de développer un processus d'amélioration continue Le 5 S "1% d'amélioration sur 1000 choses, plutôt que 1000% d'amélioration sur une seule chose" Tom Peters 5S-006-Formation Mini

47 SEIRI : DÉBARRAS SEITON : RANGEMENT SEISO : NETTOYAGE SEIKETSU : ORDRE
5S : ORIGINES SEIRI : DÉBARRAS SEITON : RANGEMENT SEISO : NETTOYAGE SEIKETSU : ORDRE SHITSUKE : RIGUEUR 5S-006-Formation Mini

48 5S : ORGANISER NOTRE ESPACE DE TRAVAIL
Séparer Utile & Inutile Situer les objets Scintiller Standardiser Systématiser et suivre Faire le tri des objets sur le poste de travail. Jeter ou récupérer ce qui n’est pas utile. Rendre libre des armoires, des débarras Établir des standards simples et efficaces (management visuel) Communiquer ces standards à toute l’entreprise. Intégrer la Sécurité, la Qualité et l’Environnement La meilleure place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Identifier les emplacements avec des codes couleurs, des étiquettes. Identifier les sources d’erreur et d’oubli puis les éliminer. Remettre en état de « clarté » Prévenir les pertes de temps en cas d’absence et intervenir rapidement. Faire du travail en équipe une habitude. Remonter les problèmes et les résoudre en groupe. Auditer le standard et le renouveler pour monter le niveau Objectif Faire de la place sur le poste de travail Objectif Minimiser les temps de recherche Objectif Eviter les erreurs Objectif Établir un travail d’équipe Objectif Instaurer le mana-gement participatif Introduction au Lean

49 1er « S » Séparer l’utile de l’inutile
Baliser une zone de décision. Passer à l'action : Jeter ce qui ne peut pas être utilisé dans l'entreprise et ce qui n’est plus utilisable. Mettre les objets à l'utilité incertaine ou inutiles pour le secteur dans la zone de débarras avec des étiquettes rouges. Définir qui décide de jeter ou de réaffecter. Formaliser les actions (PDCA). Questions à se poser : À quoi sert cet objet ? Qui l’utilise ? Est-ce l’objet le mieux adapté pour son utilisation ? 5S-006-Formation Mini

50 2ème « S » Situer les Objets
 Établir et appliquer les règles de rangement : Ranger les objets selon leur fréquence d’utilisation (3 niveaux de rangement : utilisés souvent  proche de soi ; moins souvent  à l’écart et utilisés rarement  plus éloignés). Procédure visuelle de rangement des objets (schéma du secteur, lieu de rangement...). Procédure de réapprovisionnement (optimiser les quantités nécessaires). Audit d'application des règles. Test sur liste d'objets (si la grille d'audit ne suffit pas). 5S-006-Formation Mini

51 3ème « S » Supprimer les sources de salissure
Nettoyer pour prévenir l’apparition d’un défaut (démarche TPM) Nettoyer pour améliorer son environnement de travail. Nettoyer pour traquer les éléments « stagnants » enclin à prendre la poussière ! Bonnes pratiques : Nommer un responsable par secteur géographique Allouer du temps pour le nettoyage. Chercher à supprimer les sources de sallissures 5S-006-Formation Mini

52  Définir des standards pour faciliter la compréhension du travail.
4ème « S » Standardiser  Définir des standards pour faciliter la compréhension du travail. Mettre en place une organisation visuelle Établir les règles les plus simples, les plus générales possible et faciliter leur application : gestion des stocks, flux, approvisionnement, classements de la documentation. Rendre les anomalies visibles : fuite, erreur de rangement, ... 5S-006-Formation Mini

53 5ème « S » Suivre, systématiser
Définir clairement la mission et les responsabilités de chacun, les faire formaliser par la personne concernée Faire participer à la rédaction des règles de travail ceux qui doivent les appliquer  Donner les moyens d'exécuter correctement les tâches  Former efficacement ( formation sur le terrain avec applications pratiques et suivi…)  Mettre à jour les règles en fonction du progrès (standardisation, évolution du produit ou des méthodes). Mettre en place des indicateurs et les suivre. Mettre en place un SIA = Système d’Idées d’Amélioration. 5S-006-Formation Mini

