La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Introduction à la théorie des organisations (2° séance) Jean-Charles REY.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Introduction à la théorie des organisations (2° séance) Jean-Charles REY."— Transcription de la présentation:

1 Introduction à la théorie des organisations (2° séance) Jean-Charles REY

2 Objectif du cours A u terme de cette la séance vous : - aurez acquis de nouveaux outils danalyse qui vous permettront de comprendre le fonctionnement des organisations auprès desquelles vous aurez à agir - saurez identifier quelle type dorganisation correspond le mieux à vos propres besoins - connaitrez le modèle de base du changement organisationnel

3 Plan du cours 1) Une organisation, comment ça marche ?(suite) introduction à la sociologie des organisation 2) Quelle est le type dorganisation qui me correspond le mieux ? test de personnalité organisationnelle 3) Reprise et correction de lexercice « Chosas de paja » 4) Comment faire évoluer une organisation ? la conduite du changement organisationnel

4 Résumé du 1° cours La vision de lindividu dans lorganisation -un élément dans une machine (Taylor, Weber) - un être porteur denvies : ( écoles des besoins, Mac Gregor) - une personne interagissant dans un groupe : (école culturaliste)

5 Résumé du 1° cours Les modes de gestion - La division des tâches et le contrôle (organisation taylorienne) - Les cahiers des charges et les règlements (organisation wéberienne) - Lenrichissement du travail, les objectifs (organisation selon lécole. R. Humaines)

6 Résumé du 1° cours Le rôle des cadres - Maîtrise technique, contrôle, sanction, récompense (organisation taylorienne) - Application stricte et non discriminante des règlements (organisation wéberienne) - Communiquer, mobiliser, responsabiliser (organisation selon lécole. R. Humaines ou culturaliste)

7 Filière Travail social Analyse Diagnostic ChoixDécision PlanificationOrganisation CommunicationMotivation VérificationContrôle EvaluationRécompense RéajustementCorrection La boucle du management management

8 3. L organisation vue comme un phénomène culturel Lorganisation est une système de comportements (actes), normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal), attitudes (favorable-défavorables) et idéologies (explication du sens) Elle a donc des mécanismes dinculturation, dapprentissages et des rituels propres Vision culturaliste

9 La culture dentreprise Les postulats centraux Chaque O. développe une culture propre Le degré de développement de la culture dentreprise varie fortement dune O. a une autre Plus celle-ci est développée, plus la conduite de lO. est facilitée car culture diminue fortement lincertitude et augmente le sentiment dappartenance Les sous cultures au sein de lO.

10 Intérêt de la vision culturaliste - Mise en lumière des aspects symboliques de lO. et de la construction du sentiment dappartenance - Mise en évidence des processus de construction du sens de laction en groupe - Identification de limportance pour lO. de lexistence de système de significations communs - Meilleures compréhension du processus de changement et des origines des résistances au changement

11 Faiblesses de la vision culturaliste - Danger dutilisation de la culture dentreprise comme outil de manipulation, de domination idéologique - Logique de contrôle « jusque dans les têtes » - Mythification du rôle positif de la culture dentreprise oubli de ses aspects potentiellement dangereux : a. faible autocritique b. déconnection des besoins de la clientèle c. cécité vis-à-vis de lenvironnement d. surcoût de la sortie

12 Déterminer quelles étaient les valeurs qui étaient à la base du type dorganisation que vous aviez choisie lors de létape 2 ? Journal de bord : question 8 ValeurManifestation(s)

13 Quelle est la norme de justice que qui était à la base du type dorganisation que vous aviez choisie lors de létape 2 ? De tous la même chose et à tous la même chose justice = égalité De chacun selon ses possibilités, à chacun, selon ses apports justice = équité De chacun selon ses possibilités, à chacun selon ses besoins justice = support du plus faible (M. Deutsch,1975)

14 3. L organisation comme un lieu de pouvoirs et de conflits LO. est un lieu où sexerce un pouvoir et saffrontent des intérêts divergents LO. doit chercher la conciliation par la consultation, la négociation ou les rapports de forces

