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Lancement Détermination des objectifs chiffrés Analyse de lexistant Remise en cause Proposition et reconfiguration Mise en œuvre.

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2 Lancement Détermination des objectifs chiffrés Analyse de lexistant Remise en cause Proposition et reconfiguration Mise en œuvre

3 Organiser le projet de reengineering et officialiser le démarrage Détermination du périmètre et objectifs généraux Découpage en sous-processus Constitution de la structure projet Lancement du projet

4 Cerner les limites du processus à reconfigurer, prendre en compte les objectifs généraux du projet, identifier les acteurs Périmètre du processus Préciser la longueur et son domaine dapplication : Processus Acteurs concernés par le processus Fournisseurs ActeursClients Service Fourni Exigences Contraintes Exigences Contraintes

5 Découper un processus complexe en sous-ensembles, afin de ramener le projet à une taille plus humaine Principes du découpage Découper le processus de manière à obtenir un temps de traitement plus court Constituer une équipe de projet pour chaque sous-processus Limiter le nombre de sous-processus Bien délimiter le champ d action de chaque processus Techniques Sous processus En longueur Sous processus En largeur

6 Equipe de Projet Constituer la structure de reenginereing Clients Comité de Pilotage Direction Générale Chef de Projet Directeur de processus Directions concernées par le processus Unique Déjà nommé Unique, constituée par les directions

7 Déterminer les points à améliorer de manière significative : pas de Reengineering sans objectifs chiffrés Description Générale Recueil des attentes des clients Choix des indicateurs Benchmarking Objectifs

8 Permettre aux membres de léquipe projet d avoir un aperçu global du processus, représenté schématiquement Schéma Synoptique Général Décrire lenchaînement actuel des tâches sur les circuits du processus actuel. Approfondissement de la connaissance des clients Affiner lidentification des clients déterminés lors de la phase #1. Organisation de la documentation Sassurer que nous disposons de toute la documentation nécessaire au projet, afin de faciliter laccès à linformation.

9 Situer la performance actuelle de l entreprise et les performances à atteindre Attentes clients Réclamations Groupes Miroirs Enquête client Echantillons de clients afin de faire ressortir leurs attentes Mise en évidence des insatisfactions majeure décelées

10 Mesurer la performance de l entreprise Recensement des principaux indicateurs d activité du processus Temps Total de Traitement (TTT) Temps Réel de Traitement (TRT) Effectifs nécessaires au processus Coût du processus Attention : Si TTT#TRT, rupture de charge, file dattente Si TTT=TRT, ne veut pas dire que tout va bien Traduction des attentes clients en indicateurs qualité Se baser sur lanalyse des réclamations pour déterminer les indicateurs de qualité. Mesure des indicateurs de qualité Déterminer un responsable dindicateur, ainsi que les modalités et la fréquence de mesure, afin dobtenir un indicateur fiable.

11 Comparer nos performances à celles des entreprises concurrentes pour compléter nos informations Définition Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s assurer une supériorité. Mise en œuvre Identifier les sources de comparaison Déterminer les méthodes utilisées en regard des performances obtenues Comparer avec lentreprise

12 Fixer les objectifs de progrès Concurrents et autres entreprises Processus Clients du processus BenchmarkingStatistiques d activité documentation Réclamations, groupes miroirs, enquêtes Indicateurs et objectifs Etat à atteindreEtat actuel Les autres

13 Décrire en détail les circuits du processus, transmettre linformation aux protagonistes, critiquer lorganisation Description détaillée Critique de lorganisation actuelle Collecte des dysfonctionnements Analyse des dysfonctionnements

14 Décrire en détail le processus, comprendre les attentes des clients, identifier les métiers et compétences nécessaires Tableau d analyse du processus. Décrire les tâches de manières interactives, en suivant le déroulement chronologique du processus. Ceci nécessite une parfaite connaissance du processus de la part des protagonistes. Lordinogramme. Chaque membre du groupe prépare sa propre description des circuits avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir confronter les différents résultats. Les outils Workflow. Utiliser des logiciels connus (Ms Project, Méprocad) afin de décrire les enchaînements dopérations, en utilisant un niveau de détails adapté au processus.

