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Chapitre I Principes de base de la stratégie. 1)-Décision stratégique & opérationnelle.

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1 Chapitre I Principes de base de la stratégie

2 1)-Décision stratégique & opérationnelle

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6 3)- Définition de la stratégie

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8 Domaine ou portefeuille dactivités En définissant sa mission l'entreprise circonscrit les frontières d'un domaine fondamental d'activités. Le choix stratégique va d'abord consister à préciser les activités spécifiques (couples produit/marché ou triplets produit/marché/technologies) sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Ce portefeuille d'activité devra être équilibré en termes de rentabilité, risque, perspectives de développement.

9 Agencement des moyens et des ressources De la qualité de cet agencement dépendent fondamentalement l'opérationalisation des choix évoqués précédemment et les résultats obtenus. Agencer les ressources c'est d'abord opérer des choix quant à leur volume, leurs qualité et caractéristiques, leur allocation, qu'il s'agisse de ressources humaines, financières, matérielles. Il faut assurer de la cohérence des décisions stratégiques prises dans ces domaines avec les missions, buts, objectifs, voies de développement de l'entreprise.

10 4)- Formation des critères de décision

11 Buts Ce sont les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel non précisément borné. Exprimés en terme plutôt généraux, ils expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l'entreprise. Leur expression quantifiée est relative. Ils ont un coté intemporel et permanent (ex : leadership dans l'exploitation d'une technologie, taux de croissance du bénéfice/action plaçant l'entreprise dans les 10 premières d'un classement,...).

12 Objectifs Tandis que les buts correspondent à des intentions générales, sans horizon temporel véritablement déterminé, les objectifs sont des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur. Ils sont donc définis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vérification de leur atteinte, et comportent généralement des implications quant à la façon dont l'entreprise utilisera ses ressources. Qu'ils soient exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent être suffisamment précis pour servir de guide d'action et de base d'évaluation de performance. De plus, ils devront présenter un certain équilibre entre degré de difficulté, pour être réellement moteurs, et réalisme, pour éviter d'induire le découragement et la démotivation.

13 Exemples d'objectifs Rentabilité: -augmenter les profits de...à...d'ici 10 ans -atteindre un taux de rentabilité des capitaux investis de n% Position sur les marché: -augmenter les ventes de n% par an pour atteindre un CA de X k Dhs d'ici 10 ans Finance: -maintenir un taux maximun d'endettement de n% -distribuer un dividende de X par an R&D: -développer d'ici 5 ans une nouvelle protéine à faible coût Stabilité: -maintenir au même niveau pendant 5 ans la croissance du CA

14 Bic Les domaines de la stratégie Bouygues PPR La Redoute vs Amazon Stratégie « corporate »Stratégie « business » Territoire Armes Alliances Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ? Faut-il s adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ? Quelles synergies ? Leadership des coûts ou différenciation ? Kellogg Ford et GM Comment garder le contrôle de l entreprise ? Noyau « dur » Faire, faire faire, acheter ? Benetton

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19 Chapitre II Diagnostic stratégique

20 La segmentation stratégique Consiste à découper lentreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. Chaque unité est supposée constituer une entité homogène pouvant à la fois faire lobjet dun diagnostic et dune proposition stratégique adaptée. Un domaine dactivité stratégique (DAS) est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées et lentreprise peut y développer un avantage concurrentielle.

21 Les critères de découpage Les critères les plus utilisés sont : le type de clientèle concernée la fonction dusage les circuits de distribution la concurrence la technologie la structure des coûts

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23 Domaine d activité stratégique (DAS) ou segment stratégique Produits Marchés Segment stratégique (DAS) Segment marketing

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30 Schéma général de diagnostic stratégique

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33 Les cinq (ou six) forces selon Porter Concurrence Groupes stratégiques X ( Nous) ? Entrants potentiels Fournisseurs Clients Produits de substitution Tutelle Normalisateur Régulateur... Chaîne de valeur

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35 Le positionnement Une fois le segment définit, il sagit de sassurer que loffre de lentreprise est préférée par les acheteurs à celle des concurrents. une segmentation efficace doit toujours êtres couplée à un positionnement de loffre.

36 Diagnostic de la position stratégique se compose de trois phases 1- lanalyse de lentreprise dans son unité, son identité (politique générale actuelle, valeurs, système de management et recette stratégique) et dans sa diversité (segmentation stratégique de lensemble de ses activités qui permet de trouver les unités stratégiques, leurs facteurs clés de succès et les partages de ressources et compétences)

37 2- lanalyse des systèmes concurrentiels dans lesquels lentreprise est engagée : segmentation de lindustrie, type dindustrie, analyse des forces concurrentielles et analyse prospective de chaque système concurrentiel, permet dapprécier la valeur de chaque activité, les opportunités et les menaces.

38 3- lanalyse de la position stratégique de lentreprise dans chaque système concurrentiel par rapport aux facteurs clés de succès, lanalyse de lensemble des positions stratégiques de lentreprise ou analyse de portefeuille, attrait des activités et position concurrentielle.

