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INSTAURATION DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LUNIVERSITE ABDEMLEK ESSADI- TETOUAN MAROC MM.Lahcen DASSAR & Abdellah CHICHI - GISCUF - 19-23 juin 2007 Genève-

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1 INSTAURATION DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LUNIVERSITE ABDEMLEK ESSADI- TETOUAN MAROC MM.Lahcen DASSAR & Abdellah CHICHI - GISCUF juin 2007 Genève- Suisse

2 Plan de la présentation LEnseignement Supérieur au Maroc en chiffres Présentation de luniversité Contexte national: la fonction public Concept de la qualité dans lenseignement supérieur Contexte concurrentiel de lUAE Résultat de lenquête sur lanalyse organisationnelle du travail Élaboration des fiches de poste de travail et leur apport sur la gestion et lamélioration de la qualité de lUAE Démarche qualité de luniversité selon lapproche processus Conclusion

3 LEnseignement Supérieur au Maroc en chiffres

4 Présentation de lUniversité Date de création : 1989 ( Noyau: 1982) 10 établissements + la Présidence Etudiants dont 289 étrangers Thésards (113 doctorats) 52 Bourses dexcellence 653 Enseignants chercheurs 424 Administratifs et techniciens 6 Campus à Tétouan Tanger et Larache m² de locaux Les chiffres clés

5 Centralisation des décisions de création de poste et de gestion financière Manque de lisibilité dans les missions et attributions dans la plupart des fonctions avec chevauchement de celles-ci Inadéquation entre les besoins et les affectations avec un effectif pléthorique du personnel non qualifié Un système de récompense et de promotion basé sur le statut et lancienneté au lieu des résultats, de mérite et de compétence Absence dune gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Pression pesante dun syndicalisme archaïque entravant toute grande réforme et alimentant la résistance naturelle aux changements chez le personnel Mais aussi des aspects liés aux considérations émotionnelles et aux enjeux de pouvoir induites par toute tentative de changement. Contexte national de la fonction public

6 Marché du Travail Bacheliers Lauréats professionnels Système de lenseignement supérieur Ressources humaines -Corps enseignant (chercheurs et non chercheurs) - Personnels administratif et technique R. matérielles et financières -Infrastructures daccueil -Equipement -Budget de fonctionnement Cadre institutionnel et juridique (Loi 01-00) -Instances de gestion, de régulation et de coordination universitaires -Partage de pouvoir (autonomie, gouvernance) Organisation pédagogique -Système LMD -Système semestriel et modulaire -Programmes, contrôle continue et Passerelles -Normes pédagogiques (Normes physiques, Normes dencadrement) Diplômés (Outputs) Appui à lenseigneme nt supérieur -Social (cités, ONOUSC) -Culturel (manifestations) -Sportif (complexes…) Chômage (Inputs) Facteurs intervenant dans la qualité de lenseignement supérieur Concept de la qualité dans lenseignement supérieur

7 Contexte concurrentiel lUniversité Abdelmalek Essâadi ATOUTS DE lUAE Expertise interne assez élevée Appui du projet TEMPUS Engagement du président Et des chefs des établissements Développement de lUAE à lére de la réforme Autonomie de luniversité Haut niveau dinstruction Des opérateurs

8 Le changement sollicité est organisationnel et repose sur: - lorganisation de la fonction RH et son intégration dans un système de gestion et damélioration de la qualité est stratégique visant lamélioration du fonctionnement de luniversité par limplantation dune démarche qualité selon lapproche processus (ISO 9001, 9004) et doit: - être vaste, profond et consensuel - préserver léquilibre et lintégrité du système

9 Organisation du travail et optimisation des ressources humaines ENQUETE Population ciblée et % de participation Etb. PUAEFLSHFPFSFSTFSJESERFSTENCGENSATTOTAL Population Participants % de participation 100%50%100%98%100%67%96%51%100%82% Élaboration dun questionnaire individuel sur lanalyse organisationnelle de la fonction par le Réseau des Secrétaires Généraux, revu par le Comité Qualité puis par des experts internationaux. Le questionnaire a porté sur: La nature du travail et le temps qui y est consacré quotidiennement Liens hiérarchiques et fonctionnels de lopérateur avec ses collègues Fréquence, type et nature de contact entre les opérateurs et parties intéressées.