15 Identifier les dysfonctionnements actuels du processus concerné Les dysfonctionnements par rapport à un référentiel Normes de certification ISO Normes de profession Normes des organisations des consommateurs Performances des concurrents Les dysfonctionnements découverts par l équipe projet Les dysfonctionnements vont sauter aux yeux des membres de léquipes projet. Les dysfonctionnements issus de la relation Clients/Fournisseurs Mettre en confrontation les attentes et les contribution liées au rapport clients/fournisseurs afin de se mettre sur la «même longueur donde».

16 Associer le maximum de collaborateurs au diagnostic du processus Diffusion de fiches de suggestions Après explication des objectifs du reengineering, chaque membre de l équipe de projet diffuse des fiches de suggestions à chacun de ses collaborateurs. Réunion au sein des services Chaque service concerné se rencontre afin de discuter des dysfonctionnements rencontrés lors du déroulement du processus.

17 Approfondir et analyser les dysfonctionnements mis en évidence par léquipe projet ou collectés sur le terrain Approfondissement des dysfonctionnements QQOQCP Diagramme causes/effets Feuille de pointage Diagramme de Paretto Documentation des dysfonctionnements Synthétiser chaque dysfonctionnement grâce à une fiche standard permettant la description précise du problème et un accès rapide à linformation. Mise en œuvre des actions immédiates Les dysfonctionnements simples seront résolus immédiatement, sans attendre la reconfiguration.

18 « Nous sommes dans un monde nouveau, donc nous devons avoir une nouvelle manière de pensée » R.W. Emerson Synthèse Recherche de solutions Choix des actions

19 Synthèse des dysfonctionnements Létude peut permettre de découvrir 50,80, voire plus de 100 dysfonctionnements. Regrouper les dysfonctionnements par causes. On constate ainsi 5 à 10 dysfonctionnements

20 Recherche de solutions La recherche de solutions est avant tout une affaire d imagination et de méthode. Limagination La méthode Il faut «changer de lunettes», afin de voir lentreprise différemment Faire simple Prévoir le futur Remettre en cause les idées reçues en terme de performances Prêter une attention particulière aux besoins de clients Saffranchir des contraintes actuelles Remettre en cause les principes dorganisations

21 Présenter toute les propositions au comité de pilotage Présentation et choix des actions Atteinte des objectifs fixés Bilan économique de la solution Nature des gains Délais prévisibles de mise en œuvre Evaluation des risques Coût dinvestissement Mise en évidence des nouvelles compétences requises Le tableau de bord du processus Indicateurs de qualité (attentes clients) Indicateurs dactivité (performance interne) Indicateurs de suivi de dysfonctionnement

22 Rendre les actions de reconfiguration opérationnelles Préparation du terrain Organisation de la mise en œuvre Suivi de la reconfiguration Amélioration permanente du processus

23 Se préparer à répondre aux résistances qui risquent de freiner la mise en œuvre du projet La personnalité Les habitudes La peur de linconnu La répétition du succès Préférence pour la stabilité Perception sélective Satisfaction des besoins Identification à la situation existante Le système social Le mode d introduction du changement Conformité aux normes Cohérence du système Les intérêts acquis Le caractère sacré des choses Rejet de ce qui est étranger Respect des personnes et des compétences Temps et moyens fournis pour sadapter au changement Crédibilité de lagent

24 Programmer la réalisation des actions de reconfiguration, définir les responsabilités, prévoir les formations Responsables de la mise en oeuvre Priorités de mise en oeuvre Formation du personnel Organiser la mise en œuvre par actions successive, et non par actions simultanées. Bâtir un plan de formation adapté au planning de réalisation des actions. Mise en place par léquipe de projet Démultiplication de la mise en œuvre

25 Piloter et réaliser le bilan de la reconfiguration du processus Sassurer de la mise en œuvre des solution dans les bonnes conditions. L heure de vérité ! Mesurer limpact global des actions mises en place Calculer le retour sur investissement Identifier les leçons à tirer pour les futures reconfigurations

26 Eviter les dérives éventuelles, améliorer encore la performance du processus Les habitudes sont tenaces, les anciennes pratiques sont coriaces et risquent de réapparaître Temps Amélioration ReengineeringAmélioration continue

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