15 Les différents types de pouvoir Autocratie « nous allons faire comme cela » Bureaucratie rationelle-légale « nous sommes censés faire cela » Technocratie « techniquement le mieux cest de faire comme ça » Co-gestion « après en avoir discuté, nous allons faire cela » Démocratie participative « dentente avec vos délégués, nous avons décidé de faire cela » Démocratie directe « comme le veut la majorité, nous avons décidé de faire cela »

16 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) La théorie de lacteur stratégique LO. est un construit contingent ou les acteurs sont relativement libres Les acteurs veut accroître sa capacité daction et/ou sa marge de manœuvre Ces projets sont cependant rarement très clairs même si les choix quils posent sont toujours rationnels La convergence entre les objectifs collectifs et personnels est purement conjoncturelle

17 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) Les sources du pouvoir dans une O.

18 Quelles sont les sources du pouvoir au sein de votre groupe ? Quest ce qui fait que quelquun a ou na pas de pouvoir au sein dune institution ? 5 minutes de réflexion individuelle débat en groupe Question ?

19 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) Les sources du pouvoir dans une O. - lautorité légitime - laccès et la gestion des ressources - la capacité à utiliser les règles de lO. - le rôle dans les processus de décision - la maîtrise technique

20 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg Les sources du pouvoir dans une O. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec lincertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés »

21 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg Les sources du pouvoir dans une O. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec lincertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés » Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!

22 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg Les stratégies de lacteur - revendication, opposition - lévitement - la soumission - la collaboration (alliance-coalition)

23 Cinq styles de gestion des conflits Ses propres intérêts Les intérêts des autres Ne pas saffirmerSaffirmer Ne pas coopérer ÉvitementCompétition Coopérer ConcessionCollaboration Accommodement

24 Les théoriciens du conflit Michel Crozier, Erhard Friedberg Quand utiliser quel style de gestion de conflit ? Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer : - D egré durgence - I mportance - O bjectifs poursuivis - A touts et positionnement des autres

25 Intérêt de la vision «O.: lieu de pouvoirs» - Mise en lumière dun sujet tabou : le pouvoir et son exercice - Situe les individus comme des acteurs doté dune rationalité « politique » et non mécanique - Aide à la compréhension du fonctionnement quotidien des O.

26 Faiblesses de « O.: lieu de pouvoirs» - Vision machiavélique des individus - Importance donné au pouvoir comme enjeu en soi - Vision un peu idyllique de la possibilité de concilier des intérêts divergents dés quil y a volonté de coopération

27 4. L organisation comme un cerveau LO. est un lieu où des flux ininterrompus dinformations doivent être traités en vue dune mise en action vers des objectifs LO. doit souvent intégrer de nouvelles technologies elle doit donc être capable dapprendre

28 Les théoriciens de linformation Herbert A Simon (1916) La théorie de la rationalité limitée Lorsque un individu pose un choix, il le pose de manière rationnelle, mais cette rationalité est limitée : - lenvironnement est trop complexe pour être appréhender dans sa totalité (sélection inconsciente des infos. et reconstruction dune cohérence) - la connaissance des conséquences dune décision est toujours fragmentaire - lindividu nexamine quau mieux quelques unes des solutions possibles - il sarrête souvent à la 1° solution satisfaisante <> la meilleure

29 Les théoriciens de linformation Herbert A. Simon (prix Nobel 1978) La théorie de la rationalité limitée Les O. pratiquent de la même manière que les individus Les structures de collecte et de traitement de linformation ainsi que les processus de décision conditionnent fortement la capacité des O. à interagir avec leur environnement Notion « dintelligence organisationnelle »

30 Lorganisation apprenante Lapprentissage organisationnel Processus dinteraction sociales qui a pour résultat lacquisition ou la production de nouvelles connaissances organisationnelles les 3 niveaux : individuel, groupe, organisationnel les 2 types dapprentissages : cognitif, comportemental la nature des connaissances : tacite, explicite Le but : des connaissances explicites au niveau organisationnel

31 Lorganisation apprenante Les conditions pour que lorganisation soit apprenante Avoir un système de collecte et analyse des infos (aujourdhui et demain, rationnel et intuitif) Remettre en question les normes dexploitation et toutes les notions accordées davances ( le questionnement des évidences) Rejeter la soumission à la planification (évaluation et correction tout au long du processus) Encourager des pratiques émergentes sous contrôle (boucles essais-erreurs-traces-essais…) Considérer les difficultés et crises comme des gisements dopportunités (quest-ce que japprends, que puis-je faire de neuf ?)

