La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering."— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering

2 Le reengineering : recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles. recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles. remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais. remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais. DÉFINITION DU REENGINEERING

3 DÉFINITION DU PROCESSUS processus Un processus est une chaîne plus ou moins ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

4 MANAGEMENT DES PROCESSUS L'entreprise est gérée en organisation apprenante. Changement rapide de l'environnement. Renouvellement des cadres. Importance des processus dans la compétitivité. Comment identifier et diffuser les processus ? Comment développer les processus ? Comment mémoriser et réactualiser les processus ?

5 FINALITÉ DU PROCESSUS processus Identifier et suivre les processus est un élément important du pilotage stratégique. processus Analyser et chercher à améliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

6 CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS processus Un processus se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client). processus Un processus peut se décomposer en sous- processus.

7 DYNAMIQUE DU PROCESSUS processus Dans un processus, chaque fonction reçoit un produit en entrée. --- La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante. --- processus Un processus est donc conçu comme une succession de relations clients- fournisseurs.

8 NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS CULTUREL POLITIQUE STRATÉGIQUE TACTIQUE Les principes fondateurs La vocation La culture La finalité / Les ambitions Les valeurs L'exercice de la décision Les doctrines et les modèles Les orientations (axes) La culture Les actions, les résultats, les outils Les concrétisations, les résultats La gestion, le management et le suivi

9 LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS ÊTRE AVOIR AGIR Comportements Attitudes Management Développement personnel DIMENSION HUMAINE DIMENSION TECHNIQUE DIMENSION ÉCONOMIQUE Ressources humaines Mobilisation Compétences Organisation Pratiques et règles Projets sociaux Formation Conditions de travail Positionnement Rentabilité Part de marché Ressources financières Plans d'action et projets Nouveaux concepts Compétences et potentiel Capacité à innover Part de marché Ressources financières Nouvelles compétences Nouveaux produits

10 EXEMPLES DE PROCESSUS Processus Processus de : stratégique développement de nouveaux produits, vente, production, gestion financière, gestion des ressources humaines, management, choix des investissements...

11 RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE Analyse de l'écart stratégique Recherche des stratégies Sélection de la stratégie efficace Priorités et allocations de ressources Programmes détaillés Arbitrages et programmes définitifs Diagnostic de la Position stratégique Mission Finalité Forces Faiblesses Opportunités Menaces Objectifs Généraux Budgets Réalisations et révision stratégique

12 EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS Améliorer les produits et services fournis au client. Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration permanente. Améliorer le fonctionnement inter-services. Diminuer le temps de réaction. Diminuer les coûts de fonctionnement. Mettre en place des boucles de rétroaction pour une meilleure régulation des processus. Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour ce qui est fourni au client...

13 QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier et choisir le processus à améliorer, en priorité : - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; - celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance. Comprendre et décrire ce processus en : - identifiant les points d'entrée et de sortie ; - associant un indicateur de mesure apprécié par le client. Stabiliser la performance du processus à améliorer : - fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ; - éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle. Suivre une démarche précise : - définir les attentes du client sur ce processus ; - préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ; - décider des actions à mener.

14 Conception et mise en vente d'un produit Trois façons d'analyser ce processus. VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE

15 Gestion économiqu e et financière Management général et Communicatio n Gestion des ressources humaines INTÉGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS STRATÉGIE (Recherche Développement) CONCEPTION (Marketing) VENTE TRAITEMENT (Exploitation) CLIENTS Fonctions principales Fonction s d'appui Politique produits Avantages concurrentiels A 7B LÉGENDE : 1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 :Traduire les attentes en idée de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit finalisé à la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7A : Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement. 1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT

16 2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Exprimer Recueillir les attentes des clients Analyser Concevoir Vérifier la faisabilité Ajuster Faire le planning Informer Prospecter Étudier Décider Informer Planifier/Collecter Transporter/Distribuer Analyser le service rendu Fidéliser Renouveler ou annuler STRATÉGIECONCEPTION VENTETRAITEMENTMARCHÉ/CLIENT ATTENTES BESOINS BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS BESOINS PRODUITS MISE AU POINT INFORMATION CONTACTS CONTRATS BESOINS NON COUVERTS PRÉVISION DE CONTRATS PRODUITS FACTURÉS DÉCISION

17 3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT ACTIONSPRODUITS CSVTMC Exprimer des besoins. Recueillir les attentes des clients. Analyser les attentes clients et la concurrence. Concevoir un produit nouveau. Mettre au point le produit avec l'exploitation. Formaliser le produit et informer la vente. Prospecter les clients. Faire part des premières réactions des clients. Informer (Annoncer) le produit. Mettre en place les procédures de traitement. Analyser le service rendu. Renouveler ou annuler. Fidéliser. Recueillir les réactions des clients. Rapport sur les attentes. Études marketing. Cahier des charges produit. Procédures formalisées. Argumentaire de vente. Campagne promotionnelle. Remontée d'informations. Publicité. Mise en œuvre des procédures. Contacts avec les clients. Remontée de la force de vente.

18 CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS Tenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer. Ne pas se concentrer sur la dimension opérante du processus. S'intéresser seulement au remodelage des processus. Négliger les valeurs et les convictions des individus. Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs. Tenter de faire le management des processus à partir de la base. Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants. Fixer des limites hâtives aux problèmes. Sous-estimer les ressources nécessaires au management des processus. S'attacher exclusivement aux concepts. Vouloir ne déplaire à personne. Reculer devant les résistances. Faire traîner l'effort en longueur....

