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B.Morard HEC-Genève BALANCED SCORECARD Ou ………. !!!!

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1 B.Morard HEC-Genève BALANCED SCORECARD Ou ………. !!!!

2 B.Morard HEC-Genève ABC: concepts ACTIVITE Ensemble de tâches ou dactes imputables à une personne ou à une machine; cest ce que fait lentreprise et cest ce que font les employés et les gestionnaires (défini par un verbe) COST DRIVER Tout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activités et la consommation dactivités par les produits PROCESSUS Suite logique dactivités représentant le cycle de fabrication du produit

3 B.Morard HEC-Genève Organisation ABC : Activité Tâche Activité ProcessusEntreprise client

4 B.Morard HEC-Genève Le schéma de la méthode ABC: Charge indirecteCentre dactivité Ligne de produits P 1 P m A 1 A n Ressources

5 B.Morard HEC-Genève Chaîne des valeurs Fonction Activités de Support Activités Principales marge Infrastructure Ressources Humaines Recherche et développement Marketing & Ventes Logistique des MP Fabrica- tion Logistique des produits finis Services Schéma daprès Michael E. Porter Approvisionnement

6 B.Morard HEC-Genève Comprendre et écouter Les clients Développer la vision et la stratégie Produire, vendre,expédier Gestion financière, ressources humaines Des clients vers la stratégie, la production avec ses supports..

7 B.Morard HEC-Genève ABC a engendré diverses formulations : La notion ABM (Activity Based Management), La notion de tableau de bord de synthèse (Balanced Scorecard).

8 B.Morard HEC-Genève Balanced Scorecard Customer satisfaction Perspective financière Processus internes Apprentissage et croissance

9 B.Morard HEC-Genève LES ETAPES SUIVANTES…. Quelle vision avez-vous de votre organisation et de vos clients? Quelle stratégie correspond à cette vision? Quelles sont les variables clé opérationnelles qui vous permettrons de mesurer si vos objectifs stratégiques sont atteints?

10 B.Morard HEC-Genève Définition: Ensemble dindicateurs directement reliés à la stratégie développée par lentreprise et offrant à son utilisateur lopportunité de piloter tous les déterminants de la performance ( Mendoza et Zrihen, 1999, Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage, LExpansion Management Review) Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré ou global qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients

11 B.Morard HEC-Genève POURQUOI UN BS? Remise en cause des systèmes dévaluation des performances basés uniquement sur les résultats financiers Norton affirme que dans la nouvelle économie, 80% de la valeur dune entreprise ne peut pas être expliquée par les biens tangibles du bilan

12 B.Morard HEC-Genève Quelle utilité ? Le BS traduit la vision et la stratégie dune entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)

13 B.Morard HEC-Genève Comment? Traduire la stratégie en termes opérationnels selon quatre perspectives: Financière Clients Processus internes Innovation Ces indicateurs clés: Représentent les facteurs-clés de succès Quantitatifs et qualitatifs Orientation court & long terme Variables daction et de résultat

14 B.Morard HEC-Genève Liens entre les perspectives Financière Innovation et apprentissage Processus internes Clients Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Que devons nous apporter aux clients pour réaliser notre vision? Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme? Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients?

15 B.Morard HEC-Genève Chaîne de causalité: Financier Clients Processus internes Innovation, apprentissage Compétences des employés Qualité des processus Durée des cycles Livraison à temps Loyauté du client Perspectives Facteurs clés de succèsIndicateurs Retour sur capital engagé Indice des compétences Durée de cycle Indice de qualité Nombre de dépassements de délais % variation CA clients existants ROI

16 B.Morard HEC-Genève 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels Définir les relations cause-effet Définir les indicateurs pertinents

17 B.Morard HEC-Genève 2. Aligner lorganisation à la stratégie Définir les liens à travers lorganisation Le BS de chaque unité doit correspondre au BS global

18 B.Morard HEC-Genève 3. Motiver lorganisation: la stratégie, une tâche de chacun COMMUNIQUER pour éduquer lorganisation Tout un chacun doit être au courant de la stratégie pour pouvoir sy conformer Cohérence des pratiques de motivation et récompense

19 B.Morard HEC-Genève 4. Apprendre et sadapter: stratégie, un processus continu Lier budget et stratégie Rendre le développement de la stratégie un processus continu Créer un système de feedback (pour favoriser lapprentissage

20 B.Morard HEC-Genève CONCLUSION Lentreprise / lorganisation doit devenir orientée – stratégie BS:- Outil stratégique - Outil de mesure de performance - Outil de motivation pour le management

21 B.Morard HEC-Genève BS: équilibre dindicateurs Lag indicator Indicateur de résultat qui détermine si un objectifs a été atteint (ex. ventes de lannée) Lead indicator Indicateur stratégique qui peut déterminer le résultat futur dun objectif (ex. Nombre dheures passées avec les clients)