32 Quels sont les mécanismes que vous pourriez créer pour que votre entreprise de production de « chosas de paja » devienne une organisation apprenante? Journal de bord : question 9 MécanismeObjectif(s)

33 Intérêt de la vision « O. = cerveau » - Identification de limportance de la gestion de linformation pour les O. - Mise en évidence des niveaux dapprentissage et du rôle actif que lO. doit jouer en terme de conservation et développement des savoirs - Remise en cause des modèles traditionnels « top-down »

34 Faiblesses de « O. = cerveau » - Oubli des conflits potentiels entre apprentissage + auto organisation et la réalité du pouvoir et de lautorité - Lapprentissage : une fin en soi ?

35 5. le concept de personnalité organisationnelle

36 Le test de personnalité organisationnelle Prenez 20 individuellement pour compléter le questionnaire

37 Le test de personnalité organisationnelle Questionnaire de Charles Handy (né en 1932) Un des chercheurs en organisation vivant les plus connus Co-fondateur de la London Businness School

38 Le questionnaire de C. Handy Le point de départ : dans une organisation, les conflits changent pas les groupes qui les portent Intuition, il doit, au-delà des conflits eux-mêmes, y avoir des conceptions de lO. qui sont divergentes entre les individus mais très stables chez chaque individu Démonstration quil existe 4 grandes représentations divergentes de ce que devrait être une O.

39 Filière Travail social Les 4 personnalités organisationnelles APOLLONZEUSATHENADYONISOS Le règlement Léquité La hiérarchie Le patron Le bon vouloir La loyauté La compétence Les objectifs La délégation Le plaisir Lalliance Linnovation

40 Filière Travail social Les 4 personnalités organisationnelles ApollonAthéna ZeusDyonisos

41 Filière Travail social Les 4 types de personnalités (A.T.) Conception de lenvironnement Conception de soi Confiant lenvironnement est un lieu dopportunités Méfiant lenvironnement est une jungle menaçante Interne Jai une influence sur ce qui marrive Externe Je nai pas d influence sur ce qui marrive Interne/confiant les dauphins Externe/confiant les thons Interne/méfiant les requins Externe/méfiant les murènes

42 Filière Travail social Les 4 personnalités organisationnelles ApollonAthéna ZeusDyonisos Il ny a pas de modèle juste !!!

43 Filière Travail social Les 4 personnalités organisationnelles APOLLONZEUSATHENADYONISOS + : stabilité -: souplesse + : rapidité - : le chef + : implication - : lourdeur + : le plaisir - : leffectivité

44 Filière Travail social Les 4 personnalités organisationnelles Apollon Athéna ZeusDyonisos Attention aux croisements

45 Reprise de lexercice « Las chosas de paja»

46 Quel est votre bilan de lexercice ? Journal de bord : question 1 PositifNégatif Vécu personnel Réalisation de la tache Plaisir Découverte Initiative Stress sur résultat Incertitude Mon rôle ? Plaisir darriver quand même Lenteur Inefficacité Tâtonnements

47 Quelle est lorganisation que vous avez adoptée ? Journal de bord : question 2 Repérage du processus de fabrication Division en tâches simples Répartition des tâches entre individus Organisation spatiale Repérage des compétences/intérêts Apparition dun leadership

48 Quel est votre bilan de lexercice ? En quoi est-il différent du 1° bilan ? Journal de bord : question 3 PositifNégatif Vécu personnel Réalisation de la tache Rôle clair Sentiment Defficacité Monotonie Stress vis-à-vis des collégues Inégalité Rapidité Efficience Dépend productivité du plus lent Ne rien oublier

