Létude de lenvironnement/ Contexte daffaires Les rêves vs la réalité.

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1 Létude de lenvironnement/ Contexte daffaires Les rêves vs la réalité

2 Objectifs:décrire quantifier évaluer Approche de lentonnoir environnement industrie segment

3 Pour structurer sa réflexion et orienter sa quête dinformations, 2 analyses sont recommandées : PESTE(environnement) 5 forces de Michael Porter (industrie)

4 LAnalyse PESTE But et utilité: identifier les grandes tendances de lenvironnement général qui sont de nature à influencer la conduite des affaires dune entreprise, à court ou plus long terme OPPORTUNITÉS vs MENACES

5 Environnement général Démographie Économie Socioculturel Politique et légal Technologie Écologique

6 ANALYSE PESTE 1) passer en revue chacun des secteurs de lenvironnement général et identifier les tendances susceptibles de constituer une menace ou une opportunité 2) mettre ces tendances en ordre dimportance (impact X probablilité)

7 ANALYSE PESTE 3) à la lumière de 1) et 2), évaluer jusquà quel point lenvironnement général est favorable ou défavorable ie, quest-ce qui devrait nous inquiéter ou nous réjouir en tant que futur joueur dans cet environnement daffaires ?

8 ANALYSE PESTE 4) à la lumière de 1) et 2) et 3), Quels sont les impacts les plus probables sur mon projet à court et à long terme? Est-ce que ça change quelque chose à mon plan initial ? Quoi et comment ? Quelles seront mes actions ?

9 Pour chacun des secteurs de lenvironnement général, quels sont les facteurs les plus susceptibles davoir un impact ?

10 Taux de natalité Courbe démographique no. enfants/ famille immigration Facteurs démographiques

11 Langue Culture Style de vie Croyances et valeurs Facteurs socio-culturels

12 Taux dendettement Taux dintérêt Taux de change Taux de chômage Facteurs économiques

13 Pouvoir dachat des consommateurs Prix de lénergie Cours de la Bourse (???) Confiance des consommateurs Facteurs économiques (suite)

14 Informatique Télécommunications Biologie et biochimie Robotique Facteurs technologiques

15 Législations et réglementations Accords commerciaux (ALENA, OMC) Climat politique Orientations du gouvernement Facteurs politiques

16 Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter concurrent dans lindustrie Est considéré un concurrent dans lindustrie toute entité qui peut par ses actions réduire la capacité dune entreprise à générer des profits ATTENTION !

17 FOURNISSEURS ENTRANTS POTENTIELS CONCURRENTSCLIENTS PRODUITS SUBSTITUTS Les 5 forces de la concurrence selon Porter

18 Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter La structure économique dun secteur détermine: dynamique concurrentielle la dynamique concurrentielle (comment la game se joue) stratégies possiblesles stratégies possibles rentabilitéla rentabilité générale du secteur (taux de profitabilité moyen ) POSTULAT:

19 Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter Plus les 5 forces représentent une menace, plus il y aura de la concurrence et plus il sera difficile de tirer son épingle du jeu et de générer des profits

20 FORCE # 1 CONCURRENTS Indices de concurrence élevée: Guerre de prixGuerre de prix Effort marketing intenseEffort marketing intense Introduction rapide de nouveaux produitsIntroduction rapide de nouveaux produits Marges bénéficiaires peu élevéesMarges bénéficiaires peu élevées

21 La rivalité entre concurrents risque dêtre intense dans les situations suivantes: Concurrents nombreux et/ ou de forces comparablesConcurrents nombreux et/ ou de forces comparables Croissance lenteCroissance lente Marges de profit mincesMarges de profit minces

22 FORCE # 1 CONCURRENTS Coûts fixes élevésCoûts fixes élevés plus vos coûts fixes sont élevés, plus votre volume de ventes devra être élevé pour couvrir ces frais fixes. Résultat: vous serez tentés de baisser vos prix pour augmenter vos ventes si vous craignez de ne pas couvrir vos frais fixes guerre de prix possible

23 FORCE # 1 CONCURRENTS Absence de différenciationAbsence de différenciation différenciation = jusquà quel point un produit peut se distinguer dun autre aux yeux de celui qui le consomme ex: Coke vs Pepsi Mercedes vs Hyundai

24 FORCE # 1 CONCURRENTS Labsence dunicité, dattributs uniques ou particuliers à votre produit, fera en sorte quil sera facile pour vos concurrents de vous voler vos clients Au contraire... Votre unicité vous isole de la concurrence, vos clients naccepteront pas autre chose que votre produit, ce sera dur de les convaincre daller ailleurs

25 FORCE # 1 CONCURRENTS Absence de coûts de transfertAbsence de coûts de transfert coûts de transfert = dépenses et désagréments que devrait subir le consommateur sil changeait de produit, de fournisseur Plus les coûts de transfert sont élevés, moins vos clients seront tentés daller ailleurs, plus ils vous seront fidèles et donc, moins forte sera la menace de vous les faire voler par vos concurrents

