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Performance de la Maintenance Améliorez les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance 2010 20101.

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1 Performance de la Maintenance Améliorez les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance

2 Vous souhaitez… 20102

3 Nous vous aidons à faire un diagnostic objectif des enjeux de votre Maintenance. Le diagnostic de lexistant se réalise avec les équipes de nos clients. – Cette co-implication est indispensable pour assurer lappropriation par les opérationnels des résultats du diagnostic et donc des actions de progrès qui en découlent. Ce diagnostic interactif permet dobtenir un consensus de léquipe sur: – Les écarts actuels de performance par rapport aux objectifs du site et aux benchmarks. – Les points forts. – Les axes de progrès prioritaires. Pour y parvenir, le diagnostic porte sur: – Lorganisation, les processus et les procédures de travail actuels. – Les systèmes de pilotage (formulation, déclinaison et suivi des objectifs). – Les compétences techniques et managériales. – Les comportements de management

4 Vue densemble dun Diagnostic Maintenance Vue densemble dun Diagnostic Maintenance (à adapter selon les besoins et objectifs spécifiques de chaque entreprise). Benchmarking financier, organisationnel et opérationnel Sensibilisation rapide de la chaîne hiérarchique de la Maintenance: Résultats du benchmarking Bonnes pratiques de maintenance Étapes Livrables Diagnostic détaillé avec lencadrement Maintenance: Des processus Des systèmes de pilotage De lorganisation Des performances Des comportements de management Analyse des compétences maintenance Construction dun plan de progrès: Activités Moyens Délais Résultats Identification des grands écarts Input pour la sensibilisation de lencadrement 1 ère prise de conscience du besoin de « changer » Acceptation du « sens » du diagnostic détaillé Identification détaillée des écarts Compréhension du lien entre les « bonnes pratiques » et les performances Validation du besoin de « changer » Identification des écarts de compétences Différents scénarios de mise en œuvre Calcul du Retour sur Investissement Synthèse intermédiaire Un diagnostic de 1 à 4 semaines selon la complexité du site et la profondeur du diagnostic.

5 Notre référentiel: les 3 processus majeurs de Maintenance Processus Court Terme Processus Moyen Terme Processus Long Terme Réalisation des interventions Fiabilisation des installations Maîtrise du cycle de vie

6 « Réalisation des interventions »: gains attendus Réaliser les interventions correctives dans les délais négociés avec la Production (U0, U1, U2,…). Respecter les plannings de réalisations des interventions préventives. Intervenir correctement du premier coup (formation technique, qualité du diagnostic…). Maîtriser les délais et la réactivité dintervention: Coûts de personnel interne et externe: - Planifier et préparer les interventions. - Identifier et traiter les temps sans valeur ajoutée. - Maîtriser les coûts et les performances des sous- traitants. Coûts des fournitures industrielles: - Assurer de bonnes conditions de stockage. - Maîtriser les consommations de pièces. - Maîtriser les prix unitaires dachat des fournitures consommées. Maîtriser les coûts dintervention:

7 « Fiabilisation des installations »: gains attendus Identifier continuellement les défaillances les plus coûteuses et les plus pénalisantes sur la production. Comprendre et supprimer les causes de ces défaillances. Intervenir non seulement sur les causes Techniques, mais aussi sur les causes Organisationnelles et Humaines des pannes. Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses. Analyser les Pannes (root cause failure analysis) Identifier régulièrement les installations les plus pénalisantes. Réaliser des AMDEC courts, ciblés et efficaces sur ces installations. Faire évoluer en conséquence les plans de préventifs, les compétences des personnels de maintenance et de production, les modes opératoires de maintenance et de production, les stocks de pièces de rechange, les redondances,… Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses. Anticiper les pannes (AMDEC)

8 « Maîtrise du cycle de vie »: gains attendus Définir la politique de maintenance des installations. Maîtriser le Coût Global de Possession des investissements. Définir et mettre en place avant le démarrage des installations: - les informations techniques. - les modes opératoires. - le classement des équipements selon leur criticité. - les programmes initiaux de maintenance préventive. - la dotation initiale de pièces de rechange. Maîtriser les débuts de vie des installations: Identifier les équipements arrivant en fin de vie. Piloter les coûts globaux de possession des installations: - Pertes de production. - Coûts de maintenance. - Obsolescence. - Amortissements. Maîtriser la fin de vie des installations:

9 incontournable forte Les performances de chaque processus reposent sur un ensemble de « bonnes pratiques de maintenance ». Les performances de chaque processus reposent sur un ensemble de « bonnes pratiques de maintenance ». (ex: bonnes pratiques associées au processus de réalisation des interventions) Influence : Equipements critiques Données Historiques Planning hebdo- madaire Suivi quotidien Intégration nouveaux équipements Maintenance systé- matique Modes opératoires Gestion des "mauvais acteurs" Vision et politique de mainten. Gestion des compétences Interface avec la production Coûts de maintenance Suivi à intervalles courts 5 "S" Information technique Demandes dintervention Sécurité Suivi hebdo- madaire Performance de lorganisation Veille technologique GMAO Maintenance condition- nelle Maintenance Prévention Achat des fourn. Indus. et outils Dotation des stocks Conserv. des fourn. indus. Déclinaison des objectifs Gestion des arrêts progra- mmés Plan à long terme Visibilité à moyen terme Pertinence des indicateurs Engagements Prod / Maint. Politique et Gestion des sous-traitants Conservation des outils Planning quotidien Optimisation financière des stocks faible négligeable 20109

