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1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(1/2) Pouvoir : capacité à forcer lobéissance aux ordres ; capacité dun acteur à faire agir un autre acteur. Autorité : capacité

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1 1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(1/2) Pouvoir : capacité à forcer lobéissance aux ordres ; capacité dun acteur à faire agir un autre acteur. Autorité : capacité à faire observer volontairement les ordres ; confiance que lon fait à quelquun, quil soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit lordre ou le conseil. Diriger : fonction dadministration dune organisation qui regroupe cinq tâches : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. 1MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

2 1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(2/2) Style de direction :type de relations instaurées entre le détenteur de lautorité et celui qui la subit, au sein dune organisation ;mode de participation, de délégation de pouvoir et de décision. Mode de direction : manière dont sexerce le pouvoir au sein dune organisation. 2MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

3 2-DIRECTION ET ORGANISATION Les actions de « direction » et « dorganisation » sont souvent confondues dans le langage courant. Diriger recouvre cependant un champ daction plus large quorganiser, car dune certaine manière diriger cest « manipuler » lorganisation : la penser, la construire, la motiver, la finaliser. 3MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

4 3-LES DEUX FONCTIONS ESSENTIELLES DU POUVOIR En première approche, les deux fonctions essentielles du pouvoir dans les organisations peuvent être énoncées ainsi : 1-Elaborer et conduire un projet spécifique à lorganisation (diriger au sens large cest-à-dire conduire, piloter) ; 2-Assurer le fonctionnement de lorganisation (organiser). 4MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

5 4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE LENTREPRISE(1/2) Lanalyse de la fonction de direction de lentreprise est au carrefour de trois domaines danalyse qui ont chacun leur propre logique : 1-les ressources humaines, car le pouvoir cest diriger des hommes 2-la stratégie, car le pouvoir cest fixer un projet et le piloter 3-la structure, car le pouvoir cest se donner les capacités dagir. 5MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

6 4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE LENTREPRISE(2/2) Définir la fonction de direction, cest à la base, sur le plan technique, analyser : les fondements du pouvoir, sur quoi repose-t-il dans une organisation ? les manifestations du pouvoir, concrètement quels sont les tâches et les rôles dun dirigeant ? les modes dexercice du pouvoir, avec quel « style » le dirigeant exerce-t-il ses rôles et, de façon corollaire, avec quelles marges de manœuvre ? 6MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

7 5-LA DISTINCTION DU POUVOIR ET DE LAUTORITE Le pouvoir cest la capacité à forcer lobéissance aux ordres. Le pouvoir suppose explicitement un système de sanction Lautorité, cest la capacité à faire observer volontairement les ordres. Lautorité suppose lacceptation de la « domination » Une autorité sans pouvoir nest pas stable dans le temps. Un pouvoir sans autorité nest généralement pas efficient car lexercice de la contrainte pour faire exécuter les tâches conduit à un fonctionnement plus lent, que lacceptation spontanée des ordres. La direction dune entreprise doit donc sassurer quelle dispose dune autorité pour exercer son pouvoir. 7MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

8 6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(1/4) LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME Pour Max Weber, le pouvoir doit donc reposer sur une autorité pour que la domination soit acceptée. La légitimité de cette domination a trois fondements différents. 1-Lautorité charismatique : les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader. Ce sont des qualités particulières de la personne même du leader qui le font respecter : force, courage, capacité découte, originalité des idées, etc. une organisation basée sur un tel système dautorité est par nature instable car trop liée à la personnalité du leader. 8MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

9 6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(2/4) 2-Lautorité traditionnelle : lautorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison dun statut lié à la fonction ou à lhérédité. Cette forme dautorité, certes stable, nest pas rationnelle car elle ne garantit pas la « qualité » du leader. 9MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

10 3-Lautorité rationnelle légale : sa légitimité est fondée sur lexistence de textes précis décrivant les procédures à appliquer. -La hiérarchie est investie à chaque échelon de lautorité que lui confèrent des textes, élaborés et révisés par léchelon supérieur. - Chaque détenteur dautorité est recruté sur la base de ses compétences, reconnues par un diplôme ou un concours. Selon M. Weber, cette forme dautorité est la plus efficace, car elle est impersonnelle et experte. 6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(3/4) 10MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

