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STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management.

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1 STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

2 Concept 2 Chaine logistique globale Entreprise Usine Atelier Poste de travail Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client ! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN… Agir au niveau « GEMBA »

3 Supply Chain Management 3 ApprovisionnerProduireDistribuer Manager, Planifier, Coordonner

4 La Supply Chain étendue 4

5 Les enjeux 5 Qualité parfaite Solution produit + service Il est volage Pouvoir et contrôle Ont des exigences Temps plus courts Coûts plus bas Modes, tendances Réglementations Ressources Se concentre sur son cœur de métier Ne peut ou veut pas tout assumer Doit dégager du profit Dans les secteurs automobiles et aéronautiques,70 à 80% de la valeur sont détenus par les chaînons amonts de la Supply Chain

6 Impact sur les entreprises 6 Le point de vue des consommateurs change (Qualité, Service, Personnalisation, …). Le contexte des entreprises également (Mondialisation, Innovation, Concurrence, Réactivité…). Evolution des organisations industrielles (recentrage métier, constitution de réseaux de partenaires de la matière première au client final). L'objectif des reconfigurations de chaîne logistique est daméliorer la compétitivité du réseau pour mieux satisfaire le client final. Passage dune logistique restreinte à une logistique étendue : du fournisseur du fournisseur au client du client. Nouvelles approches : processus (intra et inter entreprises), managériales (intégration, coordination), technologiques (systèmes d'information, capacité de traitement informatique). Nouvelles approches : processus (intra et inter entreprises), managériales (intégration, coordination), technologiques (systèmes d'information, capacité de traitement informatique). Nouvelles organisations caractérisées par de nombreuses ruptures de flux (autant physique que d'information).

7 Les éléments constitutifs dune entreprise, GEMBA ? 7 Une organisation Flux dinformations Flux physique Un management Hiérarchique Transversal Des humains Euh… trop de variables ! Des process Contraintes techniques

8 Le Lean…. De suite ! Philosophie Méthodes et Outils Démarche structurée et structurante Philosophie, en rupture avec lorganisation taylorienne Méthodes et Outils : à base de GEMBA, Kaizen et démarche participative Le tout pour converger vers plus de compétitivité Quel est cette philosophie ? Quétait lorganisation taylorienne ? Gemba, Kaizen, compétitivité ???

9 Structurer la philosophie par des « modélisations » concrètes. Manière de rendre intelligible une grande densité dinformations. Maison du Lean Exemple 1 9

10 Méthodes et Outils du Lean 10 KAIZEN JIT 5S SMED/OTED VSM KANBAN MANAGEME NT VISUEL TPM et TRS Equipe autono me

11 AVANT LE LEAN JIT, LE PREMIER NÉ Et toyo-da du haut de sa colline dit « Au plus juste, tu produiras »

12 Un monde dhumains 12 FORD Henry (1863 – 1946) DEMING W. Edward (1900 – 1993) FAYOL Henry ( ) TAYLOR Frederick W. (1856 – 1915) ISHIKAWA Kaoru FEIGENBAUM Armand SHINGO Shigeo CROSBY Philip

13 Historique 13 Année : T.O. « la production dun ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle dun japonais ». Il crée sa méthode de production chez Toyota : le juste à temps Année 70 : introduction du concept JIT en Occident Un pays sans atout majeur ! (MP, Isolement, destruction 2 ème guerre mondiale…)

14 Définition du JIT 14 « Une philosophie basée sur lélimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre dune stratégie de progrès permanent en terme de productivité » Conditions sinéquanones pour les entreprises japonaises si elles souhaitent survivre aux contextes mondiales aux vues de leurs faibles atouts de départ

15 Des actions concrètes sur le terrain en opposition (logistique différent dOT) 15 TPM KANBAN SMED Etablir de nouvelles relations avec le fournisseur Rendre la production fluide TQM Takt - Time Lisser la production Maitriser le pilotage des flux Augmenter la flexibilité Améliorer la productivité Améliorer la qualité

16 JIT, mais doù vient-il ? 16 Un contexte, des problèmes, des acteurs, des actions pour résoudre ces problèmes, des résultats, un système pour généraliser ces résultats Les autres… Concurrence intriguée Consultant, scientifique décrive, modélise, «méthodolise » Naissance du JIT dans les années 60/70

17 Réduction des Gaspillages 17

18 Petite Histoire du Lean Manufacturing 1980, résultats en chute au USA « inspecter » usines TOTOTA au USA pour détecter les « triches » Pas de triche, mais une « autre » organisation 1980, Toyota, une entreprise en hausse au USA !