19 MANAGEMENT DES PROCESSUS - II - Mise en œuvre méthodologique et outils Salem YAHI

20 MANAGEMENT DES PROCESSUS THÈME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THÈME 2 : Construction d'un processus THÈME 3 : Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus THÈME 4 : Amélioration d'un processus

21 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE DE L'ENTREPRISE 1 - Identification des macro-activités Historique de l'Entreprise Évolution des exigences clients externes Environnement de fonctionnement Culture interne (relation client/fournisseur interne)

22 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 2 - Définition des critères de formalisation d'une macro-activité (données d'entrée Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle Cahier des charges technique (outil 1)

23 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 3 - Formalisation et visualisation (donnée de sortie) Ordinogramme classique Visualisation spécifique : exemple : Norme CNOMO Plan de surveillance Plan de contrôle (outil 2)

24 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 1 ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNEL ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE Identification des éléments extérieurs au processus (environnement). - Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieurs Classement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendances et un graphe des dépendances : - Repérage des fonctions principales - Repérage des fonctions secondaires. Réalisation du C.d.C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances. Identification des données d'entrées du C.d.C. technique à partir du C.d.C. fonctionnel. Recherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée (données de sortie). Réalisation du C.d.C. technique.

25 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL PLAN DE SURVEILLANCE - Identifier les produits concernés par le processus. - Identifier les actions de transformation du produit (opération). - Identifier les points de contrôle ou de vérification. - Formaliser. 2 - PLAN DE CONTRÔLE Pour chaque point de contrôle ou de vérification : - Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances. - Identifier les moyens de contrôle et de vérification. - Identifier le mode de contrôle ou de vérification. - Définir les règles de décision. - Formaliser le plan de contrôle.

26 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Définition du processus à construire : début / fin. Formalisation et visualisation. Décomposition en phases de transformation du produit. Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.

27 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Identification des opérations aux postes. Nature. Moyen de réalisation. Caractéristiques à contrôler : AMDEC produit ou process (outils 3 et 4). Moyen de contrôle. Documents associés : mode opératoire, gammes, fiche technique, carte de contrôle.

28 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Implantation des postes. Validation du processus (outil 5) : CapabiIité process (Cp, Cpk). Capabilité machine (Cm, Cmk). Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

29 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 3 AMDEC PRODUIT Analyse fonctionnelle. Cotation de la non réalisation d'une fonction principale : G : Gravité. F : Fréquence. D : Détection. lPR: Indice de Priorité des Risques. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

30 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 4 AMDEC PROCESS Décomposition du processus en phases de transformation produit. Décomposition de chaque phase en postes. Décomposition de chaque poste en opérations. Cotation de la mauvaise réalisation ou la non réalisation d'une opération : G, F, D, lPR. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

31 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS PROCESS Calculer le cœfficient de centrage : Cpk. _ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3r 3r Cpk m.1,33 (en utilisation) ou 1,67 (en validation : RAS). Cpk <.1,33 ou 1,67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6r Cp m.1,33 ou 1,67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglage vers TI 3r _ Cpk = X - TI : réglage vers TS 3r Cp <.1,33 ou 1,67 : le process n'est pas capable

32 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS MACHINES Même démarche que la « capabilité process », mais en prenant : _ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3ri 3ri Cm = IT 6ri

33 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS ANALYSE AnaIyse du processus généraI : AMIDEC Process. Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6). Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

34 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS SUIVI DE L'EFFICACITÉ Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement. Suivi de la qualité des produits :Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8).

35 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 AMDEC MACHINE Décomposition de la machine en éléments. Décomposition de chaque élément en pièce. Cotation de la défaillance d'une pièce. G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI " Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparation ou remplacement + temps de remise en route. F Fréquence D Détection IPR indice de priorité des risques Action d'amélioration pour tout IPR m 12 ou 16 ou 24 (contractuel). Après l'action nouveau calcul de l'IPR.

36 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 ANALYSE STATISTIQUE Identification du caractère à analyser. Récolte des valeurs. Visualisation: Histogramme. Calcul des valeurs statistiques : Moyenne : valeur de tendance centrale Écart-type : valeur de dispersion Test de normalité Comparaison de la Moyenne et de la Médiane. Droite de Henry. Détection des hors normes : application de la caractéristique principale de la loi Normale (dispersion à 99,80%). Valorisation des hors normes : loi Normale centrée et réduite.

37 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP) Identification de la caractéristique et du process à maîtriser. Choix du type de contrôle. Moyenne, écart-type. Moyenne, étendue. À valeurs individuelles. Travaux préliminaires : étude de stabilité du process. Création de la carte de contrôle. Calcul des limites. Définition de la taille et de la fréquence de contrôle. Calcul de l'étendue maximale pour les cartes à valeurs individuelles. Règles de décision. Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

38 THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier le processus. Analyser le processus. AMDEC process. Suivi des Capabilités. Exploitation des cartes MSP. Identifier les points d'amélioration. Action d'amélioration. Amélioration globale : méthode 5S, SMED. Amélioration des IPR m 100, détectés en AMDEC sur les facteurs « F » et « D ». Amélioration des dérives process identifiées sur les cartes MSP.


Télécharger ppt "MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering."

Présentations similaires


Annonces Google