Godefroy Beauvallet / Thomas Houy

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1 Godefroy Beauvallet / Thomas Houy
L’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises Godefroy Beauvallet / Thomas Houy Maître de conférence à Télécom Paris Doctorant Télécom Paris Cofondateur du Projet Lean Entreprise Membre du Projet Lean Entreprise Mardi 20 juin 2006

2 Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Objectifs de l’enquête : Évaluer le degré de maturité lean des entreprises industrielles françaises Faire un état des lieux des outils SI sur lesquels les entreprises s’appuient pour mener leurs actions Contributions : Première étude quantitative sur la diffusion de la pratique lean en France Compléter les nombreux travaux qualitatifs et les études de cas sur le sujet Appréhender le(s) lien(s) entre SI, organisation et performance

3 Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
I. Remarques méthodologiques & Description du panel → Précautions / Choix des questions / Grille d’évaluation → Statistiques sur les entreprises interrogées II. Résultats → Le lean en France → Lean et SI III. Conclusion → Ce qu’il faut retenir de l’enquête

4 Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Précautions : Ne pas adopter une vision manichéenne à l’égard des pratiques des entreprises Ne pas choisir une entrée « outils » Ne pas évaluer les connaissances mais les comportements Définition consensuelle sur le lean management : Définition de Liker (2004) autour de 14 principes Questionnaire : Retranscription des principes de J. K. Liker en 8 thèmes : Planification de la production / Suivi des stocks / Suivi de la qualité / Standards de travail Gestion des alertes / Relations fournisseurs / Relations clients / Développement des produits Questions ouvertes, factuelles et précises Deux volets pour chaque question : Lean & Système d’Information

5 Méthodologie & Panel Entreprises & Personnes interrogées :
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion Entreprises & Personnes interrogées : Secteurs (NAF 16) Pourcentages Industrie des biens intermédiaires 34% Industrie des biens d'équipement 31% industrie automobile 14% Commerce 7% Industrie agricole et agroalimentaire 4% Industrie des biens de consommation 3% Services aux entreprises Transport Construction 1% 163 établissements en France Ensemble des secteurs d’activités Personnes interrogées Amélioration Continue Logistique Méthodes Production Qualité R&D Top Management (DU) Les personnes interrogées PME et grandes entreprises En million d’euros

6 Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
QUESTIONS Où en est le lean en France ? Le lean en France Quelles entreprises font du lean ? Les entreprises mettent-elles leur SI au service de leur démarche lean ? Lean et SI

7 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion Où en est le lean en France ? Lean « théorique » : Qualité et réactivité Kaizen et standards de travail Baisse des stocks et mise en flux La maison TPS telle qu’elle devrait être

8 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion La maison TPS telle qu’elle apparaît à travers notre enquête Lean « constaté » : Plus de « Qualité » que de « réactivité » Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail » « Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare

9 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion 44 % des entreprises sont satisfaites de leur niveau de stock Les entreprises qui réduisent leur niveau de stock agissent davantage sur la qualité de leurs prévisions que sur leur taille de lot Seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs L’obsession sur le niveau de ses stocks déclenche les bonnes pratiques Les entreprises réduisent leurs stocks plus qu’elles ne mettent en flux

10 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion 90 % mettent en place un reporting sur le respect des fonctionnalités, des coûts et des délais dans la phase de développement des produits 82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus Contrôle qualité Versus Contrôle dans le process Dans 41 % des cas, l'entreprise ne dispose d'aucun système d'alerte => l'opérateur ne peut pas signaler le problème Les entreprises sont très soucieuses de qualité mais cela ne repose pas sur une réactivité accrue

11 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion 45 % des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain (Gemba) 13 % des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes 84 % recueillent les suggestions des opérateurs 62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus 55 % des entreprises n’associent pas leur client ou ne font que des enquêtes auprès d’eux Les entreprises pratiquent le Kaizen mais standardisent moins leurs processus de travail

