Techniques de diagnostic interne

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1 Techniques de diagnostic interne
Apprécier le positionnement stratégique de l’organisation Réaliser le diagnostic des ressources internes Réaliser le diagnostic de la mise en œuvre des ressources Cogedev/hj technique diagnostic 4 cogedev/hj technique diagnostic4

2 L’analyse du portefeuille client
Analyser le portefeuille d’activités de l’organisation sert à : diagnostiquer le positionnement stratégique de l’organisation Apprécier les priorités d’action et d’allocation de ressources ( investissement) Les questions à se poser Quelle est la qualité de la position stratégique actuelle de l’organisation ? Quelle est l’évolution naturelle probable de cette position ? Quelles sont les priorités d’action pour les décideurs ? Cogedev/hj technique diagnostic 4

3 Cogedev/hj technique diagnostic 4
Principes importants les portefeuilles d’activités sont principalement utilisés pour/par des organisations qui possèdent plusieurs DAS ce sont des outils d’aide à la décision Ils donnent aux dirigeants une vision à terme de l’ensemble des DAS par rapport à la concurrence Le but est de repérer ce qui doit être fait pour obtenir un portefeuille équilibré. Portefeuille permettant d’atteindre des objectifs de politique générale sans exposer l’organisation à des risques inutiles Lorsqu’un portefeuille est déséquilibre, il convient de sortir certains DAS ( cessions, liquidation, récolte) ou d’en rajouter ( acquisition, création) pour corriger ce déséquilibre Cogedev/hj technique diagnostic 4

4 La logique des analyses de portefeuille
Les techniques de portefeuille fonctionnent sur 2 principes L’attrait des DAS La position des DAS de l’organisation par rapport à la concurrence L’analyse devra aussi être complétée par une analyse des flux de liquidités au niveau des DAS Atouts position concurrentielle Attrait valeur D.A.S Flux net de liquidités Cogedev/hj technique diagnostic 4

5 Le portefeuille d’activité selon Mac Kinsey
ATTRAITS ATOUTS FORT MOYEN FAIBLE Cogedev/hj technique diagnostic 4

6 Les recommandations selon Mac Kinsey
ATTRAITS ATOUTS FORT MOYEN FAIBLE maintenir la position Coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement rentabiliser Améliorer la position Rentabiliser sélectivement et prudemment Se retirer sélectivement Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner désinvestir Cogedev/hj technique diagnostic 4

7 La démarche d’analyse du portefeuille
Comment utiliser la matrice de portefeuille Évaluer l’attrait des DAS en rapport avec les buts et objectifs stratégiques de e l’organisation Évaluer la position de l’organisation sur chacun des FCS et par rapport aux meilleurs concurrents Construire la matrice Matrice de la situation actuelle Matrice de la future ( évolution naturelle) Interpréter le portefeuille d’activités Simuler l’impact des choix stratégiques Cogedev/hj technique diagnostic 4

8 Évaluer l’attrait des DAS
Comparer l’attractivité de chaque DAS relativement aux objectifs stratégiques de l’organisation et de ses dirigeants Les critères d’attrait doivent donc être les mêmes pour les DAS Buts et objectifs Attraits Cogedev/hj technique diagnostic 4

9 Construction d’un portefeuille
Placer les DAS sous formes de cercles proportionnels au CA qu’ils représentent ATTRAITS ATOUTS FORT MOYEN FAIBLE DAS Cogedev/hj technique diagnostic 4

10 Symptômes d’un mauvaise matrice
Toutes les DAS sont presque au milieu Les FCS sélectionnés sont trop redondants La note moyenne est trop utilisée ou mauvaise échelle de notation La matrice paraît trop optimiste Les bons critères d’attrait/atouts sont redondantes L’évaluation des atouts ne s’est pas faite par rapport aux meilleurs concurrents La réponse aux critères d’attrait s’est faite en se basant sur la situation de la firme Les FCS ne reflètent pas les vrais enjeux stratégiques sur la DAS Les critères ne sont pas identiques ou les critères ne sont pas assez sévères Cogedev/hj technique diagnostic 4