26 FORCE # 1 CONCURRENTS Obstacles à la sortie élevé,Obstacles à la sortie élevé, ie, est-ce que ce serait difficile et coûteux de liquider lentreprise et recommencer ailleurs (vendre les stocks, équipements, bâtisse, congédier les employés, etc.) Si oui, vous ferez tout en votre possible pour demeurer en vie, ce qui inclut baisser vos prix, courtiser les cleints des concurrents, etc. ie, est-ce que ce serait difficile et coûteux de liquider lentreprise et recommencer ailleurs (vendre les stocks, équipements, bâtisse, congédier les employés, etc.) Si oui, vous ferez tout en votre possible pour demeurer en vie, ce qui inclut baisser vos prix, courtiser les cleints des concurrents, etc.

27 FORCE # 2 ENTRANTS POTENTIELS Pour évaluer la menace que représentent les entrants potentiels (ceux qui pourraient être tentés dentrer dans lindustrie) il faut regarder les Barrières à lentrée

28 Quest-ce qui peut constituer une barrière à lentrée ? Économies déchelle ou dexpérienceÉconomies déchelle ou dexpérience Différenciation du produitDifférenciation du produit Capital requisCapital requis Coûts de transfert chez le consommateurCoûts de transfert chez le consommateur

29 Barrières à lentrée Accès aux réseaux de distributionAccès aux réseaux de distribution Ex: SAQ Autres désavantages de coût (localisation)Autres désavantages de coût (localisation) Politique ou règlementation gouvernementalesPolitique ou règlementation gouvernementales Ex: quotas de pêche, permis de boisson

30 FORCE # 3 SUBSTITUTS Un produit substitut est un produit qui remplit les mêmes fonctions, satisfait les mêmes besoins mais qui est différent Ex: le transport en commun est un substitut pour lautomobile

31 FORCE # 3 SUBSTITUTS Lexistence de produits substituts représentera une menace dans les situations suivantes: Produit substitut remplit les mêmes fonctions à un prix égal ou moindreProduit substitut remplit les mêmes fonctions à un prix égal ou moindre Il ny a pas de coût de transfertIl ny a pas de coût de transfert La satisfaction du client est la mêmeLa satisfaction du client est la même

32 FORCE # 4 CLIENTS Le pouvoir de négociation des clients sera haut dans les circonstances suivantes: Le pouvoir de négociation des clients sera haut (donc ils seront menaçants) dans les circonstances suivantes: Les achats du client représentent un % élevé de votre chiffre daffairesLes achats du client représentent un % élevé de votre chiffre daffaires Le produit que vous vendez représente un gros % des achats de votre clientLe produit que vous vendez représente un gros % des achats de votre client

33 FORCE # 4 CLIENTS Vos produits sont indifférenciésVos produits sont indifférenciés Marge de profit des clients peu élevéeMarge de profit des clients peu élevée Possibilité dintégration verticale pour les clients Client a des coûts de transfert basClient a des coûts de transfert bas

34 FORCE # 5 FOURNISSEURS Les fournisseurs visent ceux qui fournissent les ressources en: matières premièresmatières premières équipementséquipements immobilierimmobilier main doeuvremain doeuvre $$$$$$

35 FORCE # 5 FOURNISSEURS Ils sont peu nombreuxIls sont peu nombreux Ils possèdent une image de marqueIls possèdent une image de marque Il nexiste pas de produit de remplacementIl nexiste pas de produit de remplacement Les fournisseurs auront un fort pouvoir de négociation (et seront donc une menace) si:

36 FORCE # 5 FOURNISSEURS Votre firme nest pas un gros client de son ou ses fournisseursVotre firme nest pas un gros client de son ou ses fournisseurs Vos coûts de transfert sont élevésVos coûts de transfert sont élevés Les produits de vos fournisseurs sont différenciésLes produits de vos fournisseurs sont différenciés

37 FORCE # 5 FOURNISSEURS Dans le cas de main doeuvre, les employés auront un bon pouvoir de négociation: Sils sont représentés par un syndicatSils sont représentés par un syndicat Sil y a rareté de main doeuvre qualifiéeSil y a rareté de main doeuvre qualifiée

38 Comment faire lanalyse? 1.Identifiez, quantifiez (nombre et taille) et évaluez chacune des 5 forces 2.Mettez-les en ordre dimportance en termes de menace posée 3.Décrivez le climat général de lindustrie compte tenu des menaces identifiées

39 Comment faire lanalyse? 4. Évaluez dans quelle mesure ce climat est susceptible daffecter votre projet et lentreprise en résultant 5. Le cas échéant, décrivez de quelle manière votre projet initial peut être modifié de façon à réduire les risques inhérents à lindustrie

40 Pour plus dinformation sur ce modèle: Porter, Michael E. (1982) Choix stratégiques et concurrence