54 Exemples avant - après Où vais-je ranger mon produit ?
5S-006-Formation Mini

55 Exemples avant - après Pas le temps de ranger , je pose
ça par terre ! ! 5S-006-Formation Mini

56 Exemples avant - après Où vais lui poser ce compte rendu ?
5S-006-Formation Mini

57 5S Video Introduction au Lean

58 OUTILS DE BASE Equipes Autonomes
Introduction au Lean

59 Equipes Autonomes Organisation permettant la prise de décision rapide sur certains points  Gains Libérer le management de taches de décision récurrentes Accélérer les flux grâce à des décisions plus rapides Motivation les équipes Définir au préalable : Le domaine d’autonomie Les Règles de décisions Les indicateurs de suivi Décision de conformité Décision d’ordre de production Décision de renfort ou réduction d’effectif etc. Elément indispensable : Management Visuel Introduction au Lean

60 RPG : Résolution de Problème en Groupe
Méthodologie d'analyse d'un problème et de recherche de solutions  Gains Résoudre efficacement un problème un peu complexe Minimiser l’intervention d’experts et l’encadrement Motiver les équipes Définir au préalable : Le Problème à traiter (Direction) La composition du groupe Augmentation de la cadence d’une machine Réduction de non conformités récurrentes etc. Elément indispensable : Suivi de la direction Introduction au Lean

61 MANUFACTURING Optimiser les Flux
Introduction au Lean

62  Standardiser et privilégier le « Right First Time »
Optimiser le Flux  Standardiser et privilégier le « Right First Time »  Détecter tôt les Dossiers/ Produits à problème(s) et les traiter dans un flux séparé  Management visuel de la charge Pile de dossier/produits Tableau de taches avec post-it / Cartes kanban Introduction au Lean

63  Flux Tiré = faire en priorité ce qui est utile aux personnes en aval
Flux Tiré Lissé Mixé ??  Flux Tiré = faire en priorité ce qui est utile aux personnes en aval  Flux Lissé = Réaliser la même quantité de travail chaque jour pendant une semaine  Flux Mixé = Réaliser des taches différentes à inter-valles fréquents Introduction au Lean

64 Flexibilité / demande client
Adapter l’organisation au type de produits demandés par le client (Flexibilité).  productivité = constante  délai court En pratique : Personnels Polyvalents (taches standards) Postes polyvalents (logiciel, imprimantes, …) Petits Lots (le plus possible) Management visuel Standardisation des taches Equilibrage sur les taches récurrentes et standardisées … Introduction au Lean

65 Activité manuelle : Souplesse / demande client
Adapter le nombre d’opérateurs au volume de la demande client (Souplesse)  Nb dossiers / H / pers constant, avec une demande à la hausse ou à la baisse. En pratique : Personnels Polyvalents (taches standards) Proximité des Postes de travail Flux physique défini pour chaque niveau d’activité Petits lots Lissage sur les taches récurrentes et standardisées … Introduction au Lean

66 Elimination / Réduction des Muda (Gaspi)
 7 types de MUDA  Flux tiré = Production en fonction de la consommation réelle de l’aval : client interne ou externe. Introduction au Lean

67 Les 7 Gaspillages en Bureau - Services
P. BESSET 28/04/2017 Les 7 Gaspillages en Bureau - Services Valeur Ajoutée MOUVEMENTS INUTILES TRAITER TROP (TÔT) DOSSIERS En ATTENTE (stocks) ATTENTES Quels sont les principaux gaspillages, en production ? Pourquoi fabriquer trop est-il le Gaspi le plus grave ?? Le « Boulet » des 7 gaspillage nous ralentit, nous empêche de progresser (+ de VA) OPERATIONS INUTILES TRANSFERTS DEFAUTS QCD-Consulting Titre de la présentation

68 Analyse des flux et gaspillages
Le process est décrit précisément, avec identification des attentes ou contrôles, en s'appuyant sur les analyses de déroulement les pistes d'optimisation sont identifiées sur des post it orange ou rouge, les temps sont en vert Introduction au Lean

69 MANUFACTURING Réduction des Stock
Introduction au Lean

70  Flux tendu = réduction des Stocks
Flux tendu ou tiré ??  Flux tendu = réduction des Stocks  Flux tiré = Production en fonction de la consommation réelle de l’aval : client interne ou externe.  Pourquoi réduire les stocks ? ? Introduction au Lean

71 STOCK = MAL NECESSAIRE Permet de livrer le client en cas de Aléas
Changement de référence, réglage Production d’une autre référence Demande imprévue . . . Introduction au Lean

72 STOCK = MAL ABSOLU Coût direct : Coût de non qualité
Capital, surface, contenants, transport, équipement, ... Gestion: comptage, management, ... Coût de non qualité dégradation obsolescence, ... Coût de non réactivité à un défaut détecté chez le client : tri, retouche ou rebut, gestion de la pénurie, ... à une modification de la demande client : reprise, perturbation de la production, moyens exceptionnels, ... Introduction au Lean