49 lorganisation scientifique du travail pour la production de 1000 « chosas de paja » ? Journal de bord : question 4 FonctionCompétence Distribuer les pailles Plier les pailles du fond Enfiler les pailles du fond Distribuer les trombones Plier trombone fond/côtés Poser paille des côtés Enfiler pailles du toit Plier trombones du toit Fixer le toit Mesurer paille de la porte Plier pailles de la porte Plier trombones de la porte Fixer la porte Contrôler les angles Contrôler la porte Savoir calculer Dextérité …

50 Votre analyse personnelle de lorganisation scientifique du travail ? Journal de bord : question 5 PositifNégatif Vécu personnel Réalisation de la tache Rôle clair Augmentation de la maîtrise Monotonie Chute de la motivation Stress productivité Rapidité Efficience Nécessite système de contrôle coordination

51 En groupe, concevez, selon la théorie Y lorganisation de votre groupe pour la production et la vente de 1000 « chosas de paja » ? Journal de bord : question 6 Répartition des tâches Organisation déquipes responsables de la production de lots de 25 pièces Introduction de variantes possibles Organisation de tournus dans les diverses fonctions Faire signer les pièces aux personnes …

52 Votre analyse personnelle de lorganisation selon le paradigme Y ? Journal de bord : question 7 PositifNégatif Vécu personnel Réalisation de la tache Implication Initiatives Marges manœuvre Qualité Souplesse Créativité Organisation complexe Peu de gains de productivité Responsabilité Négociations

53 Les valeurs qui étaient à la base du type dorganisation que vous aviez choisie lors de létape 2 ? Journal de bord : question 8 ValeurManifestation(s) - Productivité organisé pour produire vite - Intérêt général individu doit se plier au règles - Justice égalitaire tous doivent la même chose - Participation décisions prises en groupe

54 Mécanismes à créer pour que votre entreprise « chosas de paja » devienne une organisation apprenante? Journal de bord : question 9 MécanismeObjectif(s) - repérage et analyse des erreurs améliorer les processus - colloques créativité développer nouveaux processus - visite dautres artisans développer nouveaux produits - analyse des écarts p.r. aux objectifs repérer les améliorations

55 Reprise de lexercice « Las chosas de paja» Questions ?

56 II. Conduite du changement organisationnel Comment faire évoluer une organisation ? Quelles sont les méthodes qui offrent le plus de garanties en terme datteinte du but désiré ?

57 Les principales étapes du du changement organisationnel 1)Le diagnostic : le portrait de létat actuel de lorganisation, de ses manques et de ses atouts

58 Les principales étapes du du changement organisationnel 1)Le diagnostic : Repérage de ce qui est satisfaisante et ce qui est insatisfaisant dans la situation actuelle : - du point de vue de la mission, des objectifs - du point de vue du fonctionnement interne - du point de vue des collaborateurs - du point de vue des bénéficiaires

59 1)Le diagnostic : Problèmes / faiblessesAtouts / forces NatureCauseAtoutSource Démotivation des collaborateurs Autoritarisme du chef Très bon savoirs faire professionnels Niveau de formation des collaborateurs

60 Les principales étapes du du changement organisationnel 1)Les outils de diagnostic : -les objectifs opérationnels et les indicateurs de résultats -les enquêtes de satisfaction (bénéficiaires, collaborateurs, partenaires) -les audits externes -l analyse participative

61 1)Le diagnostic retenu par X Problèmes / faiblessesAtouts / forces NatureCauseAtoutSource Risque que lORP ne recourre plus à X Prix plus élevé que les autres du fait du concept dinstitution Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles Professionnels mieux formés et formations offertes Concept institution- nel non négociable Collaborateurs socialement très impliqués Plus dacceptation que les autres pour les cas difficiles Collaborateurs socialement très impliqués Risque dedémission en masse des collab. Insécurité financière et perte de sens ORP prêt à payer + pour programme avec clients difficiles Attention politique sur le chômage longue durée

62 Les principales étapes du du changement organisationnel 2) La formulation de lobjectif général : le portrait de l état désiré sous forme de besoins à satisfaire

63 Les principales étapes du du changement organisationnel 2) La formulation de lobjectif général : Définition de ce que lon veut atteindre au terme du projet ? Quel(s) besoin(s) veut-on avoir satisfait(s) au terme du projet ?