10 Tâches et activités formulées par les opérateurs

11 Le Chef détablissement est fortement sollicité Le SG est sollicité en troisième lieu…

12 Problèmes relevés

13 Solutions proposées Organisation du travail 21% Formation continue et stages 32% Unifier et simplifier les procédures 3% Attributions 10% Intranet pour communiquer entre réseaux 7% Informatisation & Logiciel 14% Tables rondes :autocritique et analyses 7% Egalités des droits et obligations 3% Besoins dencadrement 3% Solutions proposées

14 Étapes réalisées du projet Constitution dun comité de pilotage au niveau de luniversité –Formé par les chefs des établissements, les responsables qualité et présidé par M. le président Constitution des comités qualité des établissements Nomination des responsables qualité Elaboration et communication de lengagement des directions dans le projet qualité avec: –Définition des périmètre daction –Définition des planning prévisionnels de réalisation du projet Identification des processus clés de chaque établissement et désignation des pilotes de processus Tenue de séance de sensibilisation et de formation au profit de tout le personnel des établissements

15 Fiche de Poste de travail « Pour déterminer les caractéristiques formelles et informelles de tâches qui vont être accomplies par les opérateurs, y compris les relations interpersonnelles que lon attend deux et les interdépendances que crée lexécution de la tâches avec dautres personnes situées à lintérieur ou à lextérieur de lorganisation. » Hellriegel, Slocum, Woodman. Mais aussi: veiller sur la coïncidence de lorganigramme hiérarchique et fonctionnel avec la cartographie des processus La plus part des cas, le niveau de coïncidence est élevé entre services existants est processus (le pilote de processus et le chef de service) Si lapproche processus et transversale, la responsabilité est incombée au responsable du résultat du processus Renforcer linterdépendance séquentielle et linterdépendance réciproque des tâches

16 Apport des fiches de postes de poste de travail dans la gestion et lamélioration de la qualité de lUAE Edifier des bases solides pour asseoir une bonne démarche qualité Clarifier les missions et les responsabilités de chaque acteur afin de préparer des éventuelles modalités des évaluations dans le futur proche Se servir des profils décrits dans ces fiches de poste de travail pour le processus de recrutement des nouvelles compétences Renforcer les moyens de sensibilisation sur le projet qualité des établissements Initier le personnel aux méthodes de rédaction des documents qualité (formation dans laction) Éviter la rigidité des postes et la standardisation du travail Rendre les tâches aussi motivantes que significatives en développant le sens dinitiative

17 Démarche qualité selon lapproche processus Phase dimplantation - Identification des processus clés - Formation et implication du personnel clé dans les processus - Description et analyse détaillée des processus - Élaboration des documents associés - Établissement des éléments de maîtrise et des indicateurs de performances - Formalisation des processus Phase de suivi ( en cours) - Développement des mesures internes et un système de retour - Évaluation de la pertinence des objectifs fixés par rapport à la satisfaction des parties intéressées - Vérification de latteinte des objectifs opérationnels Phase dajustement après maturation (futur) - Réalisation des revues périodiques - Modification de laffectation des ressources humaines - Actualisation des objectifs - Affinement des indicateurs de performance - Évaluation de limpact du changement sur lactivité et les clients (parties intéressées)

18 Lapproche processus nous permettra de: Améliorer en permanence les services Atteindre les objectifs stratégiques de la présidence et de la direction Améliorer la communication interne et évoluer vers une organisation transversale Motiver les équipes autour dun projet commun Définir les responsabilités et autorités Définir les ressources nécessaires pour obtenir la conformité du service rendu Identifier les dysfonctionnements Maîtriser les activités présentant des risques Mesurer lefficacité et lefficience Renforcer la culture client / usager

19 Conclusion La synergie entre les outils pertinents de la gestion des ressources humaines et lapproche processus peut constituer un modèle dimplantation efficace dune démarche qualité dans les universités marocaines. En adaptant le modèle ISO 9001 au contexte de luniversité pour appréhender la démarche qualité, les transformations et limpact sur lorganisation permettent des observations plus complètes. La démarche qualité mise en œuvre est redéfinie comme un outil dont la finalité est la satisfaction équitable de chaque acteur (clients externes et acteurs internes à lorganisation).

20 MERCI DE VOTRE ATTENTION


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