22 B.Morard HEC-Genève Tableau et mesures

23 B.Morard HEC-Genève

24 Balanced Scorecard: Concept Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition: Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non- financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de lentreprise

25 B.Morard HEC-Genève Balanced Scorecard: Concept Stratégie Finance Clients Innovation et apprentissage (personnel) Processus internes Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

26 B.Morard HEC-Genève Fondements économiques du Balanced Scorecard Quelle est la logique de causalité entre les variables du Balanced Scorecard (BSC)? Connections implicites entre les variables du BSC et les composantes de la fonction du coût DécisionConséquences financières Fonction de coût de lentreprise Variables defficacité Variables de complexité Variables de volume = f

27 B.Morard HEC-Genève Fondements économiques Stratégie Indicateurs du Balanced Scorecard Indicateurs du Balanced Scorecard Facteurs clé de succès Facteurs clé de succès Fonction de coût f(FCS) Fonction de coût f(FCS) Variables significatives de la fonction de coût Variables significatives de la fonction de coût Variables non-signi- ficatives

28 B.Morard HEC-Genève La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins Offre une image complète des activités de létablissement Outil de prédilection pour un meilleur dialogue entre les professionnels de la santé et le personnel administratif Définit les priorités parmi les objectifs de létablissement Lhôpital ne devrait plus agir comme une institution non-lucrative mais plutôt comme une entreprise (Meliones, Duke Childrens Hospital)

29 B.Morard HEC-Genève La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins Finance Clients Processus internes Personnel Processus internes Finance Patient Hiérarchie entre les perspectives dans les organisations dans le domaine des soins lucratives

30 B.Morard HEC-Genève La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins source: Rapport Annuel de lHôpital dOntario 1999

31 B.Morard HEC-Genève Application Etablissement médico-social (EMS) 106 lits (31 chambres doubles, 44 simples) Long séjour avec soins médicaux réguliers Chaque patient est classifié en fonction de ses besoins en services et en ressources de soins infirmiers (classification PLAISIR : PLAnification Informatisée de Soins Infirmiers Requis)

32 B.Morard HEC-Genève Application: Construction du BSC Etape 1: Définir la stratégie de létablissement Etape 2: Etablir la fonction de coût de létablissement selon sa stratégie Etape 3: Ôter les variables non-significatives de la fonction de coût Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (= BSC) a 2b 3 4

33 B.Morard HEC-Genève Application: Construction du BSC Etape 1: Définir la stratégie de létablissement Maximiser le confort et le bien-être du patient Optimiser les dépenses pour satisfaire le maximum de patients = Fournir à tous les patients un panier de services en tenant compte des contraintes financières liées au système de prix et à la structure légale de lorganisation Motiver le personnel afin de fournir un service efficace au patient 1 1

34 B.Morard HEC-Genève Application: Construction du BSC Etape 2: Etablir la fonction de coût de létablissement selon sa stratégie Fonction de coût de létablissement = f Variables de complexité: Taux dimpotence, Taux de mortalité, Classe PLAISIR moyenne, Ratio personnel infirmier/total personnel Variables de volume: Taux doccupation, CA/patient Variables defficacité: Ratio personnel infirmier/nombre patients, Ratio valeur ajoutée/nombre de patients, Ratio valeur ajoutée/total du personnel, Ratio valeur ajoutée/chiffre daffaires total 2a 2b

35 B.Morard HEC-Genève Application: Construction du BSC Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès Personnel Processus Finance Patient Taux dimpotence Ratio du personnel infirmier/ total personnel Ratio valeur ajoutée / chiffre daffaires total Ratio valeur ajoutée / nombre de patients Taux doccupation 4

36 B.Morard HEC-Genève Application: Construction du BSC Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (création du BSC) 5

37 B.Morard HEC-Genève Application: premiers résultats Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour Classe moyenne PLAISIR reflétant létat moyen de santé du patient Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 Trimestre Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre Cat. 2 Cat. 3 Cat Cat. 5 Cat. 6 Cat Court séjour Journée av. transport Journée ss. transport Repas seul Coût Prix * * Le prix est composé du forfait SOHO, le forfait plaisir, le report soins et l'impotence au prorata du nombre d'impotents

38 B.Morard HEC-Genève Conclusion Pratique…. Le Balanced Scorecard doit nécessairement suivre une logique économique de lorganisation dans son environnement La construction du Balanced Scorecard doit dépendre de la fonction de coût généralisée Si la fonction est ré-évaluée régulièrement avec de nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut changer

39 B.Morard HEC-Genève Synthése: Les 3 phases du BSC: 1:BSC comme Mesure De performance 2:BSC comme Systéme de gestion 3: BSC comme Moyen De gérer le changement


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