64 Les principales étapes du du changement organisationnel 2) La formulation de lobjectif général : Attention : Pas ce quon veut faire, mais quel(s) besoin(s) on veut satisfaire Pas réponse au « quoi » ou au « comment » mais au « pour qui » et au « pourquoi »

65 Problèmes / faiblessesAtouts / forces NatureCauseAtoutSource Risque que lORP ne recourre plus à X Prix plus élevé que les autres du fait du concept dinstitution Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles Professionnels mieux formés et formations offertes Concept institution- nel non négociable Collaborateurs socialement très impliqués Plus dacceptation que les autres pour les cas difficiles Collaborateurs socialement très impliqués Faible autocritique et non-écoute des besoins de lORP Sentiment dêtre les meilleurs et les dé- fenseurs des pers. ORP prêt à payer + pour programme avec clients difficiles Attention politique sur le chômage longue durée

66 La formulation de lobjectif général retenu par lassociation X : Mettre sur pied une prise en charge qui corresponde exactement aux besoins des chômeurs les plus fragilisés « devenir linstitution spécialiste pour les chômeurs les plus en danger »

67 Les principales étapes du du changement organisationnel 2)Les outils de formulation de lobjectif général : -Lexamen de la charte, ou des missions de lO. -lanalyse stratégique -les états généraux de lO.

68 Les principales étapes du du changement organisationnel 3) Lidentification des solutions possibles : Quelles sont les différentes solutions que l O. pourrait mettre en place et qui lui permettrait de satisfaire lobjectif général ?

69 Les principales étapes du du changement organisationnel 3) Lidentification des solutions possibles : Attention : Ne pas sarrêter à la première solution satisfaisante Oser sortir des sentiers battus, et des solutions « on fait comme avant mais en étant plus… »

70 Les solutions possibles retenues par lassociation X « - aller voir ailleurs et copier - faire une journée de réflexion en groupe. - analyser les succès du passé puis adapter collectivement la structure - engager comme collaborateurs danciens chômeurs longue durée - commander une étude des besoins spécifiques des chômeurs longue durée et adapter la structure… »

71 Les principales étapes du du changement organisationnel 3)Les outils didentification des solutions possibles : -lanalyse des solutions réussies du passé -la récolte des « bonnes pratiques » des autres O. du secteur -limportation/adaptation des réponses apportée par des O. dautres secteur à des problèmes du même type que les autres -les brain storming et les exercices de créativité

72 Les principales étapes du du changement organisationnel 4) Le choix de la solution la plus performante Quelles sont les différentes solutions que l O. pourrait mettre en place et qui lui permettrait de satisfaire lobjectif général ?

73 Les principales étapes du du changement organisationnel 4) Le choix de la solution la plus performante

74 Les principales étapes du du changement organisationnel 4)Les critères de choix de la solution la plus performante -léconomicité -leffectivité -la rapidité -La simplicité -la correspondance aux usages (souvent combinaisons de critères)

75 4)Les critères de choix de la solution la plus performante -léconomicité -leffectivité - la correspondance aux caractéristiques de X La solution retenue 1)Commander une étude sur les besoins spécifiques des personnes les plus fragilisées confrontées en situation de chômage 2) Reprendre les conclusions lors dune journée de travail 3) Informer lO.R.P. des changements envisagés et sassurer de leur appuis 4) Adapter la structure en conséquence

76 Les principales étapes du du changement organisationnel 4) Réalisation de la solution retenue Méthode dépend complètement de la solution retenue

77 Résultat de lanalyse des besoins Situation des personnes Caract é ristiques du programme Perte de confiance dans les possibilit é s personnelles et/ou m é connaissance de celles-ci. Les activit é s propos é es doivent être progressives et aller vers plus d autonomie et de responsabilit é s. Sous-estimation (parfois surestimation) des capacit é s r é elles Les r é sultats du travail fait par les participants doivent être mesurables individuellement Sentiment d inutilit é sociale Les activit é s d é velopp é es par le programme doivent donc être un « vrai travail »