19 Système Lean 19

20 CONCLUSION INTERMEDIAIRE Pourquoi ai-je besoin dune démarche ???

21 1900 à 2000, Contexte qui a changé 21 Nécessité de gérer une complexité grandissante pour survivre ! Evolution des systèmes productifs Evolution des techniques de fabrication Evolution des marchés

22 Une entreprise sous « nouvelles » contraintes 22 Une organisation dense ayant tendance à « amplifier » les variations des flux dinformations Une tendance à la « non- communication » entre les différents acteurs Une maitrise avancée de tous les paramètres constituant le monde « entreprise » permettant la mise en place de concurrents sérieux

23 Lentreprise, à la recherche du « quoi faire » ! Trouver une démarche : 1.structurée et structurante, 2.globale et homogène, 3.efficace, 4.facile à mettre en œuvre. Conduire à la réussite de lentreprise Le management Les process Les opérateurs

24 Point de vue entreprise 24 Que faire ? Nous sommes au pied du mur ! Assurer sa pérennité Se développer ENJEUX Trouver les leviers daméliorations Une réponse unique Agir vite ! COMMENT Des problèmes multiples et de natures différentes Aspect Sociétal DIFFICULTES

25 Démarche, la perle rare ? 25 Trouver une démarche : 1.structurée et structurante, 2.globale et homogène, 3.efficace, 4.facile à mettre en œuvre. Trouver une démarche : 1.structurée et structurante, 2.globale et homogène, 3.efficace, 4.facile à mettre en œuvre. Avant 1900 ARTISANAT, pas de système « industriels » 1900/1950 Lâge dor de lOST 1950/1980 La qualité, la notion de « clients » LAnalyse de la valeur Depuis 1980 Lean Manufacturing Six Sigma TPM

26 Image extraite de louvrage « la gestion de production »2ème édition, Anne GRATACAP, DUNOD Evolution systèmes productifs au cours du XX siècle 26

27 LE LEAN, CONCRETEMENT ? Approche logistique du problème

28 Avant tout un mode de pensée. 28 Piler de la maison Lean JIDOKA Laspect KAIZEN : Amélioration Continue JIT Le groupe avant lindividu, notion déquipes autonomes, approche GEMBA

29 Exemples de définition 29 Le Lean Manufacturing consiste à éliminer totalement les gaspillages. Le Lean Manufacturing consiste à répondre aux besoins clients avec un minimum déquipements, de matière et de personnel dans un espace et en un temps minimum. Le Lean Manufacturing consiste à avoir le temps le plus court possible entre une commande et le paiement de cette commande. Le Lean Manufacturing est la seule méthode pour sadapter rapidement, voir immédiatement aux marchés (flexibilité totale).

30 CONCLUSION Le Lean Manufacturing

31 Alors quoi faire ? Comprendre le Lean, ce nest pas simple de prime abord Il faut comprendre lhistoire du Lean (doù il vient) Il faut comprendre les méthodes et outils du Lean (maison lean) Se former sur le Lean est un travail sur le moyen terme. Il faut agir ! Le seul cours ne suffira pas Lire des magazines Lire des livres

32 Bibliographie (dans les ouvrages toujours en vente…) Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B. 32

33 Bibliographie (ouvrages plus en vente ou difficiles à trouver) 33 Le Système SMED - Une révolution en gestion de production Shigeo Shingo Broché Paru le: 01/03/1987 Editeur : Organisation (éditions d')Organisation (éditions d')

34 Exemple de « pub » pour le Lean Manufacturing 34 Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.


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