10 Nous accompagnons également vos équipes dans la mise en place des plans de progrès. Co-pilotage du projet de changement. Renforcement des bonnes pratiques de management ciblées selon les enjeux identifiés. Clarification des processus et des responsabilités opérationnelles. Renforcement des systèmes de pilotage et des comportements de management. Accompagnement dans la mise en œuvre. Appropriation par les opérationnels pour des résultats durables

11 Autres modes dintervention: La Politique de Maintenance. Accompagner vos équipes dans la définition de lensemble des activités de maintenance à réaliser sur un équipement: – Maintenance préventive. – Maintenance prédictive. – Pièces de rechange à tenir en magasin. Cet accompagnement permet de définir la politique de maintenance de l'équipement: – Découpage fonctionnel et technique. – Arbres de défaillance. – Gammes et plans de préventif. – Gammes et plans de prédictif. – Pièces de rechange à stocker. – Techniques et moyens de contrôle. Ces études permettent aussi de définir des actions complémentaires: – Grosses opérations de remise en état. – Conditions de stockage des pièces de rechange. – Procédures de conduite. – Procédures spécifiques de maintenance. – Outillage spécifique. – Actions de fiabilisation à mener. – Programme de formation des opérateurs et mainteneurs. Gains attendus: – Augmentation des TRS. – Réduction des coûts

12 Autres modes dintervention: TPM. Accompagner vos équipes (par du conseil et/ou de la formation) dans la mise en place des 4 piliers fondamentaux de la TPM: – Chasse aux pertes. – Maintenance autonome. – Maintenance planifiée. – Amélioration des connaissances et du savoir-faire. Les gains liés à la mise en place d'une démarche TPM sont nombreux: – augmentation des TRS. – diminution de la fréquence des pannes (gain de fiabilité). – meilleure réactivité en cas de panne. – prise en main par les opérateurs de production des activités de maintenance de niveau 1 et 2. – meilleure organisation de la maintenance préventive. – diminution des coûts de maintenance. – amélioration du service client. – amélioration de la motivation des opérateurs de production et des techniciens de maintenance. – développement des compétences métier de ces deux population. – une meilleure reconnaissance de la valeur ajoutée de la maintenance au sein de l'entreprise."

13 Autres modes dintervention: Maîtrise de la sous-traitance de maintenance: – Audits de contrats de maintenance. – Accompagnement dans la mise en place de contrats et des plans de progrès associés. Maîtrise des grands arrêts: – Audits des processus et des systèmes de pilotage des grands arrêts. – Accompagnement dans la mise en place dactions de progrès. Maîtrise du Coût Global de Possession: – Formation – Accompagnement dans la construction du cahier des charges, la maîtrise de lintégration et le pilotage des fins de vie. Diverses formation spécifiques et accompagnement post-formation: – Les fondamentaux du management de la maintenance et de la production. – Le diagnostic opérationnel du couple maintenance / production. – La gestion des stocks de maintenance. – AMDEC & RCFA – maîtriser sa fiabilité. – Externalisation des activités maintenance. – Le droit en maintenance

14 Ces missions sont pilotés par Renaud Cuignet. Profil : – Directeur et fondateur de RC Management. – 18 ans dexpérience dans le conseil en management opérationnel, lamélioration des performances opérationnelles et financières de sites industriels. – Auteur du livre « Management de la Maintenance », Dunod 2002 et 2007 – Auteur dun référentiel de bonnes pratiques de management dactivités de maintenance industrielle, intégré dans le livre pré-cité. – Auteur dun référentiel de bonnes pratiques de pilotage de contrats de maintenance industrielle et de maintenance tertiaire. – Administrateur membre du bureau de lAFIM (Association Française des Ingénieurs et Responsables de Maintenance) depuis – Chargé de cours au Mastère Management de la Maintenance de lENSAM Paris depuis Missions damélioration des performances maintenance / production réalisées chez : – Manufacturier: Heineken, Wagon Automotive, Bosch Systèmes Diesel, Snecma, Areva T&D, Crown, Les Fermiers Landais, EADS Socata, Tecalemit Aerospace, Philips Lighting, Cruz Campo, Renault DAV, Coca-Cola, ICI Paints, Michelin, Bosal, Delsey, Pains Jacquet, General Motors, Klaxon, Charmilles Technologies,… – Processus continu: Arcelor Mittal, M Real, Total Raffinage, Shell Raffinage, Mobil Raffinage, Total Petrochemicals, Total Exploration Production, Rhodia, Aventis Pasteur, Aventis Pharma, Cabot, BASF, Gaz de France, Sogerail, Hoogovens Myriad, Ciments Holcim, BP Chemicals, Tembec,… – Autres: SNCM, Vinci Energies

15 Nous sommes à votre disposition pour échanger plus en détail sur ces sujets et trouver la réponse la mieux adaptée aux préoccupations actuelles de votre entreprise. rc management 1, rue de Stockholm PARIS : Siège social: 12, rue de Harcet Biarritz Siret: www.rcmanagement.fr


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