78 Résultat de la journée de travail Conclusion en matière dencadrement : Il faut délier les tâches de soutien personnel et psychosocial et celles dencadrement socio-professionnel Conséquence : Abandon de la fonction de conseiller en réinsertion pour celles de maître datelier et dagent dintégration

79 Les maîtres dateliers : Des travailleurs sociaux spécialisés (M.S.P.) qui - accompagnent la personne dans son travail quotidien - amène la personne à poser des objectifs et les évalue Les agents dintégration : Des assistants sociaux spécialisés en placement en entreprises qui - soutiennent la personne dans la formulation de son projet demploi - aident la personne à trouver des stages à lextérieur puis un emploi

80 Les principales étapes du du changement organisationnel 5) Evaluation et remédiation

81 Evaluation de lassociation X 5 ans après les changements Taux de réinsertion des personnes fragilisées : + 50% % de chômeurs très fragilisés parmi les bénéficiaires : 80% Nombre de bénéficiaires : +20% alors que le nombre global de mesures actives accordées par le canton a diminué de 20% Lassociation X est toujours la plus chère mais nest plus contestée dans ses tarifs

82 Filière Travail social Le processus de changement Etat initial (insatisfaisant)Etat final (désiré) Conception Réalisation Evaluation

83 Filière Travail social Processus organisationnel Processus psychologique Etat initial (insatisfaisant)Etat final (désiré) Conception Réalisation Evaluation Adhésion

84 Filière Travail social Le processus psychologique lié au changement organisationnel Ladhésion - oui, il y a un problème - oui, ce problème ne mest plus supportable - oui, le but proposé me paraît intéressant - oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent

85 Exercice : comment pouvez-vous favoriser ladhésion ? En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser ladhésion chez les collaborateurs ?

86 Outils favorisant ladhésion des collaborateurs Visibiliser les conséquences négatives « Créer la crise » Travail de groupe sur le problème, ses racines et les moyens de les dépasser Pose des critères en groupe, puis analyse des solutions

87 Filière Travail social Processus organisationnel Processus psychologique Etat initial (insatisfaisant)Etat final (désiré) Conception Réalisation Evaluation Adhésion Deuil

88 Filière Travail social Le processus psychologique lié au changement organisationnel Le deuil - changer, cest perdre quelque chose, sentiment de tristesse ou dabandon -si lourd, plusieurs phases o le déni o la négociation o labattement /la révolte o lacceptation

89 Exercice : comment pouvez-vous favoriser le deuil ? En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?

90 Outils favorisant le deuil chez les collaborateurs Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ? - Anticiper et quittancer - Offrir des lieux de paroles - Ritualiser les pertes - Repérer les blocages et accompagner les personnes

91 Filière Travail social Processus organisationnel Processus psychologique Etat initial (insatisfaisant)Etat final (désiré) Conception Réalisation Evaluation Adhésion Deuil Exploration

92 Filière Travail social Le processus psychologique lié au changement organisationnel Lexploration - phase de test -plus defforts -plus dinsécurité -plus derreurs et souvent moins deffets

93 Exercice : comment pouvez-vous favoriser lexploration ? En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase dexploration chez les collaborateurs ?

94 Outils pouvant favoriser lexploration ? Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase dexploration chez les collaborateurs ? Les phases de test les hot-lines les groupes dutilisateurs les boîtes à idées

95 Filière Travail social Processus organisationnel Processus psychologique Etat initial (insatisfaisant)Etat final (désiré) Conception Réalisation Evaluation Adhésion Deuil Exploration Adoption

96 Filière Travail social Le processus psychologique lié au changement organisationnel Ladoption - Normalisation - Mise en place dune nouvelle aisance qui permet de profiter des nouveaux gains

97 Exercice : comment pouvez-vous favoriser ladoption ? En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase dadoption chez les collaborateurs ?

98 Outils pouvant favoriser ladoption ? Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase dadoption chez les collaborateurs ? Célébrer la réussite Visibiliser les acquis personnel et de lO. Formaliser les processus

99 Merci pour votre attention Des questions ?


Télécharger ppt "Introduction à la théorie des organisations (2° séance) Jean-Charles REY."

Présentations similaires


Annonces Google