11 6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(4/4) 3-Lautorité rationnelle légale(suite) En effet, lautorité est liée à la fonction exercée, reconnue dans les textes (pouvoir statutaire) et non pas à la personne qui exerce la fonction. Lautorité du « fonctionnaire » est bien acceptée car en fait les individus sont libres ; ils ne doivent obéissance quaux textes objectifs décrivant les attributs et prérogatives de chaque fonction. Cette forme dautorité fonde la bureaucratie qui est, pour M. Weber, lorganisation idéale. 11MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

12 7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(1/3) INFLUENCE ET LEADERSHIP Dans lapproche classique du pouvoir, la relation entre le « chef » et « le « subordonné » reste très linéaire. Le subordonné notamment a un rôle relativement passif : il accepte ou pas les ordres. A la suite de lécole des relations humaines, lanalyse du pouvoir va intégrer le fait que les relations sont croisées. Le subordonné influence également le chef. Linfluence peut se définir comme la capacité quun individu a de modifier les attitudes, le comportement, les méthodes dun autre individu. 12MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

13 7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(2/3) Lautorité résulte alors du fait quun individu influence plus quil nest lui-même influencé dans une relation avec une autre personne. Dans cette approche, le pouvoir nest plus la matérialisation juridique dun droit de se faire obéir (le système de sanction) mais devient un phénomène, une position dynamique relationnelle : le leadership. 13MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

14 7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(3/3) Le leadership se définit comme «une influence interpersonnelle, exercée dans une situation donnée et dirigée par un processus de communication, vers latteinte dun but spécifique » (R. Tannenbaum). Le leadership est une relation dynamique entre le leader, les subordonnés et la situation à laquelle ils sont confrontés 14MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

15 8- Les trois composantes constitutives du leadership(1/2) : 1-linfluence interpersonnelle résultant de la personnalité même du leader ; 2-la position du leader résultant de son statut et de son rôle dans lorganisation ; 3-la situation objective à résoudre résultant des conditions physiques (état des machines, des produits), de létat dinformation (connaissance, incertitude, etc.) et des objectifs à atteindre. 15MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

16 8- Les trois composantes constitutives du leadership(2/2) : La direction (« le leader ») exerce un pouvoir efficace, si elle est en mesure dexercer le leadership, c'est-à-dire comprendre la situation globale, communiquer avec les subordonnés afin de dégager une cohérence entre les trois composantes énoncées ci- dessus pour atteindre les buts souhaités. Diriger, cest obtenir des résultats par dautres que soi. 16MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

17 9-EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION Pour assurer les missions de la fonction de direction, des tâches concrètes sont exécutées dune certaine manière : ce sont les modes dexercice du pouvoir. Les paramètres de lexercice du pouvoir sont liées à trois séries de facteurs : 1-les styles de direction ; 2-le contrôle du pouvoir des dirigeants ; 3-la structure de lorganisation. 17MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

18 10-LES STYLES DE DIRECTION La question des styles de direction est une préoccupation constante des analystes des organisations, car : sur un plan descriptif, il sagit du vécu quotidien de la relation entre le détenteur de lautorité et celui qui la subit, le « subordonné » ; elle permet de diagnostiquer un certain nombre de problèmes liés au climat social et à la structure de lorganisation ; sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir et la motivation des hommes au travail. 18MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

19 10-LES STYLES DE DIRECTION 1-LE MODELE DE LIKERT 1-LE MODELE DE LIKERT R. Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonné conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue alors quatre styles de commandement : 1-le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens unique, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen dincitation ; 2-le style paternaliste : menaces et récompenses comme moyen dincitation, faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu de développer un esprit déquipe ; 19MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

20 10-LES STYLES DE DIRECTION 1-LE MODELE DE LIKERT(suite) 1-LE MODELE DE LIKERT(suite) 3-le style consultatif : faux-semblant de participation car les subordonnés, bien que consultés, nont pas dinfluence véritable, le travail en équipe est encouragé, la communication fonctionne à double sens ; 4-le style participatif : les individus sont constitués en équipe qui contribue véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit déquipe est développé, linformation circule librement. 20MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

21 10-LES STYLES DE DIRECTION 1-LE MODELE DE LIKERT(suite) 1-LE MODELE DE LIKERT(suite) Likert préconise le style participatif car il est plus efficace en raison de la meilleure satisfaction des besoins des individus. Lobjectif classique qui peut être faite à cette conclusion est que si la satisfaction des individus saccroît indiscutablement. Il peut notamment être objecté que, prolongé dans le temps, un style participatif conduit à multiplier les réunions, les discussions sources de conflits et de perte de temps, et quà la longue un phénomène de lassitude peut voir le jour 21MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