73 Résoudre les problèmes ==> Stock chez le fournisseur
REDUCTION DES STOCKS PRINCIPE Résoudre les problèmes 1 2 Réduire les stocks ==> Stock chez le fournisseur Introduction au Lean

74 Atelier avec des Gros Équipements
Objectif = produire les plus petits lots possible avec une bonne productivité !!  SMED = (Changement Rapide d’Outil)  TPM = (Maintenance Globale Productive)  MSP, Auto-Qualité, etc. Introduction au Lean

75 REVUE RAPIDE DES PRINCIPAUX OUTILS SMED
LMfg-021-Introduction au Lean

76 Gros Équipements : SMED
Objectif = produire les plus petits lots possible avec une bonne productivité !!  SMED = (Changement Rapide d’Outil) Gains de temps réinvestis dans la réduction de la taille des lots. Participation active des opérateurs GAINS CONSTATES : Amélioration de la qualité (réglages plus fréquents) Diminution des changements imprévus Meilleure charge des machines … LMfg-021-Introduction au Lean

77 SMED : Vidéo SMED LMfg-021-Introduction au Lean

78 Gros Équipements : intérêt des petits lots
Situation initiale : une presse fabrique 2 produits et en 3x8 H A B A B 2 changements d’outils Par jour de 1H. ½ H restante : >> Absorbée par les aléas qualité ou variation demande clients !! >> Inutilisable à cause du Temps de changement de 1H. LMfg-021-Introduction au Lean

79 Gros Équipements : intérêt des petits lots
Chantier SMED, sans réduction taille de lot 2 changements de ½ H par jour au début … 1 H 30 restante : MAIS à cause du manque d’accoutumance : >> Dérive des temps de changement. >> Toujours des aléas : qualité ou variation demande clients ! LMfg-021-Introduction au Lean

80 Gros Équipements : intérêt des petits lots
Chantier SMED, sans réduction taille de lot Les 2 changements de ½H  ¾H par jour 1 H restante – aléas : >> FAIBLE GAIN ! ! LMfg-021-Introduction au Lean

81 Gros Équipements : intérêt des petits lots
Chantier SMED avec réduction taille de lot 3.5 changements par jour de ½ H Accoutumance ==> >> Maîtrise des temps de changement et réduction des aléas. >> une 3ème production est possible 1 jour sur 2. LMfg-021-Introduction au Lean

82 Gros Équipements : intérêt des petits lots
Chantier SMED + TPM, réduction taille de lot et amélioration continue 6 changements par jour de ¼ H Accoutumance ==> >> Maîtrise des temps et réduction des aléas !! >> Plus de Flexibilité et plus de production. LMfg-021-Introduction au Lean

83 un exemple Hoshin ou Flex
LMfg-021-Introduction au Lean

84 Hoshin Magasin, Entrepôt, Atelier, … :
Avoir la même productivité (article / Heure / personne) tous les jours de la semaine et Travailler au Takt Time sur une semaine ou quelques jours Takt Time = Voir aussi lissage (plus tard) Introduction au Lean

85 AVANT LMfg-021-Introduction au Lean

86 ÎLOT CARTES INDUSTRIELLES chez AQLe
Production de cartes électroniques : OF = 5 à 500 cartes 10 à 100 cm² Vernissage ou non Contrôle visuel et/ou test fonctionnel Panier Garni LMfg-021-Introduction au Lean

87 Beaucoup de déplacements entre les postes.
AVANT Beaucoup de déplacements entre les postes. Attente de finir l’OF pour commencer la phase suivante. Pas de visibilité évidente de la charge d’un poste. LMfg-021-Introduction au Lean

88 AVANT : PREPARATION LMfg-021-Introduction au Lean

89 AVANT : ATTENTE VAGUE LMfg-021-Introduction au Lean

90 APRES LMfg-021-Introduction au Lean

91 Amélioration ergonomie des postes (5S)
APRES Amélioration ergonomie des postes (5S) Mise en Flux  réduction transport interposte Travail « pièce à pièce » ou « bac à bac » Management visuel de l’îlot. (sous/sur-charges détectées plus tôt) LMfg-021-Introduction au Lean