12 Résultats : Lean en France
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion Quelles entreprises font du lean ? Pas d’effet taille mais un effet secteur Le secteur automobile loin devant les autres, le secteur agroalimentaire n°2 Sur 16 entreprises appartenant au secteur automobile (équipementiers ou constructeurs), 10 sont dans les 13 entreprises ayant obtenu les meilleures notes selon notre évaluation Le secteur automobile Pratique le Right First Time : Réflexion sur la recherche des causes des défaillances et travail coopératif avec les opérateurs et les services supports Industrie automobile Secteur agroalimentaire Secteur des biens intermédiaires Secteur des biens d'équipement Audits qualités ponctuels et/ou murs de qualité en fin de chaîne

13 Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Résultats : Lean et SI Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion Les entreprises mettent-elles leur SI au service de leur démarche lean ? Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leur efforts lean : Équipement : 54 % des entreprises disposent d'indicateurs automatisés pour remonter les causes des défaillances Comportement : 13 % des entreprises annoncent aller chercher les causes racines des problèmes pour les éliminer Équipement : 82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité Comportement : 62 % des entreprises mènent un travail coopératif autour de la qualité Équipement : 33 % des entreprises sont équipées d'outils multimédia (photos, vidéos, plans) pour communiquer autour de la qualité Comportement : 3 % des entreprises partagent ces photos/vidéos avec les opérateurs - Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean - Peu de recours au SI dans la modification des process Relation fournisseur : 64,2% des entreprises gèrent leur relation fournisseur à l'aide du mail contre 20,7% qui pratiquent l'EDI. Relation client : 2% disposent de Kanban avec leur client. 30 % pratiquent l’EDI, et 64% gèrent leur relation client par mail Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain

14 Conclusion : Ce qu’il faut retenir…
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion Le lean en France Les entreprises ont retenu du lean : → la qualité → la baisse des stocks → le Kaizen Les entreprises insistent moins sur : → la réactivité → la mise en flux → la standardisation du travail sur une analyse terrain des bonnes pratiques Le secteur automobile pratique le Right First Time et devance les autres industries Lean et SI Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leurs efforts lean : - Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean - Peu de recours au SI dans la modification des process - Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain

15 [Annexe] 14 principes de Liker
Principe 1 : Fonder ses décisions managériales sur une philosophie à long terme, et en accepter les coûts à court terme Principe 2 : Créer un flux continu dans ses processus pour faire apparaître les problèmes. Principe 3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surproduction. Principe 4 : Lisser les activités (Heijunka) Principe 5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la volonté de tout arrêter si besoin pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent niveau de qualité dès le premier produit. Principe 6 : La standardisation du travail est la base de l'amélioration continue et de l'implication du personnel. Principe 7 : Le management visuel permet de s'assure que les défauts ne restent pas cachés. Principe 8 : N'utiliser que des technologies testées et éprouvées dans les processus de fabrication. Principe 9 : Développer des leaders qui comprennent le travail dans le détail et qui incarnent par leur attitude a philosophie de l'entreprise. Principe 10: Recruter et former un personnel de qualité exceptionnelle, organisé en équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise. Principe 11: Respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et les aidant à s'améliorer. Principe 12: Aller soi-même voir ce qui se passe sur le terrain afin de comprendre les situations pratiques (Genchi Gembutsu). Principe 13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options. Principe 14: Devenir une organisation apprenante par une réflexion au fil de l'eau (Hansei) et l'amélioration continue (Kaizen)

16 [Annexe] Reformulation des 14 principes en 4 thèmes
1) la valeur : - Valeur ajoutée définie du point de vue du client Écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production 2) le schéma de production : Tirer sa production en fonction de la demande Standardiser les tâches productives pour engager de l’amélioration continue - Entretenir une relation partenariale riche avec ses fournisseurs 3) l’attitude managériale : - Éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent Réfléchir et à proposer des améliorations du système productif Aller « sur le terrain » pour faire des diagnostics efficaces (genchi genbutsu) - Prendre des décisions par consensus 4) la stratégie à long terme : Privilégier les enjeux de long terme - Rechercher en permanence l’excellence.