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Les groupes stratégiques: analyse structurelle à lintérieur des secteurs Stratégies concurrentielles DESG 4-460.

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1 Les groupes stratégiques: analyse structurelle à lintérieur des secteurs Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2 Caractéristiques des principaux concurrents zOptions stratégiques ySpécialisation xétendue de la gamme xsegments de clientèle xzones desservies yImage de marque ySélection du circuit de distribution yQualité du produit

3 Caractéristiques des principaux concurrents zOptions stratégiques (suite) yDomination technologique xleader ximitateur yIntégration verticale yDomination par les coûts yPolitique de prix yRapports avec la société-mère

4 Carte et choix des dimensions stratégiques (étape 1) zRetenir les dimensions qui déterminent les obstacles à la mobilité zAussi, celles qui névoluent pas ensembles zIl nest pas nécessaire davoir des variables «continues» sur les axes zOn peut dresser plusieurs cartes pour un même secteur à laide de diverses combinaisons stratégiques

5 Les groupes stratégiques zDéfinition «dun groupe stratégique» ySe compose de lensemble des firmes dun secteur qui suivent la même stratégie, ou une stratégie voisine, selon toutes les dimensions stratégiques zPourquoi plusieurs groupes stratégiques? ydifférences entre les F/F initiales des firmes yépoques dentrées différentes yobjectifs et position différentes face aux risques yune fois les groupes formés, les firmes du même groupe se ressemblent beaucoup

6 Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique Groupe A Groupe C Groupe D Spécialisation Intégration verticale Gamme complète Gamme étroite Poussée Assemblage Groupe F Groupe B Groupe E

7 Obstacles à la mobilité (étape 2) zPrincipales sources dobstacles à la mobilité yÉconomies déchelle yDifférenciation de produits yCoûts de transferts yAccès aux circuits de distribution yCapitaux nécessaires yPolitiques des pouvoirs publics zObstacles protègent les firmes dun groupe ycontrer firmes extérieures au secteur ychangement de position dun groupe à lautre

8 Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3) zLe pouvoir est différent dun groupe à lautre yDifférentes stratégies peuvent les rendre +/- vulnérables aux: fournisseurs, clients quils partagent en commun ystratégies qui peuvent impliquer des négociations avec des fournisseurs et des clients différents, dont le pouvoir diffère

9 Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3) Pouvoir des clients et groupes stratégiques Pouvoir des fournisseurs et groupes stratégiques Groupes stratégiques

10 Évaluer la position relative de chaque groupe stratégique face aux produits de remplacement (étape 4) Produits de remplacement Groupes stratégiques

11 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) zFacteurs et force des interactions entre groupes stratégiques ylinterdépendance sur les marchés ou lampleur des chevauchements entre les clientèles visées yla différenciation des produits entre chaque groupe yle # de groupes stratégiques et leur dimension relative yla distance stratégique entre les groupes ou lampleur des divergences stratégiques

12 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes A D Dimension stratégique clé Segment de clientèle visé B C Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. G F E

13 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) zLinterdépendance des groupes stratégiques yPlus linterdépendance est forte, plus la rivalité sera intense yQuand différents segments sont visés, la rivalité entre les groupes sera moins intense yPlus les produits sont différenciés, moins la rivalité est intense yPlus les groupes sont nombreux, et de dimension égale, plus lasymétrie de leur stratégie va intensifier la rivalité entre les groupes

14 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) zLa distance stratégique se rapporte à lampleur des divergences entre les stratégies des groupes, qui tiennent aux variables clés yimage de marque ydomination par les coûts yprédominance technologique yetc. zPlus la distance est grande, plus les escarmouches entre les firmes concurrentes ont des chances dêtre sérieuses

15 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes A D Dimension stratégique clé Segment de clientèle visé B C Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. G F E

16 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes zAxe horizontal ysegment de la clientèle et mesure des interdépendances sur le marché zAxe vertical yautres dimensions stratégiques clés zLes «lettres» indiquent les groupes stratégiques zLes dimensions des groupes sont proportionnels à la part de marché globale des firmes du groupe

17 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes zLa manière dont les stratégies sont représentées exprime yla configuration de leur stratégie densemble yles différences dans le mode de représentation correspondant à leur distance stratégique

18 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes zLecture du schéma yle groupe «D» est plus à labri des actions des concurrents que le groupe «A» yle groupe A compétitionne avec les groupes «B» et «C» xils ont la même taille xils ont des stratégies différentes xmais visent le même segment de base yle groupe «D» vise un segment différent, et interagit avec les groupes «E» et «F» x«E» et «F» sont plus petits xils suivent des stratégies plus proches

19 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes A D Dimension stratégique clé Segment de clientèle visé B C Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. G F E

20 Lindustrie de la volaille 90 % produits de commodités, indifférenciés sans marque, etc. 10% surtransformés Intégration verticale: amont et aval Segments desservis: traditionnels et cos- mopolite Réseaux découlement: détaillants (magasins, entrepôts), HRI, industriel Marché géographique: province, Montréal, régions périphériques Éleveurs doiseaux plans conjoints, conventions dappro. Prix, volume fixe Accès à matière 1e 1 million d oiseaux/ semaine: éc. d éch. $$$ et nouveaux seg. Libre entrée et produits surtransformés Marché industriel 10% volaille, FMN firmes préparation produits alimentaires Détaillants 70% volaille forte concentration lost leader grande sensibilité au prix (75% volaille en solde) livraison entrepôt vs magasin (accroît larène concurrentiel) HRI 20% volaille, spécif. marché + stable qualité et service fidélité supérieure

21 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Spécialisation Intégration verticale Gamme complète Gamme étroite PousséeAssemblage

22 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Spécialisation Intégration verticale Gamme complète Gamme étroite PousséeAssemblage

23 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Spécialisation Intégration verticale Gamme complète Gamme étroite PousséeAssemblage


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