11 Démarche d’interprétation
Tracer les diagonales de la matrice Placer le centre de gravité du portefeuille et évaluer la position Analyser la dispersion du portefeuille Moyens trop dispersés ou hétérogénéité de l’environnement Analyser la cohérence entre la qualité globale du portefeuille et les résultats financiers de l’organisation Qualité du portefeuille en cause Qualité de la gestion interne de la CDV Mener l’analyse prospective Évolution du centre de gravité/ variation de la position de chaque DAS Ampleur et urgence des recommandations actuelles Cogedev/hj technique diagnostic 4

12 Équilibre d’un portefeuille
ATTRAITS ATOUTS FORT MOYEN FAIBLE Centre de gravité Cogedev/hj technique diagnostic 4

13 Éléments de comparaison
Les performances économiques-financières ? Rentabilité gain Positionnement stratégique Cogedev/hj technique diagnostic 4

14 Le portefeuille prospectif
La matrice permet de détecter les priorités d’investissement Elle peut être utilisée pour toute situation où il faut choisir ATTRAITS ATOUTS FORT MOYEN FAIBLE DAS Cogedev/hj technique diagnostic 4

15 Critiques de la matrice de McKinsey
La matrice présente l’avantage d’être multicritères Les risques sont les suivants Subjectivité de l’analyse Pas de préconisation en termes de flux de liquidités Cogedev/hj technique diagnostic 4

16 Diagnostic des ressources et leur mise en oeuvre
Évaluer l’efficience de la CDV ou les marges de progrès Acquisition de ressources rares Fonctionnement interne de la CDV Évaluer la rigidité de la CVD ou la capacité de l’organisation à faire évoluer sa CDV La structure Les mécanismes informels interaction efficience + rigidité dans la CDV = Enjeu ultime Cogedev/hj technique diagnostic 4

17 FCS stratégie ( AC ) mouvante/ figeante
Financières techniques humaines Cherche les causes profondes Appro R & D Prod mark S. Pouvoir S. Valeurs S. Info S. mgt Mise en œuvre Structure culture config. mouvante/figeante Efficience / fluidité de la CDV Cogedev/hj technique diagnostic 4 cogedev/hj technique diagnostic4

18 Diagnostic des ressources
Deux questions essentielles Les ressources sont-elles cohérentes avec les FCS et la stratégie actuelle Quelles sont les ressources mobilisables pour l’avenir Plusieurs approches Audit Approche du type « symptôme » Cogedev/hj technique diagnostic 4

19 La démarche du diagnostic des ressources
Angles d’attaque Diagnostic des ressources financières Diagnostic des ressources techniques Diagnostic des ressources humaines Les normes de référence Le passé Le secteur Les objectifs ou les normes standards Les bases de données Cogedev/hj technique diagnostic 4

20 Diagnostic des ressources financières
2 objectifs principaux Repérer les problèmes clés Quels sont les points d’inflexion( à relier aux événements de la firme) Les points d’inflexion et la tendance actuelle sont-ils de nature conjoncturelle ou structurelle ? Évaluer les ressources mobilisables ou capacité à développer des actions Taux de croissance interne TCI MBA Endettement Autres sources de financement Cogedev/hj technique diagnostic 4

21 Diagnostic des ressources techniques
A partir des symptômes de dysfonctionnement mis en lumière par le diagnostic des ressources financières, il s’agit de rechercher les causes au niveau techniques puis humaines Il faut en particulier porter l’attention sur les ressources qui ont de liens directs et indirects avec les FCS Cogedev/hj technique diagnostic 4

22 Diagnostic des ressources techniques
Les approvisionnements Prix d’achat comparés aux services rendus Gestion du portefeuille client Coûts de transfert La production Productivité des équipements et du travail Compétences de production, spécificité, rareté, cohérence… Commercial et marketing Portefeuille clients/ qualité des services associés Distribution / force de vente / communication / image Les savoir faire sont à relier aux FCS de l’activité Cogedev/hj technique diagnostic 4

23 Diagnostic des ressources humaines
L’effectif et la structure de l’effectif Les compétences Individuelles et collectives Savoir faire managériaux Les comportements Climat social Personnes clés La politique des ressources humaines Recrutement / formation / politique de rémunération Cogedev/hj technique diagnostic 4

24 Détecter et classer les personnes clés
Zone de survie Degré de compétence suffisant Sources de performances Zone d’excellence Degré de compétences suffisant Sources de différenciation Zone de danger Degré de compétences insuffisant Sources de dysfonctionnement Zone d’avantage inexploité Sources d’avantage Cogedev/hj technique diagnostic 4