22 10-LES STYLES DE DIRECTION 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON R. Blake et J. S. Mouton ont prolongé les travaux de Mc Grefor et ont présenté une grille permettant de caractériser le comportement des managers en tenant compte de deux critères : 1-lintérêt porté aux hommes ; 2-lintérêt porté aux tâches de production ; Chacun des critères est évalué de 1 à 9 selon lintensité de lintérêt porté par le manager. 22MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

23 10-LES STYLES DE DIRECTION 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON INTERPRETATIONS : (9,1) Le management taylorien fondé sur lautorité et lobéissance : le manager ne sintéresse quaux seuls éléments quantitatifs relevant de la gestion des tâches de production et porte peu dattention aux attentes des individus. (1,9) Le management « country-club » toute lattention du manager est centrée sur la satisfaction des besoins des individus ; lambiance est conviviale ; le rythme de travail est confortable mais les tâches de production sont relativement négligées. (1,1) Le management appauvri : le minimum est fait tant pour diriger les tâches matérielles que pour satisfaire les attentes des employés ; lorganisation survit. 23MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

24 10-LES STYLES DE DIRECTION 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON INTERPRETATIONS(suite) : (9,9) Le management du travail en équipe : les individus se sentent engagés, ils sont responsabilisés (relations de confiance et de respect) et lintérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de production. (5,5) Le management institutionnel : lentreprise obtient des résultats corrects en établissant un équilibre entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés. 24MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

25 10-LES STYLES DE DIRECTION 3-LES STYLES DE DIRECTION EN PRATIQUE En pratique, le style de direction nest pas réellement choisi par le leader, il résulte dune interrelation entre : 1-le leader : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à ; lincertitude) ; 2-les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion aux objectifs de lentreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à lambiguïté) ; 3-le contexte : lentreprise, les habitudes, lurgence et la nature de la décision, lattitude de lenvironnement 25MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

26 11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS De façon presque caricaturale, le problème de la délégation du pouvoir peut se ramener à la question suivante : si le dirigeant est considéré comme étant au sommet de lorganisation, quy a-t-il au dessus du dirigeant pour le « gouverner » ? Le dirigeant est « gouverné » par 1-les lois, 2-les clients, 3-le marché financier. 1-Le cadre institutionnel des lois et règlements simpose à tous ; il expliquera cependant des différences de pays à pays selon la législation propre à chaque zone géographique (statut des sociétés, règles des faillites, etc.) 26MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

27 11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS 2-Les clients, cest-à-dire le marché aval de lentreprise, conditionne toute lactivité de lentreprise. Le dirigeant le prend en compte dans sa démarche stratégique, ce nest pas un paramètre fondamental de son mode dexercice du pouvoir, cest le paramètre clé de lactivité de lentreprise pas celle du dirigeant. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R27

28 3-le marché financier 3-le marché financier soit sous la forme du contrôle des actionnaires soit sous la forme des contraintes de taux dendettement, va radicalement modifier le comportement du dirigeant dans son activité de gestionnaire par exemple : dans lallocation des ressources : la part des résultats à consacrer aux dividendes) et dentreprendre (par exemple : le niveau de prise de risque va être lié au contrôle exercé sur le dirigeant. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R28 11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS

29 11-A-LE CONTROLE DES DIRIGEANTS Le contrôle des dirigeants sexerce à un double niveau : 1-celui des organes de contrôle correspondant aux statuts de lentreprise 2-celui du marché financier. Remarque : Si le pouvoir des dirigeants a pu paraître sans limite dans les années 60 – 70, la fin du siècle marque, dune certaine manière, le retour du pouvoir des actionnaires tant en termes de contrôle direct – en révoquant le dirigeant -, quen termes darbitrage sur le marché financier. 29MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

30 12-MODE DE DIRECTION 12-1 LE LIEN POUVOIR / STRUCTURE Il existe des liens direct entre la structure et la façon dexercer le pouvoir le mode de direction. Le point clé de cette question est le degré de centralisation du pouvoir. 1-MODE DE DIRECTION CENTRALISEE Une direction centralisée correspond à la détention du pouvoir de décision par un nombre limité de personnes au sommet de la hiérarchie. 30MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

31 12-MODE DE DIRECTION La direction centralisée évite la dilution des responsabilités, permet davoir une vue densemble de la situation (toutes les informations sont détenues par le pouvoir central) et offre a priori de meilleures chances de prendre des décisions cohérentes car fondées sur une information plus riche. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R31