92 APRES : PREPARATION & IMPLANTATION
LMfg-021-Introduction au Lean

93 APRES : LIGNE EN U LMfg-021-Introduction au Lean

94 APRES : ATTENTE IMPLANTATION
LMfg-021-Introduction au Lean

95 APRES : VUE D’ENSEMBLE LMfg-021-Introduction au Lean

96 KANBAN : Vidéo Flux Tiré Introduction au Lean

97 Le KANBAN : présentation
Objectif du Kanban Piloter la production en fonction de la CONSOMMATION client : Flux tiré Minimiser les Stocks au juste nécessaire pour couvrir les aléas d’une ligne. Réduire les interventions de l’encadre-ment aux seuls cas exceptionnels. Nous allons aborder le système KANBAN à lots fixes : modèle de base le plus simple Montrer une carte KANBAN Commenter la carte Kanban: information = Où ça va?, d'Où ça vient?, Quantité, Réf du produit...) Un kanban = 1 contenant (A Etaples, 1 Kb = 1 pile de contenants) Un kanban = une référence de produit Introduction au Lean

98 Fonctionnement des boucles amont
Atelier de Différentiation Tardive Magasin CAC Usines CAR Consommateur Fournisseurs Introduction au Lean

99 Exemple d'organisation des flux
Séquenceur Magasin Usine Camion 2 Camion 1 vides Zone de préparation Expéditions Picking petit train Prélèvements PF fréquents de 15 à 40 min Stocks P.F. Pied de ligne 1 2 3 Shopstock pièces semi-finies Presses Petit train : approvisionnement des lignes : Périodicité: 20 min à 1 h LMfg-021-Introduction au Lean

100 Organisation des transports : avant
2/sem ENTREPOT 1/sem 1/sem 3/sem 4/sem Introduction au Lean

101 10/sem Circuit de ramassage 7:30 13:30 ENTREPOT 9:00 15:00 12:30 18:30
6:30 12:30 10/sem 10:00 16:00 11:00 17:00 Introduction au Lean

102 Conclusions & Indicateurs Clés
Introduction au Lean

103 Lean System : a Benefits Circle
Kaizen – Gemba Mgt – Autonomous Teams (GAP) – Visual Mgt SIA PDCA VSM - MIFA Small batches-containers Milk Round Pull flew Stocks One Piece Flow PSG Hoshin SPC Competitiveness + Reactivity Kanban Auto-Quality Levelling Log Freq. Quality Control QRQC Pulled flew Poka-Yoke Sequencer 5S Ch-Over Time Batch size Small trains TPM Takt Time TRS U Lay-out SMED SPRINT Resources Quality Costs Deadline Introduction au Lean New Markets

104 CONCLUSION : FLUX TIRE LISSE MIXE
Tiré = produire selon la demande Lissé = Lisser globalement la production sur une semaine Mixé = Mélanger le plus possible les différentes productions Introduction au Lean

105 Fréquence de prélèvement élevée
CONCLUSION : MOYENS Pièce à Pièce Petits Lots Petits contenants Fréquence de prélèvement élevée Stocks chez le producteur Travail au Takt Time Nous allons aborder le système KANBAN à lots fixes : modèle de base le plus simple Montrer une carte KANBAN Commenter la carte Kanban: information = Où ça va?, d'Où ça vient?, Quantité, Réf du produit...) Un kanban = 1 contenant (A Etaples, 1 Kb = 1 pile de contenants) Un kanban = une référence de produit Introduction au Lean

106 Taux de Rendement Économique : TRE
TT : temps total 24H x 5 à 7 jours (Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes) TRE = Temps Total TU : temps utile NPB : pièces bonnes Le TRE est l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie d’organisation de l’entreprise Introduction au Lean

107 Taux de Rendement Global : TRG
Fermeture Atelier TO : temps d’ouverture SOUVENT APPELE TRS ! ! tU : temps utile NPB : pièces bonnes (Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes) TRG = Temps Ouverture Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge effective d’un moyen de production Introduction au Lean

108 Lead Time (troughput time), Temps d’Écoulement.
Indicateur Global QCD Lead Time (troughput time), Temps d’Écoulement. (voir Analyse Globale de Process) Introduction au Lean

109 Indicateur Activités Manuelles
Nombre d’Opération/ Heure / Personne Réalisation ou Préparation (OK) 7 H x Effectif moyen Pour 7H de travail par personne Introduction au Lean

110 Stratégie : Adaptabilité
Concevoir des processus pouvant s’adapter aux variations de la demande client : Flexibles = capables de réaliser des prestations ou des produits différents avec la même productivité Souples = capables de réaliser des quantités variables avec la même productivité Introduction au Lean

111 . . . Merci de votre attention . . .
Amélioration continue des processus :  Qualité  Coûts  Délais Certifié ISO-9001 ISO-14001 (Veritas) Diagnostic d’entreprise Réduction de Coûts (actions terrain) Analyse de la Valeur Système de Production et Industrialisation PLUS D’INFORMATIONS : Patrick LESAUVAGE & Thierry FAUROUX Introduction au Lean