25 Les déterminants de la valeur des R.H.
Compétences Effectifs de la structure R.H. comportements Cogedev/hj technique diagnostic 4

26 La dynamique entre les ressources
Investissement matériels/immatériels Ressources financières Ressources techniques Investissement immatériel Politique financière Processus de décision pour L’allocation de ressources Organisation du travail Management du changement Maîtrise des jeux organisationnels Ressources humaines Animation/motivation compétitivité Cogedev/hj technique diagnostic 4

27 Mise en œuvre des ressources
stratégie structure Informations Pouvoir Management Valeurs et comportements Système : ressources culture Cogedev/hj technique diagnostic 4

28 La problématique du diagnostic MEOR
Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources doit permettre d’analyser les comportements des acteurs internes afin de comprendre leur cohérence et leur alignement avec les nécessités de la stratégie Quels sont les comportements performants attendus pour réussir ? Ces comportements sont-ils ceux des acteurs internes ? Quel est l’écart entre les comportements espérés et les réels ? Quels mécanismes clés peuvent permettre d’accroître l’alignement entre les comportements réels et ceux espérés ? Cogedev/hj technique diagnostic 4

29 La structure organisationnelle
La S.O. est l’ensemble des règles, tâches et responsabilités qui contrôle la manière dont les personnes coopèrent et utilisent les ressources pour atteindre les buts de l’entreprise. Le but du S.O. est de contrôler : La coordination des actions et des personnes Les moyens utilisés pour motiver les personnes L’organigramme Le degré de différenciation de la structure Hauteur de la hiérarchie, nombre de niveaux Nombre de centre de responsabilité sur un même niveau Cogedev/hj technique diagnostic 4

30 La structure organisationnelle
L’organigramme Le degré de différenciation de la structure Hauteur de la hiérarchie, nombre de niveaux Nombre de centre de responsabilité sur un même niveau Degré de centralisation des décisions Type de structure, solidaire, fonctionnelle,divisionnelle, matricielle Le degré d’intégration de la structure Force de la hiérarchie Degré de formalisation / standardisation Mécanisme de coordination La cohérence entre le degré de complexité de la structure formelle et celui de la stratégie et de l’environnement Cogedev/hj technique diagnostic 4

31 Exemple d’organigramme
Différenciation Verticale Répartition De L’autorité Différenciation horizontale Regroupement des tâches organisationnelles Cogedev/hj technique diagnostic 4

32 Le système d’information
Interne Adéquation entre la structure et la segmentation stratégique Qualité du système d’information Niveaux hiérarchiques Information du personnel sur la stratégie et le contexte Accessibilité des cadres et dirigeants Externe Clients et fournisseurs Veille concurrentielle Autres acteurs Cogedev/hj technique diagnostic 4

33 Cogedev/hj technique diagnostic 4
Le système de pouvoir L’adéquation entre le système de pouvoir et la segmentation stratégique Le mode d’élaboration de la stratégie La répartition du pouvoir Au sommet Entre le siège et les filiales Entre les unités Le pouvoir de la base Cogedev/hj technique diagnostic 4

34 Les sources de pouvoir d’une unité
La centralité Le contrôle de l’information Le contrôle de l’incertitude sur les autres unités Le contrôle des ressources rares La non substantialité Cogedev/hj technique diagnostic 4

35 Cogedev/hj technique diagnostic 4
Le style de management L’horizon des décisions stratégiques La nature du processus de décision Autocratique Consultatif Participatif démocratique Le style personnel des dirigeants La cohérence entre les perceptions des dirigeants et des subordonnées La complémentarité des styles dans l’équipe de direction Cogedev/hj technique diagnostic 4

36 Les normes de comportement
L’existence ou absence de culture forte Les caractéristiques clés de cette culture L’homogénéité des normes de comportement La cohérence entre les normes de comportement, la stratégie et les enjeux de l’environnement La cohérence entre la culture et l’organisation d’une part, et les ressources d’autre part Cogedev/hj technique diagnostic 4

37 Les mécanismes informels
Leurs objectifs et rôles dans l’organisation Leur degré de complexité Leur adéquation avec la stratégie et les enjeux clés de la chaîne de valeur et de l’environnement Cogedev/hj technique diagnostic 4