32 12-MODE DE DIRECTION Toutefois, une direction centralisée conduit à : des temps de réaction plus longs, car linformation met du temps à remonter la ligne hiérarchique ; des décisions parfois mal fondées car linformation est biaisée, filtré tout au long de son transfert vers le sommet de la hiérarchie ; des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de compréhension et de traitement du dirigeant. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R32

33 12-MODE DE DIRECTION Par ailleurs, prises loin de leur lieu dexécution, les décisions ne sont pas nécessairement comprises et correctement exécutées à la base. Enfin, soumis à lexercice dun pouvoir centralisé, le personnel est souvent peu satisfait des décisions quil juge prises sans connaissance réelle du terrain (phénomène de filtre, de rétention de linformation). Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur lensemble des décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision : décision souvent trop tardive, parfois incomplètement informée, et presque toujours mal exécutée car jugée inadaptée par le personnel. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R33

34 12-MODE DE DIRECTION MODE DE DIRECTION DECENTRALISEE La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de décision en dehors de la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie. Il ne faut pas la confondre avec la dispersion du pouvoir, plus ou moins informelle, du pouvoir effectif en raison des habitudes, des dysfonctionnements, etc. la décentralisation concerne le pouvoir formel et elle est voulue. La décentralisation diffère également de la délégation qui consiste à confier à un subordonné un objectif précis et les moyens pour y parvenir. MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R34

35 12-MODE DE DIRECTION Les degrés et les modes de décentralisation sont très divers, dautant quils sont plus ou moins formalisés et quà tout pouvoir décentralisé devrait être associé un moyen de contrôle de ce pouvoir. Mintzberg, quant à lui, distingue quatre formes de décentralisation en combinant deux paramètres : le lieu et lintensité du transfert de pouvoir. La décentralisation verticale consiste à transférer le pouvoir formel de décision(en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, cest-à-dire vers le lieu dexécution de la décision 35 MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

36 12-MODE DE DIRECTION La décentralisation horizontale consiste à transférer le pouvoir formel de décision de la ligne hiérarchique vers les fonctionnels. La décentralisation globale transfère lintégralité du pouvoir alors que la décentralisation sélective ne transfère quun certain type de décision. Les modes formalisées de direction décentralisée les plus fréquents relèvent de la direction par objectifs (DPO). 36MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

37 12-MODE DE DIRECTION Dans le cadre de la DPO, lentreprise est conçue comme un système dobjectifs, la direction fixe un objectif à chaque unité (service, division, département, centre de profit ou de coût selon le type de structure en place), le responsable de lunité peut discuter de ladéquation des moyens dont il dispose avec lobjectif quil devra réaliser. Une fois lobjectif fixé et accepté, le responsable est libre de lutilisation des moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. 37MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

38 12-MODE DE DIRECTION Si le responsable dunité peut intervenir en amont de façon significative dans la définition des objectifs, la décentralisation et encore plus poussées et il sagit alors de direction participative par objectifs (DPPO) peut être déclinée à tous les échelons de lorganisation et sappliquer jusquà lexécutant de base. La gestion par projet peut être regardée comme une autre forme de décentralisation limitée à un objet (le projet) et une période de temps (le temps du projet) mais très étendue dans la gamme des décisions à prendre. 38MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

39 12-MODE DE DIRECTION De façon générale, la décentralisation permet une meilleure réactivité en faisant prendre les décisions par des individus proches du problème à résoudre. Elle limite lengorgement du système dinformation vers le sommet stratégique. Les décisions prises y gagnent en pertinence et en sûreté dexécution, dautant que le personnel est plus motivé, plus impliqué par une décision quil a prise ou qui a été prise à un échelon où il peut intervenir dans le processus de prise de décision. Le problème posé est celui de la cohérence de lensemble des décisions décentralisées et dune certaine dilution des responsabilités par rapport aux orientations générales de lentreprise. 39MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

40 Les avantages comparés de la centralisation et de la décentralisation peuvent être résumés dans le tableau suivant : CentralisationDécentralisation Plus grande cohérence des décisions Limite la duplication des fonctions Uniformise les procédures Facilite le contrôle Facteur dintégration organisationnelle (meilleure compréhension globale) Plus grande pertinence des décisions Favorise la motivation du personnel Permet des expériences locales Développe la réactivité de lorganisation Facteur de différenciation organisationnelle (meilleure adaptation au contexte) 40MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R


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