39 LA CHAINE DE VALEUR La chaîne de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activités clés pour lobtention dun avantage concurrentiel parmi lensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment

40 Exemple de chaîne de valeur Exploitation forestière Abattage et débit des grumes Fabrication de la pulpe Fabrication du papier Opérations de transformation Opérations de distribution NOUS A B C D E F G

41 La chaîne de valeur complète Périmètre juridique de l entreprise Processus organisés et/ou effectués par lentreprise (chaîne de valeur « interne ») Processus dutilisation finale du produit

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43 Chapitre III Modèles instrumentaux

44 Les matrices de portefeuille Lanalyse stratégique répond à un double besoin. Il sagit tout dabord de bâtir un cadre conceptuel afin de rationaliser les comportements stratégiques puis de comparer selon des méthodes homogènes des domaines dactivité différents afin den gérer les portefeuilles. Pour cela, les cabinets de conseil ont développé divers outils dont les matrices de portefeuille dites encore matrices stratégiques. Il sagit de matrices (=carrés) à deux dimensions (pour deux variables) sur lesquelles les activités sont représentées par des cercles dont la surface est proportionnelle à la part quelles occupent dans le chiffre daffaire total de lentreprise. Quels sont les principaux types de matrice stratégique ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ?

45 1- Le modèle de base (BCG)

46 Exemple : la théorie du Boston Consulting Group La domination par les coûts est possible grâce à leffet volume La baisse des coûts résulte de leffet dexpérience Log du coût unitaire Log du volume cumulé Courbe dexpérience à 20 % N2N

47 La matrice BCG Elle cherche à mesurer : · au travers de la croissance, les besoins de liquidité générés par les différents segments · au travers de la part de marché relative, la rentabilité et donc le niveau des ressources dégagées sur chaque segment. Les prescriptions stratégiques sont : · rentabiliser les vaches à lait · abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts · maintenir la position dominante pour les vedettes · doubler la mise, resegmenter ou abandonner les dilemmes

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49 La matrice BCG Taux de croissance du DAS Part relative de marché ÉtoilesDilemmes Vaches à lait Poids morts 1 PIB

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51 1. Dilemmes Le taux de croissance du marché est élevé La part de marché relative est faible Correspond à la phase de lancement ou la phase de développement du marché Nécessite des investissements élevés pour augmenter la part de marché relative Alternative : réduire les investissements et abandonner complètement le marché

52 2. Vedettes Le taux de croissance du marché est élevé La part de marché relative est élevée Correspond à la phase de développement du marché Conforter sa position face à la concurrence Renforcer sa position face à la concurrence

53 3. Vaches à lait Le taux de croissance du marché est faible La part de marché relative est élevée Cest le stade de transition entre la phase de développement et larrivée à maturité du marché, ou bien le marché est en pleine maturité Le cash-flow est élevé Maintenir la part de marché Accepter une légère baisse de la demande

54 54 4. Poids morts Le taux de croissance du marché est faible La part de marché relative est faible En phase de déclin ou de baisse, ni bénéfices ni pertes : en général, il est conseillé dabandonner le marché

55 Limites et champs d'application du modèle BCG Il convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec produits standardisés dans marchés de commodités).

56 Champ dapplication : activités mûres, innovation technologique faible, produits standardisés dans des marchés de commodités, stratégie de Volume.

57 Avantages : · elle est simple d'utilisation · elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché · Elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise. Inconvénients : · Caractère mécaniste : seul le prix est un facteur concurrentiel. Quen est-il pour lart ou la mode ? Que se passet-il si les clients sont sensibles à limage de lentreprise, aux services… ? · Positions parfois trop radicales : ex. Abandonner un poids mort.

58 2- Les modèles qualitatifs (Mc Kinsey)

59 La matrice de McKinsey Elle est construite à partir de deux variables : · la position concurrentielle · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative Les prescriptions stratégiques sont : · se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes, · se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, · se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

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63 Limites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.

64 Chapitre IV Les chois stratégiques

65 Les stratégies génériques selon Porter Valeur identique pour le client Valeur supérieure pour le client Couvrir tout le DAS Sélectionner DOMINATION PAR LES COUTS DIFFERENCIATION FOCALISATION Bic Coca-Pepsi Black et Decker Mercedes Sur quelles activités s appuyer ? Notion de chaîne de valeur

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69 Cycle de vie dune innovation

70 1- Les stratégies de base

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72 LA DIFFERENCIATION La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges.

73 LA DOMINATION PAR LES COUTS La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents.

74 LA FOCALISATION La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

75 2- Les stratégies de développement

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80 Les objectifs des politiques dIntégration A / La conquête dune part de marché Reprise de concurrents directs pour accroître le volume ou pour simplanter sur une nouvelle zone géographique. Exemple : Cadbury Schweppes qui a acquis Dr Pepper / Seven Up en 95 et qui a ainsi augmenté sa part de marché qui est passée de 5% à 16% sur le marché américain la même année. B / Latteinte dune taille critique Lentreprise est confrontée à la nécessité de croître.(Ex: BCM / Wafa Bank) C / Lacquisition dune technologie Ex : Passage de lanalogique au numérique D / La maîtrise des débouchés ou des approvisionnements de lentreprise Possibilité daugmenter les marges en supprimant les intermédiaires, réduction des coûts. E / Sa protection Empêcher que lentreprise visée ne tombe entre les mains dun concurrent. Ex: Arcelor / Mittal Il existe également une motivation purement financière, où lentreprise recherche un rendement intéressant ou une PVLT lors de la revente des titres détenus

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86 Merci © Tous droits réservés ® Amine Chakir 2006


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